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从2001年创建，到成为全球第三大的液体食品无菌包装综合供应商，到在香港联交所主板上市，到斥资5000万欧元在德国哈雷工业区建厂，纷美包装有限公司用了10年的时间。
洪纲和毕桦在创建纷美之初，就决心做个跨国公司。而无菌包装的行业格局和特点，决定了纷美的国际化战略要到欧洲去，要在欧洲投资建厂。
博鳌观察：中国企业出海欧洲，大多以并购的方式。纷美为什么选择绿地投资，于2011年斥资5000万欧元在德国建立工厂？
洪钢：其实回答特别简单，我们没有收购对象。在无菌包装业，我们现在世界上排第三了，前边的我们买不起，全是大公司；后边的我们看不上，没有适合的收购对象。并购的确是企业扩张一个非常好的操作方式，但我们没有这个机会，只能走绿地投资方式。另外，无菌包装这个行业，虽然几乎全部经营要素都需要跨国化，但产品无法靠出口来支撑，必须要在当地生产，当地销售。
毕桦：欧洲是世界最大无菌包装产品的区域市场。不太准确的统计是，在全球无菌包装市场中，中国占20%左右，欧洲占33%左右。我们在创建纷美的时候，就决心做个跨国公司，当我们在中国立足稳了，上市也有资金了，进入欧洲这个最大的市场便成为了最顺理成章的选择。
博鳌观察：选择厂址，你们一定经过多方考察，基于何种考量，最终决定把工厂建在德国哈雷工业区？
洪钢：为了挑这块地方，我和毕总去了很多国家，法国、西班牙、意大利、葡萄牙、希腊都去过。也请过知名的顾问公司帮忙选址。最终选择德国哈雷工业区的原因有几点：
首先是多种运输方式联运的优势。德国的江运、海运以及铁路连接得非常好，基础设施也好。我们5000万欧元的投资，铁路专线就能进我们厂。在中国，这是有些巨型国有企业都没有的待遇。
第二是政经关系，其实也就是劳资关系。南欧国家工会和资方似乎始终处在一种恶性冲突状态。德国也有工会，但不倾向滥用权力。德国前总理施罗德搞的21世纪议程，由政府出面协调利益攸关各方“和谐”出来一个较前瞻的劳资方案，使得实际上这些年德国的工资涨得有限。德国工人的净工资不比南欧高多少，但德国劳动法里劳动时间更多，工人素质和劳动效率也更高。
另外，我们也对工厂所在地社区的舆论和民意倾向做了调查，证明当地居民对我们这个行业也不排斥。
毕桦：中德文化的相似性和契合性也是我们选择德国的原因。德国人是勤奋的，中国人更勤奋。中国的成就，中国企业的成就得益于改革开放，得益于中国人勤劳的美德。在政治文化层面，两国都有长远眼光，都会为了长远利益而牺牲，做出非民粹的决定。施罗德推行了21世纪议程，然后连总理的位置都丢了。中德文化间的共性让两种文化融合，也使两国工程师之间交流顺畅。
博鳌观察：您谈到中德文化的相契性，在现实层面，是否遇到文化的冲突和隔阂呢？
毕桦：当然有。
第一，欧洲对加班的限制太苛刻。有时候我们需要欧洲工厂延长工作时间，以达到一定的产量。比如说，如果供应链中断，需要重新调整加工日程表，那就应该允许我们要求员工加班。几年前，中国春节期间，客户急需供货，我们的欧洲经理拒绝要求员工加班。管理层决定做个调查，听取员工的意见。调查结果出乎所有人的意料，大多数员工愿意加班，因为加班费超过正常工资的300%。我们不能想当然的以为所有人所思所想都一致，必须尊重一些员工乐意到沙滩享受人生的生活态度，但也要尊重另一个事实：有人愿意在报偿有吸引力的时候，减少休闲时间去工作。中国员工如此，德国员工亦是如此。
第二，对外国投资者在供给链上的歧视。我们在德国建工厂的目的之一就是要享有靠近供应链的优势，但出乎意料的是，我们仍然要面对从欧洲顶尖纸料供应商购买原材料的困难。虽然欧洲大陆就有原料，我们却要远道从美国进口纸板，造成碳足迹不必要的偏高。进而也造成纷美产品回收处理的高税率。正因为此，一些零售商拒绝买我们的产品。
第三，就是签证问题。我们雇用的欧洲员工要到中国接受生产线机器操作的培训。培训结束后，中国师傅需要陪同他们返回欧洲一起工作。这些培训师来欧洲不是抢夺欧洲人的工作机会，而是帮助工厂尽快开工并走上正轨，使工厂可以雇佣更多的本地员工。培训师的签证却总是很难拿到。即便拿到了，也只有3个月，增添了培训的难度。
博鳌观察：两位都曾在跨国企业工作过，然后创建了自己的企业，又把企业国际化。对于正准备走出去的中国企业，您有什么样的忠告和建议？
洪钢：首先，走出去一定要真正符合自己的发展战略。不是所有的企业都需要走出去。有些人为了走出去而走出去，那就不行。中国的一些机床企业并购，与自己在技术和市场上互补的德国机床企业就非常好，战略契合度很好，两个相加正好就是更强大的实体。只要战略契合点是对的，办法应该比问题多，有些失败可能大家以为是操作的失败，其实战略上就不应该出去。有很多企业是没有必要出去的，尤其那些有产业集群效应的产业，那个产业集群本来就在中国，不太可能在欧洲重新建一个，只有市场没有供应链，你自己去那里创建供应链是很难的。
其次是操作层面，其实没那么复杂，就是不要太想当然。太多中国公司太想当然了。不少中国旅游者在国外的行为，就非常像中国企业到国外的行为，无知而且不懂得尊重。就说喝酒这件事，喝酒很反映文化，文化没有对错，但在中国行得通的，在欧洲就行不通。中国商人到了国外总认为老外怎么不喝酒呀，这不够哥们。太想当然了，对人家的文化毫无尊重。你改变不了当地的社会与文化， 只能去了解，学习和融合。纷美之所以能尽快融合当地文化，很大的因素是我们的价值观。纷美从成立之初就主动承担企业的社会责任，以为客户和产业创造价值为己任。道德也是竞争力。我们的这种价值观得到海内外客户、员工和众多利益相关方的理解和支持。
第三，在海外，我们不懂的地方一定要闪。有些中国公司想把建立欧美公司当成培训中国人的基地，这没用。中国总部与在欧美投资的企业之间的关系应该是控股和战略指导关系。这就跟老板和员工的关系一样，你要能看到员工的优势和劣势，把他用对地方，用其长避其短，否则只能是制造混乱。
第四，就是要改变对知识产权的态度。在现阶段中国国情下可以接受的某些东西，在欧美就行不通。纷美在德国与著名跨国公司打过两场知识产权的官司，一审我们都胜了。这不是偶然，如果我们没有自始至终保持对知识产权的尊重和职业操守，今天的海外市场开拓就是空谈了！
洪纲和毕桦在创建纷美之初，就决心做个跨国公司。而无菌包装的行业格局和特点，决定了纷美的国际化战略要到欧洲去，要在欧洲投资建厂。
博鳌观察：中国企业出海欧洲，大多以并购的方式。纷美为什么选择绿地投资，于2011年斥资5000万欧元在德国建立工厂？
洪钢：其实回答特别简单，我们没有收购对象。在无菌包装业，我们现在世界上排第三了，前边的我们买不起，全是大公司；后边的我们看不上，没有适合的收购对象。并购的确是企业扩张一个非常好的操作方式，但我们没有这个机会，只能走绿地投资方式。另外，无菌包装这个行业，虽然几乎全部经营要素都需要跨国化，但产品无法靠出口来支撑，必须要在当地生产，当地销售。
毕桦：欧洲是世界最大无菌包装产品的区域市场。不太准确的统计是，在全球无菌包装市场中，中国占20%左右，欧洲占33%左右。我们在创建纷美的时候，就决心做个跨国公司，当我们在中国立足稳了，上市也有资金了，进入欧洲这个最大的市场便成为了最顺理成章的选择。
博鳌观察：选择厂址，你们一定经过多方考察，基于何种考量，最终决定把工厂建在德国哈雷工业区？
洪钢：为了挑这块地方，我和毕总去了很多国家，法国、西班牙、意大利、葡萄牙、希腊都去过。也请过知名的顾问公司帮忙选址。最终选择德国哈雷工业区的原因有几点：
首先是多种运输方式联运的优势。德国的江运、海运以及铁路连接得非常好，基础设施也好。我们5000万欧元的投资，铁路专线就能进我们厂。在中国，这是有些巨型国有企业都没有的待遇。
第二是政经关系，其实也就是劳资关系。南欧国家工会和资方似乎始终处在一种恶性冲突状态。德国也有工会，但不倾向滥用权力。德国前总理施罗德搞的21世纪议程，由政府出面协调利益攸关各方“和谐”出来一个较前瞻的劳资方案，使得实际上这些年德国的工资涨得有限。德国工人的净工资不比南欧高多少，但德国劳动法里劳动时间更多，工人素质和劳动效率也更高。
另外，我们也对工厂所在地社区的舆论和民意倾向做了调查，证明当地居民对我们这个行业也不排斥。
毕桦：中德文化的相似性和契合性也是我们选择德国的原因。德国人是勤奋的，中国人更勤奋。中国的成就，中国企业的成就得益于改革开放，得益于中国人勤劳的美德。在政治文化层面，两国都有长远眼光，都会为了长远利益而牺牲，做出非民粹的决定。施罗德推行了21世纪议程，然后连总理的位置都丢了。中德文化间的共性让两种文化融合，也使两国工程师之间交流顺畅。
博鳌观察：您谈到中德文化的相契性，在现实层面，是否遇到文化的冲突和隔阂呢？
毕桦：当然有。
第一，欧洲对加班的限制太苛刻。有时候我们需要欧洲工厂延长工作时间，以达到一定的产量。比如说，如果供应链中断，需要重新调整加工日程表，那就应该允许我们要求员工加班。几年前，中国春节期间，客户急需供货，我们的欧洲经理拒绝要求员工加班。管理层决定做个调查，听取员工的意见。调查结果出乎所有人的意料，大多数员工愿意加班，因为加班费超过正常工资的300%。我们不能想当然的以为所有人所思所想都一致，必须尊重一些员工乐意到沙滩享受人生的生活态度，但也要尊重另一个事实：有人愿意在报偿有吸引力的时候，减少休闲时间去工作。中国员工如此，德国员工亦是如此。
第二，对外国投资者在供给链上的歧视。我们在德国建工厂的目的之一就是要享有靠近供应链的优势，但出乎意料的是，我们仍然要面对从欧洲顶尖纸料供应商购买原材料的困难。虽然欧洲大陆就有原料，我们却要远道从美国进口纸板，造成碳足迹不必要的偏高。进而也造成纷美产品回收处理的高税率。正因为此，一些零售商拒绝买我们的产品。
第三，就是签证问题。我们雇用的欧洲员工要到中国接受生产线机器操作的培训。培训结束后，中国师傅需要陪同他们返回欧洲一起工作。这些培训师来欧洲不是抢夺欧洲人的工作机会，而是帮助工厂尽快开工并走上正轨，使工厂可以雇佣更多的本地员工。培训师的签证却总是很难拿到。即便拿到了，也只有3个月，增添了培训的难度。
博鳌观察：两位都曾在跨国企业工作过，然后创建了自己的企业，又把企业国际化。对于正准备走出去的中国企业，您有什么样的忠告和建议？
洪钢：首先，走出去一定要真正符合自己的发展战略。不是所有的企业都需要走出去。有些人为了走出去而走出去，那就不行。中国的一些机床企业并购，与自己在技术和市场上互补的德国机床企业就非常好，战略契合度很好，两个相加正好就是更强大的实体。只要战略契合点是对的，办法应该比问题多，有些失败可能大家以为是操作的失败，其实战略上就不应该出去。有很多企业是没有必要出去的，尤其那些有产业集群效应的产业，那个产业集群本来就在中国，不太可能在欧洲重新建一个，只有市场没有供应链，你自己去那里创建供应链是很难的。
其次是操作层面，其实没那么复杂，就是不要太想当然。太多中国公司太想当然了。不少中国旅游者在国外的行为，就非常像中国企业到国外的行为，无知而且不懂得尊重。就说喝酒这件事，喝酒很反映文化，文化没有对错，但在中国行得通的，在欧洲就行不通。中国商人到了国外总认为老外怎么不喝酒呀，这不够哥们。太想当然了，对人家的文化毫无尊重。你改变不了当地的社会与文化， 只能去了解，学习和融合。纷美之所以能尽快融合当地文化，很大的因素是我们的价值观。纷美从成立之初就主动承担企业的社会责任，以为客户和产业创造价值为己任。道德也是竞争力。我们的这种价值观得到海内外客户、员工和众多利益相关方的理解和支持。
第三，在海外，我们不懂的地方一定要闪。有些中国公司想把建立欧美公司当成培训中国人的基地，这没用。中国总部与在欧美投资的企业之间的关系应该是控股和战略指导关系。这就跟老板和员工的关系一样，你要能看到员工的优势和劣势，把他用对地方，用其长避其短，否则只能是制造混乱。
第四，就是要改变对知识产权的态度。在现阶段中国国情下可以接受的某些东西，在欧美就行不通。纷美在德国与著名跨国公司打过两场知识产权的官司，一审我们都胜了。这不是偶然，如果我们没有自始至终保持对知识产权的尊重和职业操守，今天的海外市场开拓就是空谈了！