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[摘 要]成功的项目管理不仅能够使得人力资源达到优化配置，提高工作效率，更能规避风险，创造更多利润。中小营销型企业如何通过引进项目管理来提升营销效率，推动企业科学发展，已成为越来越多企业迫切需要研究和实践的问题。
[关键词]项目管理；营销型企业；运用研究
当今世界，随着经济全球化的飞速发展，带动了企业组织结构和形态的急剧变化，而项目管理在这种变化中起到了越来越重要的作用。成功的项目管理不仅能够使得人力资源达到优化配置，提高工作效率，更能规避风险，创造更多利润。因此，項目管理在各行各业引起了高度重视，项目管理的理念也被越来越多的人所接受。项目管理在多年的实践发展中不断完善，综合了许多现代化的分析方法，内容越来越丰富，运用越来越广泛，例如项目时间管理、项目质量管理和项目风险管理等，都对企业生产和经营活动带来深刻地影响。本文试图通过对广西QM电子仪器有限公司（以下简称“QM公司”）在引进项目管理来提升营销效率方面的研究，进一步探讨项目管理理论在营销体系中能否适用以及如何有效提升营销项目管理效率等问题，以期对推动企业科学发展起到借鉴作用。
一、项目管理的基本定义
项目管理就是针对项目的一种系统管理法，它需要一个临时性的特定组织来实施，并对项目进行科学合理的计划、组织、协调和操作，从而保证项目在整个过程中达到动态的管理和资源配置的合理性与优越性。它以项目经理责任制为基础，围绕计划、组织、进度、费用和质量五个方面的基本任务进行。任何一个项目都会受到时间、规模和成本三个因素的影响，而项目管理的目的就是权衡时间、规模和成本这三者之间的关系，寻找到一个最佳平衡点，使得每一个项目利益相关者都能够满意。
项目管理包括项目组织和项目控制两个部分。项目组织是指根据项目的规划，寻找合适的工作人员组成项目团队，让他们对项目进行统筹管理，合理分配资源，充分共享信息，保证项目能够按时按量按质地完成。项目控制是指对项目进行全程的监控，实时更新项目的进度并予以公开，以便每个项目成员能够了解项目现状，进而合理安排人力和调整进度，确保项目沿着设计的路径有序开展。
可以说项目管理实质上是一种具有规律性、科学性、经济性和高效性的管理活动，能够在尽可能短的时间内、尽可能少的费用下和尽可能优的效果上实现预期目标。当前，越来越多的企业尤其是营销型企业开始体会到项目管理的重要意义，甚至出现了一种营销项目化的趋势。
二、QM公司在传统营销模式下发展的基本情况
笔者研究的广西QM电子仪器有限公司（以下简称“QM公司”） 成立于2005年8月，专门从事仪器仪表和工具的经营营销服务工作，代理国内产品有：深圳胜利仪器仪表，深圳伊万科技有限公司、北京远东仪表有限公司，南京天宇电子仪表厂、南京长江无线电厂、合肥华讯电子仪器等品牌。同时还经营国外驰名品牌产品：美国Fluke,惠普、吉时利、雷泰、泰克、日本共立、万用、日置、三和、横河、建伍、法国CA、奥德姆、保珈玛、德国惠美、台湾固纬、泰仕、衡欣AZ等品牌。该公司具有当前中小营销型企业的代表性，即其自身具有很大的局限性，例如资源短缺、资金不足、人员流动性大等问题突出，而这些问题处理的好坏与否，都可能决定其在激烈的市场竞争中能否生存和发展下去。
在将项目管理运用于营销竞争中之前，该公司面临着内外部一系列竞争压力，这些因素既有积极的，同时也有消极的。该公司除了具有公司规模小，结构扁平反应迅速、响应时间短、人员精简、成本优势明显等特点外，还具有在传统营销模式下存在的一些影响公司科学发展的不利因素，主要表现在：
1. 起点低，基础薄弱。QM公司是一家电子仪器代理商，没有属于自己的研发体系，更没有自主知识产权，因而在市场上缺乏核心竞争力。
2. 难以控制营销项目成本。QM公司缺乏先进的成本核算机制，无法在营销机会出现端倪的时候对整个营销项目进行较为精确的预算，成为公司项目管理的一大困扰。
3. 营销项目的决策缺乏科学依据。项目的可行性、风险、预算等内容很大程度上需要依赖于决策者的经验，甚至直觉，容易造成效率的地下和资源的浪费。
4. 组织机构不健全，人员的权责不明。QM公司的组织结构较为模糊，并不是所期望的那种以项目为导向的组织结构，因此也会带来很多问题。
5. 营销项目考核机制不健全。QM公司采用的是时间段跟踪考核方式，这要求项目管理者将项目细分为若干阶段，并为每个阶段设置相应的考核机制，在人工条件下很容易产生纰漏。
6. 营销项目信息化水平低。QM公司内部对信息的管理基本还是处于一种经验判断式的管理模式，对资源动态变化过程的研究缺乏投入。
三、QM公司营销项目管理方案设计的基本思路
营销项目有着明确的启动时间和截止时间，具有清晰的生命周期的特征（如图1）。根据这个特征，整个营销项目又可以分为启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。根据QM公司的基本情况，笔者对该公司营销项目管理进行了新的规划和设计。
（一）重新调整QM公司的内部组织结构，使其内部管理职能更趋科学
如图2所示，重新设计的QM公司内部组织结构具有以下优点：有利于同部门人员的交流和沟通，使得项目获得所有参与部门的知识和技术支持；员工可以同时参与不同项目，提高了人力资源的利用效率；项目经理有集中的权利，可以充分调动各项资源，同时还有利于决策效率的提升，对项目的各个环节的各种状况能够做出最快的响应和应对措施；当公司同时开展多个项目时，可以平衡有限的资源，使得每个项目的进度、成本和质量符合预定要求；有利于将人员和项目进度统筹安排，提升系统效率，避免了牺牲某个项目而完成另一个项目的情况；项目中会有职能部门的人员参与，他们能够在公司规章制度的范围内保障项目的合理性，有利于提升公司高层对项目的掌控力度。
（二）设立营销项目管理办公室（MPMO）强化对项目的具体管理
在营销项目实施的过程中，需要一个系统化和标准化并具体运作管理的决策管理部门——营销项目管理办公室（Marketing Project Management Office．MPMO），它是营销项目的决策中心，是策划项目分析、设计、统筹、考核等事项的核心。该部门重复利用标准化的程序，促进了决策可靠性的提升，降低了项目过程中的各项风险，从而提升了项目成功的几率。
由于营销业务是营销型企业的核心业务，因而MPMO有必要在组织结构中永久存在。对于QM公司来说，MPMO应该由各部门经理、总经理以及外聘专家构成，在构建的过程中，坚持动态性、扁平化的原则，避免出现制度的僵化。
MPMO的构建是一项开创性的工作，没有一个MPMO的模板能够成为统一的、完美的参照体系。因此，必须根据QM公司的实际情况，综合组织需求、人员能力、项目特点等各个方面的因素进行考虑，不断完善MPMO的内容和功能，如战略管理功能、控制功能、知识体系支撑功能和项目的服务功能等。
（三）营销项目管理办公室（MPMO）的主要职责
MPMO的工作包含两个方面：一是从MPMO的几个基本功能入手，对当前的营销项目提供支持；二是对即将开展的营销项目提供支持。主要表现在以下几点：
1.营销项目组织者向MPMO提出建议。
2. MPMO对项目进行可行性分析，对项目计划予以批准或者舍弃。
3.对于已经立项的项目，MPMO任命项目经理，并协助其挑选项目组成员，组建团队。
4.项目经理制定出项目的预算、工期、人員以及考核标准等，上报MPMO进行备案。
5. MPMO定期召开项目阶段性总结会，对于项目的关键点、状态、进程、变更、调整和经费等情况进行统一的控制。
四、依据项目管理理论对QM公司的营销项目进行有效管理的几点说明
在营销项目管理办公室（MPMO）的统一协调下，QM公司可以对营销过程中客户分类、项目分类、项目立项、项目计划、项目责任、项目经费、进度监控和项目评价等方面的各个环节进行有效监控。
（一）要主动根据项目工作分解结构（WBS）对营销项目进行分解，才能确保营销项目的顺利进行
WBS有两种主要形式：产品导向型和活动导向型。根据QM公司的实际情况，我们可以运用活动导向型将营销项目分解为图3 所示。
（二）要根据营销项目分解情况，明确工作职责，规范管理程序，才能有效推动营销项目顺利开展
根据营销项目分解情况，我们可以进一步制定营销项目工作列表和营销项目责任矩阵表，从而可以顺利安排项目中的各个具体工作和落实每个成员的具体职责，同时也可以通过营销项目责任矩阵表（图4）来进一步协调营销团队的分工和合作，达到权责分明，统一协调的作用，以提高工作效率。
（三）要对项目实施过程进行全程管理和控制，不断解决存在问题，才能有效地提高工作效率
通过对以上问题的分析和对营销项目的分解、建立责任矩阵表等工作，我们可以从一个方面看出将项目管理运用于营销活动之中后，不仅可以有效强化项目管理过程中的责任意识，而且可以有效地对项目运行全过程进行管理和监控，对项目运行工程中出现的问题及时予以解决，确保营销项目能按照预定计划完成。
（四）要加强内部管理和协调，充分调动员工积极性，才能推动公司科学发展
MPMO的引入实现了公司对营销项目的科学管理、智力支持、技术支持、有效控制和服务。利用WBS将营销项目加以分解，不仅有利于明确项目成员的职责和义务，而且可以利用营销项目责任矩阵，合理定制考核指标体系，实现对项目成员的激励。同时，还可以利用甘特图明确项目进度、利用人力资源负荷图了解人力分配情况，科学合理地将各种项目管理方法和技巧融入公司的各个工作环节，才能推动公司科学发展。
总之，依据项目管理理论对QM公司的组织结构进行相应调整后，项目管理的各项方法已经被逐渐推广到QM公司的日常营销工作中，这不仅提高了公司营销管理的科学性和系统性，而且有效地提升了公司的核心竞争力，优化了公司的资源配置，提高了资源利用效率，推动了QM公司的科学发展。
[参考文献]
[1]蔚林魏.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术,2004，(1)：1—5.
[2]白思俊.项目管理案例教程[M].北京：机械工业出版社，2004.
[3]甄进明.项目管理就是企业的运营管理[J].项目管理技术，2004，
10：14-17.
[4]陈波,叶亮,唐坚.推行企业项目组合管理[J].经济导刊，2007，8.
[5]冯俊文.企业项目管理办公室设计框架[J].项目管理技术，2004，
5：40—41.
[作者简介]苏健（1970—），湖南长沙人，男，桂林电子科技大学研究生，讲师，研究方向：思想政治教育，人力资源管理。
[关键词]项目管理；营销型企业；运用研究
当今世界，随着经济全球化的飞速发展，带动了企业组织结构和形态的急剧变化，而项目管理在这种变化中起到了越来越重要的作用。成功的项目管理不仅能够使得人力资源达到优化配置，提高工作效率，更能规避风险，创造更多利润。因此，項目管理在各行各业引起了高度重视，项目管理的理念也被越来越多的人所接受。项目管理在多年的实践发展中不断完善，综合了许多现代化的分析方法，内容越来越丰富，运用越来越广泛，例如项目时间管理、项目质量管理和项目风险管理等，都对企业生产和经营活动带来深刻地影响。本文试图通过对广西QM电子仪器有限公司（以下简称“QM公司”）在引进项目管理来提升营销效率方面的研究，进一步探讨项目管理理论在营销体系中能否适用以及如何有效提升营销项目管理效率等问题，以期对推动企业科学发展起到借鉴作用。
一、项目管理的基本定义
项目管理就是针对项目的一种系统管理法，它需要一个临时性的特定组织来实施，并对项目进行科学合理的计划、组织、协调和操作，从而保证项目在整个过程中达到动态的管理和资源配置的合理性与优越性。它以项目经理责任制为基础，围绕计划、组织、进度、费用和质量五个方面的基本任务进行。任何一个项目都会受到时间、规模和成本三个因素的影响，而项目管理的目的就是权衡时间、规模和成本这三者之间的关系，寻找到一个最佳平衡点，使得每一个项目利益相关者都能够满意。
项目管理包括项目组织和项目控制两个部分。项目组织是指根据项目的规划，寻找合适的工作人员组成项目团队，让他们对项目进行统筹管理，合理分配资源，充分共享信息，保证项目能够按时按量按质地完成。项目控制是指对项目进行全程的监控，实时更新项目的进度并予以公开，以便每个项目成员能够了解项目现状，进而合理安排人力和调整进度，确保项目沿着设计的路径有序开展。
可以说项目管理实质上是一种具有规律性、科学性、经济性和高效性的管理活动，能够在尽可能短的时间内、尽可能少的费用下和尽可能优的效果上实现预期目标。当前，越来越多的企业尤其是营销型企业开始体会到项目管理的重要意义，甚至出现了一种营销项目化的趋势。
二、QM公司在传统营销模式下发展的基本情况
笔者研究的广西QM电子仪器有限公司（以下简称“QM公司”） 成立于2005年8月，专门从事仪器仪表和工具的经营营销服务工作，代理国内产品有：深圳胜利仪器仪表，深圳伊万科技有限公司、北京远东仪表有限公司，南京天宇电子仪表厂、南京长江无线电厂、合肥华讯电子仪器等品牌。同时还经营国外驰名品牌产品：美国Fluke,惠普、吉时利、雷泰、泰克、日本共立、万用、日置、三和、横河、建伍、法国CA、奥德姆、保珈玛、德国惠美、台湾固纬、泰仕、衡欣AZ等品牌。该公司具有当前中小营销型企业的代表性，即其自身具有很大的局限性，例如资源短缺、资金不足、人员流动性大等问题突出，而这些问题处理的好坏与否，都可能决定其在激烈的市场竞争中能否生存和发展下去。
在将项目管理运用于营销竞争中之前，该公司面临着内外部一系列竞争压力，这些因素既有积极的，同时也有消极的。该公司除了具有公司规模小，结构扁平反应迅速、响应时间短、人员精简、成本优势明显等特点外，还具有在传统营销模式下存在的一些影响公司科学发展的不利因素，主要表现在：
1. 起点低，基础薄弱。QM公司是一家电子仪器代理商，没有属于自己的研发体系，更没有自主知识产权，因而在市场上缺乏核心竞争力。
2. 难以控制营销项目成本。QM公司缺乏先进的成本核算机制，无法在营销机会出现端倪的时候对整个营销项目进行较为精确的预算，成为公司项目管理的一大困扰。
3. 营销项目的决策缺乏科学依据。项目的可行性、风险、预算等内容很大程度上需要依赖于决策者的经验，甚至直觉，容易造成效率的地下和资源的浪费。
4. 组织机构不健全，人员的权责不明。QM公司的组织结构较为模糊，并不是所期望的那种以项目为导向的组织结构，因此也会带来很多问题。
5. 营销项目考核机制不健全。QM公司采用的是时间段跟踪考核方式，这要求项目管理者将项目细分为若干阶段，并为每个阶段设置相应的考核机制，在人工条件下很容易产生纰漏。
6. 营销项目信息化水平低。QM公司内部对信息的管理基本还是处于一种经验判断式的管理模式，对资源动态变化过程的研究缺乏投入。
三、QM公司营销项目管理方案设计的基本思路
营销项目有着明确的启动时间和截止时间，具有清晰的生命周期的特征（如图1）。根据这个特征，整个营销项目又可以分为启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。根据QM公司的基本情况，笔者对该公司营销项目管理进行了新的规划和设计。
（一）重新调整QM公司的内部组织结构，使其内部管理职能更趋科学
如图2所示，重新设计的QM公司内部组织结构具有以下优点：有利于同部门人员的交流和沟通，使得项目获得所有参与部门的知识和技术支持；员工可以同时参与不同项目，提高了人力资源的利用效率；项目经理有集中的权利，可以充分调动各项资源，同时还有利于决策效率的提升，对项目的各个环节的各种状况能够做出最快的响应和应对措施；当公司同时开展多个项目时，可以平衡有限的资源，使得每个项目的进度、成本和质量符合预定要求；有利于将人员和项目进度统筹安排，提升系统效率，避免了牺牲某个项目而完成另一个项目的情况；项目中会有职能部门的人员参与，他们能够在公司规章制度的范围内保障项目的合理性，有利于提升公司高层对项目的掌控力度。
（二）设立营销项目管理办公室（MPMO）强化对项目的具体管理
在营销项目实施的过程中，需要一个系统化和标准化并具体运作管理的决策管理部门——营销项目管理办公室（Marketing Project Management Office．MPMO），它是营销项目的决策中心，是策划项目分析、设计、统筹、考核等事项的核心。该部门重复利用标准化的程序，促进了决策可靠性的提升，降低了项目过程中的各项风险，从而提升了项目成功的几率。
由于营销业务是营销型企业的核心业务，因而MPMO有必要在组织结构中永久存在。对于QM公司来说，MPMO应该由各部门经理、总经理以及外聘专家构成，在构建的过程中，坚持动态性、扁平化的原则，避免出现制度的僵化。
MPMO的构建是一项开创性的工作，没有一个MPMO的模板能够成为统一的、完美的参照体系。因此，必须根据QM公司的实际情况，综合组织需求、人员能力、项目特点等各个方面的因素进行考虑，不断完善MPMO的内容和功能，如战略管理功能、控制功能、知识体系支撑功能和项目的服务功能等。
（三）营销项目管理办公室（MPMO）的主要职责
MPMO的工作包含两个方面：一是从MPMO的几个基本功能入手，对当前的营销项目提供支持；二是对即将开展的营销项目提供支持。主要表现在以下几点：
1.营销项目组织者向MPMO提出建议。
2. MPMO对项目进行可行性分析，对项目计划予以批准或者舍弃。
3.对于已经立项的项目，MPMO任命项目经理，并协助其挑选项目组成员，组建团队。
4.项目经理制定出项目的预算、工期、人員以及考核标准等，上报MPMO进行备案。
5. MPMO定期召开项目阶段性总结会，对于项目的关键点、状态、进程、变更、调整和经费等情况进行统一的控制。
四、依据项目管理理论对QM公司的营销项目进行有效管理的几点说明
在营销项目管理办公室（MPMO）的统一协调下，QM公司可以对营销过程中客户分类、项目分类、项目立项、项目计划、项目责任、项目经费、进度监控和项目评价等方面的各个环节进行有效监控。
（一）要主动根据项目工作分解结构（WBS）对营销项目进行分解，才能确保营销项目的顺利进行
WBS有两种主要形式：产品导向型和活动导向型。根据QM公司的实际情况，我们可以运用活动导向型将营销项目分解为图3 所示。
（二）要根据营销项目分解情况，明确工作职责，规范管理程序，才能有效推动营销项目顺利开展
根据营销项目分解情况，我们可以进一步制定营销项目工作列表和营销项目责任矩阵表，从而可以顺利安排项目中的各个具体工作和落实每个成员的具体职责，同时也可以通过营销项目责任矩阵表（图4）来进一步协调营销团队的分工和合作，达到权责分明，统一协调的作用，以提高工作效率。
（三）要对项目实施过程进行全程管理和控制，不断解决存在问题，才能有效地提高工作效率
通过对以上问题的分析和对营销项目的分解、建立责任矩阵表等工作，我们可以从一个方面看出将项目管理运用于营销活动之中后，不仅可以有效强化项目管理过程中的责任意识，而且可以有效地对项目运行全过程进行管理和监控，对项目运行工程中出现的问题及时予以解决，确保营销项目能按照预定计划完成。
（四）要加强内部管理和协调，充分调动员工积极性，才能推动公司科学发展
MPMO的引入实现了公司对营销项目的科学管理、智力支持、技术支持、有效控制和服务。利用WBS将营销项目加以分解，不仅有利于明确项目成员的职责和义务，而且可以利用营销项目责任矩阵，合理定制考核指标体系，实现对项目成员的激励。同时，还可以利用甘特图明确项目进度、利用人力资源负荷图了解人力分配情况，科学合理地将各种项目管理方法和技巧融入公司的各个工作环节，才能推动公司科学发展。
总之，依据项目管理理论对QM公司的组织结构进行相应调整后，项目管理的各项方法已经被逐渐推广到QM公司的日常营销工作中，这不仅提高了公司营销管理的科学性和系统性，而且有效地提升了公司的核心竞争力，优化了公司的资源配置，提高了资源利用效率，推动了QM公司的科学发展。
[参考文献]
[1]蔚林魏.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术,2004，(1)：1—5.
[2]白思俊.项目管理案例教程[M].北京：机械工业出版社，2004.
[3]甄进明.项目管理就是企业的运营管理[J].项目管理技术，2004，
10：14-17.
[4]陈波,叶亮,唐坚.推行企业项目组合管理[J].经济导刊，2007，8.
[5]冯俊文.企业项目管理办公室设计框架[J].项目管理技术，2004，
5：40—41.
[作者简介]苏健（1970—），湖南长沙人，男，桂林电子科技大学研究生，讲师，研究方向：思想政治教育，人力资源管理。