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“主编”寄语
从国企到外企，从自主创业的老板到民营企业的舵手，每一段经历于我都是一种财富；在各种环境和身份的转换中，也逐渐形成了我“理性的性格，感性的行为”这样一种职业的风格：审慎的权衡、全方位的考量与研究是行动的前提，一旦下定决心便毫不犹豫，全心投入。做企业是一件激动人心的事业，带领它出生入死，呵护它良性成长……当我用自己的经验、知识和判断力，使一家企业一步一个脚印地发展壮大、使每个员工对自己的企业有油然而生的自豪感、使众多消费者因我们的产品而改变了生活，这会带来一种特别令人满足的成就感。
护肤品行业是一个充分竞争的行业，参与者众多，新旧更迭，瞬息万变。在这样一个大环境中，相宜本草发展至今第12个年头，经历了自然生长到资本进入之后的快速成长的过程，期间有经验、有思考、也有对未来的叩问。在这个孕育着巨大空间和潜力的市场，一个本土成长起来的护肤品牌，如何学习国际品牌之长，避已之短？它如何构建独有的核心竞争力，长足发展，成为国人真正可以信赖和代代流传的品牌？
今天，乐得借AMT《前沿论丛》这个平台，客串一下“主编”，跟各位读者分享、交流一些管理领域的看法，也望以此会友，结识更多的同好，带来更多的讨论。
严明简历
教育背景：
1983-1987华东理工大学 高分子材料专业
2001-2002交大总裁班
2009-至今长江商学院EMBA
工作背景：
时间工作单位 工作内容性质收获
1987-1992 上海橡胶制品研究所研发国企如何与人相处
1992-1997 3M中国有限公司 营销管理美国独资 如何有效工作
1997-至今 上海博发科技有限公司董事长民企 如何整合资源
2003-至今 上海相宜本草化妆品有限公司董事总经理 民企-外企如何利用资
（引入PE）本做大市场
企业简介
相宜本草：内在力，外在美
创建于1999年的相宜本草，是国内最早涉足中草药美容护肤领域的企业之一。
成立以来，我们一直专注于本草护肤品的研发、设计、生产与销售，已成为行业内发展最为迅速的企业。
相宜人始终秉承安全、有效的美容护肤理念，充分发掘中国传统医学的精粹，利用现代科技，研发出丰富的产品线，以满足不同年龄群、收入群的多样化需求。
作为中草药美容护肤领域的领先者，公司拥有专业的研发团队、高效的市场营销人员以及覆盖全国数百个城市的销售网络，使得公司可以用最快的速度将产品和服务传递给每一位消费者。
凭借准确的企业定位、优良的产品品质和优越的营销网络，公司业绩突飞猛进、品牌形象深入人心。如今，“内在力，外在美”的品牌理念已为众多消费者熟知，相宜倡导的本草养肤理念获得广泛传播。
99年到现在，只是历史长河的一瞬间，相宜本草将继续以关注、专业的态度，为了打造出世界级的大众本草品牌，为了开创美容护肤的新天地，为了传承和弘扬中医文化而全力以赴。
说出我的故事
理性的性格，感性的行为
五年一个转身
我是1987年毕业，之后的从业经历基本上还蛮有规律的——五年一个变化。先是在国营单位-上海橡胶制品研究所工作了五年，然后到1992年在3M公司又做了五年。到了1997年，我自己创业又做了五年。加盟相宜本草到现在，已经做了已有七年了，不但没有“痒”，而且我相信，我跟相宜本草的缘份会很久。可以说，我的职业生涯在这里可以再走下去，因为这里有一个非常大的空间。相宜本草到目前也只能说是在行业发展的某一个阶段取得了阶段性的成果，它未来成长的空间仍然很大，我们能做的事还有很多。
回顾这些年的职业生涯，每个阶段都有不同的收获。比如在国企的五年经历，那是我的第一份工作，刚刚走出校门，意气风发，同时也很青涩。因为那时候跟社会接触还很少，没有太多的社会经验。在第一份工作中，我最大的收获是学会了如何与人相处。我记得很清楚的是，当时到单位报道，正是七月份的大热天，单位放了七天假，我和另外几个大学生基本上是当了七天的门卫。当时有一个阿姨辈的女同事，在这几天里就给我们介绍了很多单位里的事情。那时候没有什么入职培训，这位阿姨的介绍就相当于给我们提供了一个单位的环境背景，让我能够很快地进入工作角色，融入环境。
我那时候是党员，在国企里面经常要有些评价活动，这些比在学生时代要难一些。因为学生之间比较单纯简单一点，容易达成认同。但国企里面一方面竞争激烈，另一方面知识分子也比较多，大家都自视甚高，也爱较真，所以我了解到，在单位里面需要能够处理好部门与部门之间的关系，以及与上级和下级之间的关系。这是我在学生时代没有经历过的。这些经验很重要，因为与人之间沟通良好，才能允许你在当时的环境中发挥你的专长。
接下来，在3M公司的经验让我学会了系统性思考、有效工作。那时侯市场刚刚起步，刚进公司的时候有培训，讲规划、讲公司历史。当时有一个标杆企业，我们很清楚未来几年要把企业做成什么样子。我也从那时开始思考未来三年的职业状态。在这五年中，我也学到了包括市场营销在内的很多管理的基础知识。我刚加入3M时负责销售，后来便负责全国市场。每年要做一个规划，每年春节以后，外方的高层管理者就会过来审批规划，我的上司也是老外，比我还紧张。因为如果我能够表述得比较好，他就有机会升职了。所以那时候我感觉他对我特别好。当然，我也特别认真，因为这也是我的个性。当时我基本上每个客户都要去走一遍。同时，外企对认真负责的员工的回报也是很公平的，潜移默化中，这样的做法也融入了我日后的管理行为中。
外企里面，基础的管理平台建设相对比较完善和规范。后勤部门对一线的支援和配合都比较到位，比如，当你需要专家资源时，公司就会派专家来跟你一起拜访客户，并有针对性地给予知识培训。在这样积极的、充满鼓励的环境中，我给自己做了一个三年的工作规划，像模像样，那时候还是蛮有激情的。这个规划是个新市场拓展的计划，我考察了国内和新加坡的市场，认为新加坡的市场潜力很大，能够做到非常好的程度，就跟我当时的老板商量，他让我设想这个市场的规模，我这个人是属于理性的性格，行为是感性的，一旦决定做了什么事后，就会有非常大的热情。
我的老板后来问我两次，我希望自己出来做。他说做可以，因为那时候经销商已经比较多了，他让我做个计划出来，在他的支持下，经过大概两三年，我就把这个市场慢慢地做起来了，非常辛苦，但还是很有成就感的。后来尽管我离开了3M公司，但是基本上业务都是相关联的，美国的亚太区的人过来，基本上也是跟我们公司的人、主要是跟我一起拜访客户。
自己创业的过程中，还有过一个有趣的经历：当时我有三个员工，因为我没习惯去领工资，居然也忘了给他们发工资，他们也不好意思讲，后来一个老同事提醒我，我才想到。于是我就在办公桌上贴了一个条，把日历上每月发工资的日期都圈起来提醒自己。这件事对我来说是个标志性的事件，它让我知道管理是个全面的事情，我以前只负责市场，内部体系的方方面面并未曾留意过。
与相宜结缘
2001年的时候，我去交大读总裁班，同学之间交流很密切。我们会到每个同学的公司里面去参观学习、分享经验。我花了两万七买了一个投影仪（现在也就两三千块钱），那时是贵的呢，大家借来借去地用。我用投影仪给他们介绍了我们公司的情况，讲我们的公司文化、价值观。从同学的反映来看，我至少在某些方面做得还算不错，这也给我很大的信心。
那时侯我也很勤奋，上课地点离我的公司很近，时间也很充裕，我几乎没有缺过课，一边学，一边跟实际的经验相结合，一下子领悟了很多东西，很多经验也上升到了理论的高度。虽然当时不用交作业，但每一堂课下来，我都会根据自己的感想和公司的实际情况写一点心得体会。
在总裁班时，封帅（注：相宜本草创始人）是我的同学。我们一起学习的时候，会把一些规划拿出来研究分析，如何完善。2003年初起，我差不多每周有两天的时间过去帮她做一些梳理的工作，渐渐地，我发现这个公司其实可以做得很大很好。后来到了3月份，封帅就说，你要不要过来一起做。当时恰好，我曾经在3M合作过的一个同事(他后来离开去了另外一家美国公司)有出来创业的意愿，经过沟通后，我就邀请他加入我自己创立的公司做董事总经理，我就全身心地投入到相宜本草公司。
事后也有人问我，为什么会加盟到相宜本草。现在回想起来有两个原因：一是这个行业的市场潜力特别大，有无限的发挥空间。我能够帮助这家公司建立起一个体系，把自己的积累用于实践，为这家企业的成长有所贡献，这是非常有价值的事情。二是封帅本人对护肤品这个行业特别地执著。她白手起家，有时候改一个文案要花很长时间，到现在，我们的文案经常也是自己亲自修改的，哪怕一个字都要精益求精。这样一种精神特别有感染力。
虽然我和封总的性格差异很明显，她非常感性，我则是很理性，但我们一直合作下来到今天，归根结底，主要有六个字：包容、信任、坚持。公司发展的过程中，会有阻碍，会出现各种问题，在包容和信任的前提下，我们就能够坚持下去。
我这个人是理性的性格，感性做事。权衡取舍时出于理性，一旦决定便会全力以赴，倾力投入。创业也好，打工也好，钱，并非是人生追求的终极目标。为一个有灵魂的事业去全情奉献，贡献自己的所得；为一个行业的发展书写自己的篇章；为我们的消费者、终端的用户的生活带来了美好的改变和提升——这才是我源源不断地动力所在。
企业家语录
——“我这个人是理性的性格，感性做事。权衡取舍时出于理性，一旦决定便会全力以赴，倾力投入。创业也好，打工也好，钱，并非是人生追求的终极目标。为一个有灵魂的事业去全情奉献，贡献自己的所得；为一个行业的发展书写自己的篇章；为我们的消费者、终端的用户的生活带来了美好的改变和提升——这才是我源源不断地动力所在。”
严明 上海相宜本草化妆品有限公司 总经理
管理篇
第一章：差异化营销塑造个性化品牌
根据有关资料，我国日化产业整体规模已超过2000多亿元。日前中国化妆品网发布的行业蓝皮书进一步显示，国内日化市场近年来平均增幅为23.8%，2010年中国日化市场的销售额预计达到2068.17亿元人民币，增长10.9%。这样一个蓬勃成长的行业，不断地吸引着众多心怀壮志的市场新进入者。然而，据报道，日化产业中国外品牌占据的市场份额目前超过70%，占据的销售份额超过90%——在欧莱雅、雅诗兰黛、兰蔻这些顶级国际护肤品品牌的势力下欲分一杯羹，谈何容易？小诸侯之间、众诸侯与雄踞各方的霸主之间的争夺战势必是持久而激烈的。
作为日用消费品行业的一个细分领域，护肤品产业是一个充分竞争的行业，产品同质化趋势明显、新产品层出不穷、消费者忠诚度较低，并对产品有着较高的个性化需求……这些特点决定了护肤品厂商的竞争战略，必须建立在差异化营销的基础上。关于竞争战略，迈克尔波特曾经说过，“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。
在强大的国际品牌面前，本土化背景的相宜本草并不甘居人后，立志要成为国内护肤品牌的前三名。这一雄心的背后自然有明确的战略定位支撑。
相宜本草的定位，从最初就是“中国”。这里有地理概念的中国，因为中国是一个人口大国，消费潜力巨大，护肤品这一细分领域必然有极大的增长量，相宜本草必然大有可为——这是相宜本草对于行业的终极判断。
“中国”的第二个层面，是中国的文化元素——即“本草”。在中国古代，植物就是医药和美容的主要成份之一。《神农本草经》中提到，桃花有“令人好颜色”之功效。草本配方的化妆品使人产生天然、安全、健康的联想，正是当前国际本土品牌争相占据的一个细分领域。同时，相宜本草本身亦有一个相当优美的品牌故事。
创造差异性，一方面是选择做什么、什么时间做。另一方面，厘清自己“不做什么”也很关键。护肤品行业细分领域众多，机会与陷阱并存。“做什么”与“什么时候做”会引导企业未来的整个发展方向。“不做什么”是要在各种机会面前保持理性的审视及选择。相宜本草的二个“不做”：第一，不做彩妆；第二，非本草的品类。始终如一地坚持做本草，这是从严明和封帅至下全员的共识和信条。
相宜本草的品牌故事：
相宜本草，一个代表本草养肤的名字。其创始人封帅女士，正是中医名家之后，其外祖父杨继田为泰山脚下一代名医，曾任冯玉祥将军的专属医生，造诣深厚，医德高尚。封帅女士自幼深受中医文化熏陶，传承了中医文化与倡导汉方美颜的一分责任，于1999年创立了相宜本草。
中医强调的“治本”理念，正是相宜本草的养肤之道。因为，女人的美，从来都是由内而外。即使外表平凡，强大内心也会令美丽绽现；若拥有不俗外表，内在力量亦会让你更具魅力。肌肤也是如此，强韧的细胞能量，内在的健康和自主，才是肌肤外在真正美丽的源泉。
“相宜本草”通过长期与中国中医药大学基础学院合作，建立了本草护肤研究中心。通过研究大量的养颜古方，相宜本草不断发掘出东方本草治疗作用的独到之处。汉方本草和现代科技在相宜的妙手之中，更是焕发了前所未有的配合效果。以“内在力，外在美”为核心的本草养肤之道，正是从此诞生。
源于对本草养肤的独道理解，“相宜本草”在本草和科技的共舞中，独创出“肌芯养肤科技”。有别于一般护肤，肌肤内在力量才是这种科技的目标。众所周知，本草自古就是更安全，更贴近人体的天然美容成分，在现代科技的提速中，本草活性成分更能有效穿透角质层，深入肌肤芯部调理养护，给每个细胞提供充足能量，从而有效改善肤质肤色。肌肤内在重获健康，不再依赖外在的控制和维持，自然、主动、持久地筑起肌肤外在的美丽，让肌肤之美从此生生不息。这就是肌芯养肤的本草力量。
养出肌肤内在力，焕出肌肤外在美。
然而，单靠概念并不能长久地拥有客户，任何厂商都不能仅靠概念来赢得越来越成熟的消费者。护肤品的使用体验和实际功效才是牢牢抓住消费者的黏性因素。有数据显示，欧莱雅公司仅2005年投入研发的费用达到4.96亿欧元，而本土日化企业在此项的投入与之相差甚远。
差距的拉近非能一蹴而就，但相宜本草已经开始行动。一方面，已着手开展制订三年的研发管理规划，相宜本草融资以后的一项主要的资金投入也用于研发（大约5千万）。另一方面，在各种工艺的配置上也基本搭建了齐全的框架，包括中国草药研究室、功效性研究室、分析研究室、包材研究室等。到2010年末，相宜本草的研发团队已经申请到了一个技术专利——导入剂。中药的效能通常比较慢，导入剂的作用就是加快皮肤对护肤品有效成份的吸收。这是一个里程碑式的收获，相宜本草前后经过了几年的努力，终于取得突破性的进展。
相宜本草在研发上的攻坚，还致力于参与行业标准的制订。当总经理严明提出这个目标时，这似乎是一个“不可完成的任务”，但是几年的坚持已经有了一些可喜的积累：比如开始制定一些基础的标准；比如由相宜本草总负责的、关于化妆品中人参皂苷检测方法行业标准的制定，几年后将会变成国家标准——使“不可能的任务”渐渐成为可能。
营销备忘
怎样获得新消费者对产品和服务差异化的洞察
在“发现新的差异点”方面，伊恩•C•麦克米伦（Ian C.MacMillan）和丽塔•冈瑟•麦格雷恩（Rita Gunther Mcgrath）认为如果公司检查顾客对产品或服务的整体体验，即消费链的话，他们就会发现自己以及竞争者从未想过的机会，可以据此定位它们的供应物。麦克米伦和麦格雷思列出一整套问题，营销人员可以用来借鉴，以识别新的、基于消费者的差异点。
人们是怎样意识到对你的产品和服务的需求的？
消费者怎样发现你们的产品？
消费者怎样作出最后的选择？
消费者怎样订购或者购买你的产品？
在产品和服务的传送过程中发生了什么？
你的产品安装情况如何？
你的产品和服务怎样支付？
你的产品怎样储存？
你的产品怎样运送？
消费者使用你的产品的真正用途是什么？
消费者在使用你的产品时需要什么样的帮助？
退货或更换如何？
你的产品维修和服务如何？
当你的产品被处理或不再使用时会发生什么？
原始资料来源：Ian C. MacMallan and Rita Gunther McGrath, “Discovering New Points of Differentiation,”(Havarvard Buiness Review July-August 1997): 133-45.
摘自：《营销管理》第13版（菲利普•科特勒 凯文•莱恩•凯勒著，王永贵 于洪彦 何佳讯 陈荣译）格致出版社 上海人民出版社
定位
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。
定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？
《2小时品牌素养》（第2版） 邓德隆著 机械工业出版社2009年12月
第二章：渠道策略，稳中求进
根据科特勒的论述，关于营销渠道系统的决策是管理者面临的最重要的问题之一。渠道选择会影响其他所有的营销决策。公司的定价取决于它是使用大商场还是高档的专卖店。公司的销售力量和广告决策也取决于分销商需要公司提供多少培训和激励。此外，渠道决策包括对其他公司所做的相对长期的承诺以及一系列政策和程序。营销人员应将渠道目标表述为目标服务产出水平。在竞争情况下，渠道机构应该安排其功能服务，使其达到期望的服务产出水平以及使整个渠道费用最小化。一般来说，设计者可依据对不同服务产出水平的需求来识别细分市场。有效的渠道设计要求决定服务于什么细分市场和为每个细分市场选择最好的渠道。
相宜本草在品牌创立之初，几乎从未做过广告，2008年销售额从原来年增长50%飞嘺跃至140%。大卖场和网络是相宜本草最主要的两个营销渠道。
相宜本草在渠道拓展方面的策略被称为“一旦选择，就做精做透”，即“做一个，赚一个”，铺一个产品，做扎实一个产品。这是一个令相宜保持稳健的策略。
如果相宜本草的一种产品看不到三年赢利的空间，就会被关掉。卖场是快消品的主要销售渠道之一，然而高额的进场费、条码费让人望而止步。相对于资金雄厚的外企，为达到占有市场占有率的目标，可以投入大量资金来支持市场占有的策略，即使连续亏损几年也不成问题。而且，在国外成熟的市场，如果不抢占先机，就失去了成功的机会。但是在国内，护肤品企业目前有两三千家，每年有数百家企业诞生，同时可能又有几百家退出，这个市场相对还不成熟稳定，相宜本草有足够的时间去做功夫。另外，在民营企业，起步不易，资金有限的情况下，就不能采用同样的策略。
相宜本草的做法是：做一个，赚一个。在某个渠道进入之前，公司会专门成立项目小组，在一家或几家店内做2-3个月的投入尝试，研究出该渠道的特性后，再全现铺开网络。在某个渠道被研究透彻之前，相宜本草通常不会考虑进入，比如药妆店。一旦有把握做到非常完美的时候，相宜才会出击。这也恰恰符合了严明“理性思考，感性做事”的风格。决策之前充分考虑，一旦决定就毫不犹豫，果断行动。在充分做好准备的前提下，把目标定高，取得突破性的、令卖场意想不到的成绩。单点突破，树立标杆之后，成功的作法迅速复制，这是相宜本草在渠道策略上的一项亮点。
当然，相宜本草若要成为全国护肤品的前三名，稳中求进的做法未免显得保守，未来的战略应该是拓展老渠道，开发新渠道。在老渠道中1000平米以下的卖场尚有极大的拓展空间，相宜要做大，必须要占领这块阵地。在KA这个渠道，严明认为满意的程度应该可以做到二十个亿。
第三章：信任与扶持，解决空降兵水土不服
相宜本草在2007年时的销售额为8800万，2008年引入资本力量后，年销售额一跃而至2.2亿元。企业迅猛发展的需求遭遇的第一个困境是人才的匮乏。成长中的相宜本草要请多方人才来加盟，以其当时的知名度和可提供的待遇，显然照比国际品牌企业还有差距。然而相宜本草成功地克服了这一瓶颈，并很好地完成了空降兵的文化与业务融合，其中的关键要归功于一把手的信任和扶持。
通常，企业里的老员工对空降兵的期望值会很高，因为空降兵给人的印象是：工资高、背景好，应该迅速做出成绩。另一方面，空降兵也会急于用业绩来证明自己。当然，这在外企是相对容易的，因为外企的管理规范相对完善，有规范的制度支撑，管理人员只要做好自己的本份基本就可以了。但民营企业的环境则大有不同。
相宜本草的做法，是帮助空降兵寻找一个突破点，给他一个权利，让他全权去解决。同时一把手帮助他击破，建立业绩成果，树立威信和自信心。后来的人基本上能够很快地进入角色，其中的关键在于经理人获得足够大的权限，工作初期沟通时要把可能出现的问题讲清楚，一把手与之分享体验。同时，短期内也要把他的期望值略微降低，因为在新环境中，他会遇到新的问题，也需要补课。这一做法无疑是非常有效的，相宜本草目前的团队已经凝聚了世界十大护肤品企业背景的人才。
不过，强阵容的团队要能发挥潜力，还需要公司层面的激发能力。包容和信任的原则起了很关键的作用。遇到问题时，领导和下属一起沟通想办法。有时候也会出现不同层级员工的冲突问题。严明总结，假设一个管理者下面有二十个人，如果有一半左右都投诉他，对他有看法，那肯定是这个管理者的问题。如果这个管理者下面有百十来人，那有两三个人反对也很正常。一个管理者如果什么问题都不出现，有两种可能：一种是他没有做好必要的改革，什么都不去做肯定就是没问题；另一种，是的确非常有能力，大力的动作触犯了某些人。因此，严明给的两个原则：一有问题公司帮忙摆平；二沟通很重要。
曾经有一位副总遭遇多人反对，严明会跟下面的员工去聊，说明：首先要以学习的姿态去了解、倾听。暂时不懂也要去做，做后才会慢慢体会到价值。跟不同的员工都要沟通好，有些人要给他一个他会做的结果目标，有些人要给予充分的辅导，有些人你要先在认知上与他达成一致……事前充分沟通，观点拿出来达成共识，再往前推进。所以公司现在有这样一个文化：“严总这个东西我有个人看法，但是既然公司定了，你放心，我会往前推”。
上下同心，其利断金——士气与向心力兼备的团队，在市场争战中如何能不所向披靡？
第四章：平衡效率与风险，加速成长
根据爱迪思的《企业生命周期》理论，企业从创立之初的婴儿期向青春期阶段的发展过程中，企业的决策需要从企业家过渡到职业经理人。企业在婴儿期时，生存是首要问题，企业必须要灵活、能够快速应对变化和需求，这时期企业的重大决策，通常是由企业家独自完成，遇到问题当场、随时决定，而不需要其他更多的管理人员参与。
企业规模扩大、业务拓展增加后，企业内的分工更细、各项职能要求的专业度更高、信息量巨增——决策的环境较之以往发生了重大变化，已超出企业家个人所能控制的范围，这时他必须将权力下移，同时又不能失控。在权力交接的过程中，创业家及企业的元老们往往出于惯性或对旧有权力的依恋，而成为新制度的破坏者。而这类问题的出现，实在会有违权力交接的初衷，即企业运营更加良好。因此，企业家何时放权，如何放权，以及放权后的作为，是企业成长过程中必须要慎重考虑的几个问题。
相宜本草在成长转折中的做法为我们提供了一个可行的例子：管理委员会的成立较好地完成了企业家与职业经理人的权力交接与过渡，并很有效地行使了自己的角色。管理委员会自2010年4月成立，主要由股东和核心管理层组成。管委会的建立是为了适应公司快速发展的需要，建立科学决策机制，强化战略执行能力，不断增强公司核心竞争力，管理委员会的主要职责包括参与公司战略规划的研究和制定；制定公司年度战略目标和经营策略；审核管理层提出的年度经营计划，保证其符合公司战略规划；监督各项经营计划的执行情况；审议并批准重大组织架构的调整及关键岗位人员的任免与调整。
管理委员会成立并运行下来，证明是一种实之有效的决策管理办法。上行下效，公司层面的管理委员会出来后，每个核心部门也开始效仿，比如销售部要成立核心小组，做些他们层面的决策，然后市场部也成立了类似的决策小组。这些小组的成立，充分发挥了集体的智慧，为部门决策的正确性及执行的有效性提供了良好的保障。
职权的授与
企业向青春期阶段的发展，要求进行授权（delegation of authority）。在社会生活中，这就像由绝对独裁向国王愿意遵守宪法的君主立宪转变一样。创业者必须心甘情愿地说：“我愿意服从于企业，而不是要企业服从于我。我要和大家一样遵守各种规章制度。”
在【企业的】婴儿期，对于重大决策的制定，创业者没有授权，也不应该授权。这样做的结果，使创业者成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能没有足够的信息去制定出与创业者所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力，他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。
引入职业管理人员会改变企业的领导风格。在这里，领导风格的含意是指企业文化转变的过程，即把企业由一个生命阶段引入下一个生命阶段的过程。其实质是把企业由面临这一系列问题的状态引入面临另一系列问题的状态。领导风格的作用就是解决企业今天所面临的正常的、预料之中的问题，并使企业对明天所要面临的问题作好准备。新来的经理必须是领导，而不是又来了一个执行创业者决策的追随者。新来的这位的身份应该是最高主管，首度业务主管，或者是常务副总经理，他的任务就是替创业者分担肩上的担子，来这里的目的就是替创业者卸下包袱，解决企业在学步期所产生的问题。此时公司必须变得更为职业化，也就是说，要减少决策制定的随意性，要驾驭机会，而不是被机会所驱使。
创业者必须在适当的时间把接力棒交给管理人员，以保证企业能够健康地向青春期过渡。良好的管理模式不是马拉松赛而是接力赛。你得在恰当的时机准确地把接力棒交到下一个选手的手中。
但什么时候才是交棒的恰当时机呢？最有利的时机是公司运行良好的时候，在这种情况下企业没有额外的压力，也就是说环境不会促使错误的领导风格进一步发展。
选编自《企业生命周期》第二章《再生与成熟》(美)爱迪思著；赵睿等译 中国社会科学出版社 1997.10.
第五章： 电子商务，顺势而为
数据显示，中国互联网用户规模已达3.82亿，成为全球拥有网民最多的国家。无处不在的互联网正深刻影响着当今社会，这其中最为明显的便是电子商务的崛起。艾瑞咨询最新统计数据显示，2009年中国网络购物交易额达2630亿元，同比增长105.2%；网络购物用户总量达一亿人，增速37.5%。
相宜本草在行业较早涉足了电子商务这个领域，比其它同行业者提前了二、三年。到目前为止，相宜本草各线产品的销售总量在淘宝网上列位第七，排在前六位的都是国际品牌，成绩令人瞩目。但在购买人数和数量上位居第一，只要我们充分利用好这两个数字，那么相宜产品在网络上的销量的潜力是巨大的。
相宜本草涉足电子商务，用严明的话说，是“顺势而为”，然而，回顾当初的缘起还是颇有趣味的：2005年的一个周六，严明在公司加班，这时有客户打电话进来，是一位父亲，要给儿子买去痘的产品。这位父亲之前已经花了两三百块钱，没有什么效果，后来买了一款相宜的产品，用了还不错，但是很难找得到，所以打电话到公司来询问。
这个有趣的细节并未被忽略，它成为相宜本草进入电子商务的一个契机。当时网购还不叫电子商务，叫会员制，用户通过电话订购。相宜本最初是开了一个官方网站，会员通过电话订购产品。从当年的五月份开始做起，已经进入旺季，一开始是半个人做，自己接订单、发货。后来设立了一个很小的呼叫中心（call center），一方面是试验这种购物模式的潜力和成熟度，一方面也借此了解消费者的消费习惯。
无心插柳的结果是，相宜本草发现了巨大的市场潜力。恰好，当时公司楼上有个邻居自己在淘宝上开店，她妈妈在家里发货，他因此特地登门请教。再后来，公司就专门成立了一个商务部（现在叫网络营销部），去研究探索发展模式。这样，从电话订购转到了网络订购，又成立了一个购物网。
淘宝网的快速成长，也带动了很多经销商的转变，他们开始在网上开C2C店，现在叫商品集市。之后，相宜开始对产品进行梳理，开发专门针对网络购物人群的系列产品。网络不仅成为一种新的销售渠道，还逐渐成为品牌宣传的窗口。2008年，相宜的这块业务成立了网络营销部，把市场和销售整合在一起运作。
现在C2C开始转向B2C，这会成为未来电子商务的一个更大的方向。相宜本草在良好的积累上必会有更长足的进步。
媒体报道：相宜本草“掘金网络营销”
口碑就像一个雪球，在互联网这个信息道路上越滚越大。在这个网络化力量兴起的时代，口碑营销对一个企业的生存发展有着很大的影响。
相宜本草是一家国产天然本草类化妆品品牌，其产品进入市场化运作时间较短，市场认知度较低。虽然产品拥有良好的品质和口碑，但对于该品牌了解的消费者相对较少。在有限的市场投入情况下，如何能够针对现阶段的发展产生最好的营销效果，经过多方咨询与沟通，相宜本草采用了网络社区口碑营销的策略，借助互联网社区营销新媒介，展开迎合精准群体心理的营销策略，利用网络快速传播的特点，实现低成本的广泛传播效应。
相宜本草选择了唯伊网作为核心传播载体，以唯伊社区为营销传播中心，整合浙江本地社区及线下高校资源，实现了线上线下互动整合营销。唯伊网是国内一家新兴的化妆品品牌口碑社区，社区以品牌俱乐部、试用达人为特色，汇集化妆品品牌的消费者、粉丝和意见领袖，用户人群以年轻态人群为主，年龄层在20-30之间居多，品牌消费习惯不稳定，有较大的热情尝试新鲜品牌、新鲜产品。
相宜本草整个营销过程大致分为：
第一个环节为免费申请品牌试用装。利用消费者的利益驱动和新鲜事物的好奇心，为品牌造势、吸引眼球、聚集人气。互联网实现了很多新鲜的尝试，同时她们也会在这个过程中关注这个品牌，并了解其他消费者对该品牌的口碑评价，这个过程中无形使得品牌受到了极大的关注，抓住受众的眼球，其实已经成功了一部分。
第二个环节是收集申请者的数据资料，并向品牌进行反馈，以便数据挖掘。这个过程中相宜本草充分了利用了数据的资源，为这些潜在消费者进行了电话营销，并且为每个潜在消费者邮寄了相宜本草的会员杂志，很多用户反馈相宜的服务很贴心，使得消费者对相宜本草这个陌生品牌产生了好感。
第三个环节为网络整合营销传播。唯伊联合国内知名社区站点，做联合推广，活动有更丰富的传播载体，更广阔的传播范围，快速提升品牌在网络中的知名度和影响力。这个过程线上线下有着交叉互动的关系，包括高校人群的覆盖，短信平台的精准营销，都为整个事件的传播面起到了极大的推广作用。
第四个环节为用户分享试用体验。以奖品为诱饵，吸引试用用户分享产品体验，引导消费者的正向口碑，实现推广产品在网络传播的知名度和美誉度一定程度提升的效果。相宜本草推出的免洗眼膜产品，刚好在这一期间投放市场，通过百度和Google搜索相关评论，基本上全部回到唯伊社区，因为这里的用户是第一波试用用户，而且这一产品可以找到几十篇高质量的评论，相宜的其他产品可以找到上百篇。对于一个新兴品牌，唯伊社区可能会最集中汇集大量的口碑评论，通过互联网的复制传播效应，口碑逐渐扩散开来。
第五个环节为试用达人BlogMedia推荐。试用达人Blog目前拥有1700多个网络订阅，拥有忠实的读者群，在网络试用领域有着较高的知名度和影响力，我们会在活动结束阶段，重点推荐活动期间优秀的网友评论，为品牌网络传播画上完美的句号。
相宜本草是化妆品领域的年轻品牌，其市场价格也非常适合年轻态群体，唯伊社区的用户群体与相宜本草的定位相互吻合，为最终的营销成功奠定了坚实的基础。
本文来自：中国证券报-中证网
第六章：打造核心竞争力，迈向顶峰
普拉哈拉德和哈默在《公司核心竞争力》一文中提出，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；它对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；它难以为竞争对手模仿。
那么，什么是企业的核心竞争力？根据普拉哈拉德和哈默的论述，多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。实际上，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力，它不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织并提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力不会随着使用的增多而减少，反而会随着应用和共享的增多而增强。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂，而不仅仅是看市场的吸引力。
相宜本草成长至今有十几年，在品牌塑造、渠道管理、人才建设、管理优化以及电子商务领域都取得了相当不错的成果，成为本土护肤品一枝独秀的品牌。但相比国际知名化妆品品牌，相宜本草还是一个相当年轻的企业。严明强调，企业上下必须达成这样的共识：即眼下的成绩只是阶段性的成果，立志长远，稳扎稳打，塑造企业的核心竞争力，打造一个长青的企业，才是相宜本草的宏大愿景。引入资本后的相宜本草，如何取得跨越式的成长，如何构建自己独特的核心竞争力？
核心竞争力不是什么？
核心竞争力不是说必须在研发投入上超过对手。
核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make or buy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。
选自普拉哈拉德和哈默的《公司核心竞争力》（原载于哈佛《商业评论》1990年5-6月）
结语
2008年，相宜本草引入资本，从自有发展迈向资本发力。2010年10月，相宜本草正式宣布2011计划上市的消息。借助于资本的力量，相宜本草有了实现更高目标的可能，站在新世纪的第二个十年的路口，相宜本草将迈向一个更新更高的阶段。
管理大师詹姆斯•钱皮在他的最新著作《钱皮新战略——企业成长的智胜之道》一书中提到，“如今在业务领域大部分的创新思路与促进增长的战略有关，因为增长是任何成功业务的目标。”而他所推崇的企业能智胜对手、保证快于对手的增长速度的秘诀在于：他们以各种不同的方式发现了独特的市场定位和可持续的竞争优势，有的是通过思路上的创新，有的是为顾客简化复杂的问题，还有的是找到方法将他人的成功经验借为已用。
企业家不仅仅是一个组织的领导者，他更是一个预言家，能够对行业做出准确的终极判断，并能够立足现在，预言未来三、五年的企业发展目标与方向。他还应该是一个巧妙的资源整合者，能够把组织内部及外部的资源分析、调动、融合，使企业在每一个发展阶段都能够以独特的优势“智胜”。
十二年一个轮回，在新的起点上，祝福相宜本草，飞得更高、走得更远。
从国企到外企，从自主创业的老板到民营企业的舵手，每一段经历于我都是一种财富；在各种环境和身份的转换中，也逐渐形成了我“理性的性格，感性的行为”这样一种职业的风格：审慎的权衡、全方位的考量与研究是行动的前提，一旦下定决心便毫不犹豫，全心投入。做企业是一件激动人心的事业，带领它出生入死，呵护它良性成长……当我用自己的经验、知识和判断力，使一家企业一步一个脚印地发展壮大、使每个员工对自己的企业有油然而生的自豪感、使众多消费者因我们的产品而改变了生活，这会带来一种特别令人满足的成就感。
护肤品行业是一个充分竞争的行业，参与者众多，新旧更迭，瞬息万变。在这样一个大环境中，相宜本草发展至今第12个年头，经历了自然生长到资本进入之后的快速成长的过程，期间有经验、有思考、也有对未来的叩问。在这个孕育着巨大空间和潜力的市场，一个本土成长起来的护肤品牌，如何学习国际品牌之长，避已之短？它如何构建独有的核心竞争力，长足发展，成为国人真正可以信赖和代代流传的品牌？
今天，乐得借AMT《前沿论丛》这个平台，客串一下“主编”，跟各位读者分享、交流一些管理领域的看法，也望以此会友，结识更多的同好，带来更多的讨论。
严明简历
教育背景：
1983-1987华东理工大学 高分子材料专业
2001-2002交大总裁班
2009-至今长江商学院EMBA
工作背景：
时间工作单位 工作内容性质收获
1987-1992 上海橡胶制品研究所研发国企如何与人相处
1992-1997 3M中国有限公司 营销管理美国独资 如何有效工作
1997-至今 上海博发科技有限公司董事长民企 如何整合资源
2003-至今 上海相宜本草化妆品有限公司董事总经理 民企-外企如何利用资
（引入PE）本做大市场
企业简介
相宜本草：内在力，外在美
创建于1999年的相宜本草，是国内最早涉足中草药美容护肤领域的企业之一。
成立以来，我们一直专注于本草护肤品的研发、设计、生产与销售，已成为行业内发展最为迅速的企业。
相宜人始终秉承安全、有效的美容护肤理念，充分发掘中国传统医学的精粹，利用现代科技，研发出丰富的产品线，以满足不同年龄群、收入群的多样化需求。
作为中草药美容护肤领域的领先者，公司拥有专业的研发团队、高效的市场营销人员以及覆盖全国数百个城市的销售网络，使得公司可以用最快的速度将产品和服务传递给每一位消费者。
凭借准确的企业定位、优良的产品品质和优越的营销网络，公司业绩突飞猛进、品牌形象深入人心。如今，“内在力，外在美”的品牌理念已为众多消费者熟知，相宜倡导的本草养肤理念获得广泛传播。
99年到现在，只是历史长河的一瞬间，相宜本草将继续以关注、专业的态度，为了打造出世界级的大众本草品牌，为了开创美容护肤的新天地，为了传承和弘扬中医文化而全力以赴。
说出我的故事
理性的性格，感性的行为
五年一个转身
我是1987年毕业，之后的从业经历基本上还蛮有规律的——五年一个变化。先是在国营单位-上海橡胶制品研究所工作了五年，然后到1992年在3M公司又做了五年。到了1997年，我自己创业又做了五年。加盟相宜本草到现在，已经做了已有七年了，不但没有“痒”，而且我相信，我跟相宜本草的缘份会很久。可以说，我的职业生涯在这里可以再走下去，因为这里有一个非常大的空间。相宜本草到目前也只能说是在行业发展的某一个阶段取得了阶段性的成果，它未来成长的空间仍然很大，我们能做的事还有很多。
回顾这些年的职业生涯，每个阶段都有不同的收获。比如在国企的五年经历，那是我的第一份工作，刚刚走出校门，意气风发，同时也很青涩。因为那时候跟社会接触还很少，没有太多的社会经验。在第一份工作中，我最大的收获是学会了如何与人相处。我记得很清楚的是，当时到单位报道，正是七月份的大热天，单位放了七天假，我和另外几个大学生基本上是当了七天的门卫。当时有一个阿姨辈的女同事，在这几天里就给我们介绍了很多单位里的事情。那时候没有什么入职培训，这位阿姨的介绍就相当于给我们提供了一个单位的环境背景，让我能够很快地进入工作角色，融入环境。
我那时候是党员，在国企里面经常要有些评价活动，这些比在学生时代要难一些。因为学生之间比较单纯简单一点，容易达成认同。但国企里面一方面竞争激烈，另一方面知识分子也比较多，大家都自视甚高，也爱较真，所以我了解到，在单位里面需要能够处理好部门与部门之间的关系，以及与上级和下级之间的关系。这是我在学生时代没有经历过的。这些经验很重要，因为与人之间沟通良好，才能允许你在当时的环境中发挥你的专长。
接下来，在3M公司的经验让我学会了系统性思考、有效工作。那时侯市场刚刚起步，刚进公司的时候有培训，讲规划、讲公司历史。当时有一个标杆企业，我们很清楚未来几年要把企业做成什么样子。我也从那时开始思考未来三年的职业状态。在这五年中，我也学到了包括市场营销在内的很多管理的基础知识。我刚加入3M时负责销售，后来便负责全国市场。每年要做一个规划，每年春节以后，外方的高层管理者就会过来审批规划，我的上司也是老外，比我还紧张。因为如果我能够表述得比较好，他就有机会升职了。所以那时候我感觉他对我特别好。当然，我也特别认真，因为这也是我的个性。当时我基本上每个客户都要去走一遍。同时，外企对认真负责的员工的回报也是很公平的，潜移默化中，这样的做法也融入了我日后的管理行为中。
外企里面，基础的管理平台建设相对比较完善和规范。后勤部门对一线的支援和配合都比较到位，比如，当你需要专家资源时，公司就会派专家来跟你一起拜访客户，并有针对性地给予知识培训。在这样积极的、充满鼓励的环境中，我给自己做了一个三年的工作规划，像模像样，那时候还是蛮有激情的。这个规划是个新市场拓展的计划，我考察了国内和新加坡的市场，认为新加坡的市场潜力很大，能够做到非常好的程度，就跟我当时的老板商量，他让我设想这个市场的规模，我这个人是属于理性的性格，行为是感性的，一旦决定做了什么事后，就会有非常大的热情。
我的老板后来问我两次，我希望自己出来做。他说做可以，因为那时候经销商已经比较多了，他让我做个计划出来，在他的支持下，经过大概两三年，我就把这个市场慢慢地做起来了，非常辛苦，但还是很有成就感的。后来尽管我离开了3M公司，但是基本上业务都是相关联的，美国的亚太区的人过来，基本上也是跟我们公司的人、主要是跟我一起拜访客户。
自己创业的过程中，还有过一个有趣的经历：当时我有三个员工，因为我没习惯去领工资，居然也忘了给他们发工资，他们也不好意思讲，后来一个老同事提醒我，我才想到。于是我就在办公桌上贴了一个条，把日历上每月发工资的日期都圈起来提醒自己。这件事对我来说是个标志性的事件，它让我知道管理是个全面的事情，我以前只负责市场，内部体系的方方面面并未曾留意过。
与相宜结缘
2001年的时候，我去交大读总裁班，同学之间交流很密切。我们会到每个同学的公司里面去参观学习、分享经验。我花了两万七买了一个投影仪（现在也就两三千块钱），那时是贵的呢，大家借来借去地用。我用投影仪给他们介绍了我们公司的情况，讲我们的公司文化、价值观。从同学的反映来看，我至少在某些方面做得还算不错，这也给我很大的信心。
那时侯我也很勤奋，上课地点离我的公司很近，时间也很充裕，我几乎没有缺过课，一边学，一边跟实际的经验相结合，一下子领悟了很多东西，很多经验也上升到了理论的高度。虽然当时不用交作业，但每一堂课下来，我都会根据自己的感想和公司的实际情况写一点心得体会。
在总裁班时，封帅（注：相宜本草创始人）是我的同学。我们一起学习的时候，会把一些规划拿出来研究分析，如何完善。2003年初起，我差不多每周有两天的时间过去帮她做一些梳理的工作，渐渐地，我发现这个公司其实可以做得很大很好。后来到了3月份，封帅就说，你要不要过来一起做。当时恰好，我曾经在3M合作过的一个同事(他后来离开去了另外一家美国公司)有出来创业的意愿，经过沟通后，我就邀请他加入我自己创立的公司做董事总经理，我就全身心地投入到相宜本草公司。
事后也有人问我，为什么会加盟到相宜本草。现在回想起来有两个原因：一是这个行业的市场潜力特别大，有无限的发挥空间。我能够帮助这家公司建立起一个体系，把自己的积累用于实践，为这家企业的成长有所贡献，这是非常有价值的事情。二是封帅本人对护肤品这个行业特别地执著。她白手起家，有时候改一个文案要花很长时间，到现在，我们的文案经常也是自己亲自修改的，哪怕一个字都要精益求精。这样一种精神特别有感染力。
虽然我和封总的性格差异很明显，她非常感性，我则是很理性，但我们一直合作下来到今天，归根结底，主要有六个字：包容、信任、坚持。公司发展的过程中，会有阻碍，会出现各种问题，在包容和信任的前提下，我们就能够坚持下去。
我这个人是理性的性格，感性做事。权衡取舍时出于理性，一旦决定便会全力以赴，倾力投入。创业也好，打工也好，钱，并非是人生追求的终极目标。为一个有灵魂的事业去全情奉献，贡献自己的所得；为一个行业的发展书写自己的篇章；为我们的消费者、终端的用户的生活带来了美好的改变和提升——这才是我源源不断地动力所在。
企业家语录
——“我这个人是理性的性格，感性做事。权衡取舍时出于理性，一旦决定便会全力以赴，倾力投入。创业也好，打工也好，钱，并非是人生追求的终极目标。为一个有灵魂的事业去全情奉献，贡献自己的所得；为一个行业的发展书写自己的篇章；为我们的消费者、终端的用户的生活带来了美好的改变和提升——这才是我源源不断地动力所在。”
严明 上海相宜本草化妆品有限公司 总经理
管理篇
第一章：差异化营销塑造个性化品牌
根据有关资料，我国日化产业整体规模已超过2000多亿元。日前中国化妆品网发布的行业蓝皮书进一步显示，国内日化市场近年来平均增幅为23.8%，2010年中国日化市场的销售额预计达到2068.17亿元人民币，增长10.9%。这样一个蓬勃成长的行业，不断地吸引着众多心怀壮志的市场新进入者。然而，据报道，日化产业中国外品牌占据的市场份额目前超过70%，占据的销售份额超过90%——在欧莱雅、雅诗兰黛、兰蔻这些顶级国际护肤品品牌的势力下欲分一杯羹，谈何容易？小诸侯之间、众诸侯与雄踞各方的霸主之间的争夺战势必是持久而激烈的。
作为日用消费品行业的一个细分领域，护肤品产业是一个充分竞争的行业，产品同质化趋势明显、新产品层出不穷、消费者忠诚度较低，并对产品有着较高的个性化需求……这些特点决定了护肤品厂商的竞争战略，必须建立在差异化营销的基础上。关于竞争战略，迈克尔波特曾经说过，“所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。
在强大的国际品牌面前，本土化背景的相宜本草并不甘居人后，立志要成为国内护肤品牌的前三名。这一雄心的背后自然有明确的战略定位支撑。
相宜本草的定位，从最初就是“中国”。这里有地理概念的中国，因为中国是一个人口大国，消费潜力巨大，护肤品这一细分领域必然有极大的增长量，相宜本草必然大有可为——这是相宜本草对于行业的终极判断。
“中国”的第二个层面，是中国的文化元素——即“本草”。在中国古代，植物就是医药和美容的主要成份之一。《神农本草经》中提到，桃花有“令人好颜色”之功效。草本配方的化妆品使人产生天然、安全、健康的联想，正是当前国际本土品牌争相占据的一个细分领域。同时，相宜本草本身亦有一个相当优美的品牌故事。
创造差异性，一方面是选择做什么、什么时间做。另一方面，厘清自己“不做什么”也很关键。护肤品行业细分领域众多，机会与陷阱并存。“做什么”与“什么时候做”会引导企业未来的整个发展方向。“不做什么”是要在各种机会面前保持理性的审视及选择。相宜本草的二个“不做”：第一，不做彩妆；第二，非本草的品类。始终如一地坚持做本草，这是从严明和封帅至下全员的共识和信条。
相宜本草的品牌故事：
相宜本草，一个代表本草养肤的名字。其创始人封帅女士，正是中医名家之后，其外祖父杨继田为泰山脚下一代名医，曾任冯玉祥将军的专属医生，造诣深厚，医德高尚。封帅女士自幼深受中医文化熏陶，传承了中医文化与倡导汉方美颜的一分责任，于1999年创立了相宜本草。
中医强调的“治本”理念，正是相宜本草的养肤之道。因为，女人的美，从来都是由内而外。即使外表平凡，强大内心也会令美丽绽现；若拥有不俗外表，内在力量亦会让你更具魅力。肌肤也是如此，强韧的细胞能量，内在的健康和自主，才是肌肤外在真正美丽的源泉。
“相宜本草”通过长期与中国中医药大学基础学院合作，建立了本草护肤研究中心。通过研究大量的养颜古方，相宜本草不断发掘出东方本草治疗作用的独到之处。汉方本草和现代科技在相宜的妙手之中，更是焕发了前所未有的配合效果。以“内在力，外在美”为核心的本草养肤之道，正是从此诞生。
源于对本草养肤的独道理解，“相宜本草”在本草和科技的共舞中，独创出“肌芯养肤科技”。有别于一般护肤，肌肤内在力量才是这种科技的目标。众所周知，本草自古就是更安全，更贴近人体的天然美容成分，在现代科技的提速中，本草活性成分更能有效穿透角质层，深入肌肤芯部调理养护，给每个细胞提供充足能量，从而有效改善肤质肤色。肌肤内在重获健康，不再依赖外在的控制和维持，自然、主动、持久地筑起肌肤外在的美丽，让肌肤之美从此生生不息。这就是肌芯养肤的本草力量。
养出肌肤内在力，焕出肌肤外在美。
然而，单靠概念并不能长久地拥有客户，任何厂商都不能仅靠概念来赢得越来越成熟的消费者。护肤品的使用体验和实际功效才是牢牢抓住消费者的黏性因素。有数据显示，欧莱雅公司仅2005年投入研发的费用达到4.96亿欧元，而本土日化企业在此项的投入与之相差甚远。
差距的拉近非能一蹴而就，但相宜本草已经开始行动。一方面，已着手开展制订三年的研发管理规划，相宜本草融资以后的一项主要的资金投入也用于研发（大约5千万）。另一方面，在各种工艺的配置上也基本搭建了齐全的框架，包括中国草药研究室、功效性研究室、分析研究室、包材研究室等。到2010年末，相宜本草的研发团队已经申请到了一个技术专利——导入剂。中药的效能通常比较慢，导入剂的作用就是加快皮肤对护肤品有效成份的吸收。这是一个里程碑式的收获，相宜本草前后经过了几年的努力，终于取得突破性的进展。
相宜本草在研发上的攻坚，还致力于参与行业标准的制订。当总经理严明提出这个目标时，这似乎是一个“不可完成的任务”，但是几年的坚持已经有了一些可喜的积累：比如开始制定一些基础的标准；比如由相宜本草总负责的、关于化妆品中人参皂苷检测方法行业标准的制定，几年后将会变成国家标准——使“不可能的任务”渐渐成为可能。
营销备忘
怎样获得新消费者对产品和服务差异化的洞察
在“发现新的差异点”方面，伊恩•C•麦克米伦（Ian C.MacMillan）和丽塔•冈瑟•麦格雷恩（Rita Gunther Mcgrath）认为如果公司检查顾客对产品或服务的整体体验，即消费链的话，他们就会发现自己以及竞争者从未想过的机会，可以据此定位它们的供应物。麦克米伦和麦格雷思列出一整套问题，营销人员可以用来借鉴，以识别新的、基于消费者的差异点。
人们是怎样意识到对你的产品和服务的需求的？
消费者怎样发现你们的产品？
消费者怎样作出最后的选择？
消费者怎样订购或者购买你的产品？
在产品和服务的传送过程中发生了什么？
你的产品安装情况如何？
你的产品和服务怎样支付？
你的产品怎样储存？
你的产品怎样运送？
消费者使用你的产品的真正用途是什么？
消费者在使用你的产品时需要什么样的帮助？
退货或更换如何？
你的产品维修和服务如何？
当你的产品被处理或不再使用时会发生什么？
原始资料来源：Ian C. MacMallan and Rita Gunther McGrath, “Discovering New Points of Differentiation,”(Havarvard Buiness Review July-August 1997): 133-45.
摘自：《营销管理》第13版（菲利普•科特勒 凯文•莱恩•凯勒著，王永贵 于洪彦 何佳讯 陈荣译）格致出版社 上海人民出版社
定位
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。
定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？
《2小时品牌素养》（第2版） 邓德隆著 机械工业出版社2009年12月
第二章：渠道策略，稳中求进
根据科特勒的论述，关于营销渠道系统的决策是管理者面临的最重要的问题之一。渠道选择会影响其他所有的营销决策。公司的定价取决于它是使用大商场还是高档的专卖店。公司的销售力量和广告决策也取决于分销商需要公司提供多少培训和激励。此外，渠道决策包括对其他公司所做的相对长期的承诺以及一系列政策和程序。营销人员应将渠道目标表述为目标服务产出水平。在竞争情况下，渠道机构应该安排其功能服务，使其达到期望的服务产出水平以及使整个渠道费用最小化。一般来说，设计者可依据对不同服务产出水平的需求来识别细分市场。有效的渠道设计要求决定服务于什么细分市场和为每个细分市场选择最好的渠道。
相宜本草在品牌创立之初，几乎从未做过广告，2008年销售额从原来年增长50%飞嘺跃至140%。大卖场和网络是相宜本草最主要的两个营销渠道。
相宜本草在渠道拓展方面的策略被称为“一旦选择，就做精做透”，即“做一个，赚一个”，铺一个产品，做扎实一个产品。这是一个令相宜保持稳健的策略。
如果相宜本草的一种产品看不到三年赢利的空间，就会被关掉。卖场是快消品的主要销售渠道之一，然而高额的进场费、条码费让人望而止步。相对于资金雄厚的外企，为达到占有市场占有率的目标，可以投入大量资金来支持市场占有的策略，即使连续亏损几年也不成问题。而且，在国外成熟的市场，如果不抢占先机，就失去了成功的机会。但是在国内，护肤品企业目前有两三千家，每年有数百家企业诞生，同时可能又有几百家退出，这个市场相对还不成熟稳定，相宜本草有足够的时间去做功夫。另外，在民营企业，起步不易，资金有限的情况下，就不能采用同样的策略。
相宜本草的做法是：做一个，赚一个。在某个渠道进入之前，公司会专门成立项目小组，在一家或几家店内做2-3个月的投入尝试，研究出该渠道的特性后，再全现铺开网络。在某个渠道被研究透彻之前，相宜本草通常不会考虑进入，比如药妆店。一旦有把握做到非常完美的时候，相宜才会出击。这也恰恰符合了严明“理性思考，感性做事”的风格。决策之前充分考虑，一旦决定就毫不犹豫，果断行动。在充分做好准备的前提下，把目标定高，取得突破性的、令卖场意想不到的成绩。单点突破，树立标杆之后，成功的作法迅速复制，这是相宜本草在渠道策略上的一项亮点。
当然，相宜本草若要成为全国护肤品的前三名，稳中求进的做法未免显得保守，未来的战略应该是拓展老渠道，开发新渠道。在老渠道中1000平米以下的卖场尚有极大的拓展空间，相宜要做大，必须要占领这块阵地。在KA这个渠道，严明认为满意的程度应该可以做到二十个亿。
第三章：信任与扶持，解决空降兵水土不服
相宜本草在2007年时的销售额为8800万，2008年引入资本力量后，年销售额一跃而至2.2亿元。企业迅猛发展的需求遭遇的第一个困境是人才的匮乏。成长中的相宜本草要请多方人才来加盟，以其当时的知名度和可提供的待遇，显然照比国际品牌企业还有差距。然而相宜本草成功地克服了这一瓶颈，并很好地完成了空降兵的文化与业务融合，其中的关键要归功于一把手的信任和扶持。
通常，企业里的老员工对空降兵的期望值会很高，因为空降兵给人的印象是：工资高、背景好，应该迅速做出成绩。另一方面，空降兵也会急于用业绩来证明自己。当然，这在外企是相对容易的，因为外企的管理规范相对完善，有规范的制度支撑，管理人员只要做好自己的本份基本就可以了。但民营企业的环境则大有不同。
相宜本草的做法，是帮助空降兵寻找一个突破点，给他一个权利，让他全权去解决。同时一把手帮助他击破，建立业绩成果，树立威信和自信心。后来的人基本上能够很快地进入角色，其中的关键在于经理人获得足够大的权限，工作初期沟通时要把可能出现的问题讲清楚，一把手与之分享体验。同时，短期内也要把他的期望值略微降低，因为在新环境中，他会遇到新的问题，也需要补课。这一做法无疑是非常有效的，相宜本草目前的团队已经凝聚了世界十大护肤品企业背景的人才。
不过，强阵容的团队要能发挥潜力，还需要公司层面的激发能力。包容和信任的原则起了很关键的作用。遇到问题时，领导和下属一起沟通想办法。有时候也会出现不同层级员工的冲突问题。严明总结，假设一个管理者下面有二十个人，如果有一半左右都投诉他，对他有看法，那肯定是这个管理者的问题。如果这个管理者下面有百十来人，那有两三个人反对也很正常。一个管理者如果什么问题都不出现，有两种可能：一种是他没有做好必要的改革，什么都不去做肯定就是没问题；另一种，是的确非常有能力，大力的动作触犯了某些人。因此，严明给的两个原则：一有问题公司帮忙摆平；二沟通很重要。
曾经有一位副总遭遇多人反对，严明会跟下面的员工去聊，说明：首先要以学习的姿态去了解、倾听。暂时不懂也要去做，做后才会慢慢体会到价值。跟不同的员工都要沟通好，有些人要给他一个他会做的结果目标，有些人要给予充分的辅导，有些人你要先在认知上与他达成一致……事前充分沟通，观点拿出来达成共识，再往前推进。所以公司现在有这样一个文化：“严总这个东西我有个人看法，但是既然公司定了，你放心，我会往前推”。
上下同心，其利断金——士气与向心力兼备的团队，在市场争战中如何能不所向披靡？
第四章：平衡效率与风险，加速成长
根据爱迪思的《企业生命周期》理论，企业从创立之初的婴儿期向青春期阶段的发展过程中，企业的决策需要从企业家过渡到职业经理人。企业在婴儿期时，生存是首要问题，企业必须要灵活、能够快速应对变化和需求，这时期企业的重大决策，通常是由企业家独自完成，遇到问题当场、随时决定，而不需要其他更多的管理人员参与。
企业规模扩大、业务拓展增加后，企业内的分工更细、各项职能要求的专业度更高、信息量巨增——决策的环境较之以往发生了重大变化，已超出企业家个人所能控制的范围，这时他必须将权力下移，同时又不能失控。在权力交接的过程中，创业家及企业的元老们往往出于惯性或对旧有权力的依恋，而成为新制度的破坏者。而这类问题的出现，实在会有违权力交接的初衷，即企业运营更加良好。因此，企业家何时放权，如何放权，以及放权后的作为，是企业成长过程中必须要慎重考虑的几个问题。
相宜本草在成长转折中的做法为我们提供了一个可行的例子：管理委员会的成立较好地完成了企业家与职业经理人的权力交接与过渡，并很有效地行使了自己的角色。管理委员会自2010年4月成立，主要由股东和核心管理层组成。管委会的建立是为了适应公司快速发展的需要，建立科学决策机制，强化战略执行能力，不断增强公司核心竞争力，管理委员会的主要职责包括参与公司战略规划的研究和制定；制定公司年度战略目标和经营策略；审核管理层提出的年度经营计划，保证其符合公司战略规划；监督各项经营计划的执行情况；审议并批准重大组织架构的调整及关键岗位人员的任免与调整。
管理委员会成立并运行下来，证明是一种实之有效的决策管理办法。上行下效，公司层面的管理委员会出来后，每个核心部门也开始效仿，比如销售部要成立核心小组，做些他们层面的决策，然后市场部也成立了类似的决策小组。这些小组的成立，充分发挥了集体的智慧，为部门决策的正确性及执行的有效性提供了良好的保障。
职权的授与
企业向青春期阶段的发展，要求进行授权（delegation of authority）。在社会生活中，这就像由绝对独裁向国王愿意遵守宪法的君主立宪转变一样。创业者必须心甘情愿地说：“我愿意服从于企业，而不是要企业服从于我。我要和大家一样遵守各种规章制度。”
在【企业的】婴儿期，对于重大决策的制定，创业者没有授权，也不应该授权。这样做的结果，使创业者成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能没有足够的信息去制定出与创业者所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力，他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。
引入职业管理人员会改变企业的领导风格。在这里，领导风格的含意是指企业文化转变的过程，即把企业由一个生命阶段引入下一个生命阶段的过程。其实质是把企业由面临这一系列问题的状态引入面临另一系列问题的状态。领导风格的作用就是解决企业今天所面临的正常的、预料之中的问题，并使企业对明天所要面临的问题作好准备。新来的经理必须是领导，而不是又来了一个执行创业者决策的追随者。新来的这位的身份应该是最高主管，首度业务主管，或者是常务副总经理，他的任务就是替创业者分担肩上的担子，来这里的目的就是替创业者卸下包袱，解决企业在学步期所产生的问题。此时公司必须变得更为职业化，也就是说，要减少决策制定的随意性，要驾驭机会，而不是被机会所驱使。
创业者必须在适当的时间把接力棒交给管理人员，以保证企业能够健康地向青春期过渡。良好的管理模式不是马拉松赛而是接力赛。你得在恰当的时机准确地把接力棒交到下一个选手的手中。
但什么时候才是交棒的恰当时机呢？最有利的时机是公司运行良好的时候，在这种情况下企业没有额外的压力，也就是说环境不会促使错误的领导风格进一步发展。
选编自《企业生命周期》第二章《再生与成熟》(美)爱迪思著；赵睿等译 中国社会科学出版社 1997.10.
第五章： 电子商务，顺势而为
数据显示，中国互联网用户规模已达3.82亿，成为全球拥有网民最多的国家。无处不在的互联网正深刻影响着当今社会，这其中最为明显的便是电子商务的崛起。艾瑞咨询最新统计数据显示，2009年中国网络购物交易额达2630亿元，同比增长105.2%；网络购物用户总量达一亿人，增速37.5%。
相宜本草在行业较早涉足了电子商务这个领域，比其它同行业者提前了二、三年。到目前为止，相宜本草各线产品的销售总量在淘宝网上列位第七，排在前六位的都是国际品牌，成绩令人瞩目。但在购买人数和数量上位居第一，只要我们充分利用好这两个数字，那么相宜产品在网络上的销量的潜力是巨大的。
相宜本草涉足电子商务，用严明的话说，是“顺势而为”，然而，回顾当初的缘起还是颇有趣味的：2005年的一个周六，严明在公司加班，这时有客户打电话进来，是一位父亲，要给儿子买去痘的产品。这位父亲之前已经花了两三百块钱，没有什么效果，后来买了一款相宜的产品，用了还不错，但是很难找得到，所以打电话到公司来询问。
这个有趣的细节并未被忽略，它成为相宜本草进入电子商务的一个契机。当时网购还不叫电子商务，叫会员制，用户通过电话订购。相宜本最初是开了一个官方网站，会员通过电话订购产品。从当年的五月份开始做起，已经进入旺季，一开始是半个人做，自己接订单、发货。后来设立了一个很小的呼叫中心（call center），一方面是试验这种购物模式的潜力和成熟度，一方面也借此了解消费者的消费习惯。
无心插柳的结果是，相宜本草发现了巨大的市场潜力。恰好，当时公司楼上有个邻居自己在淘宝上开店，她妈妈在家里发货，他因此特地登门请教。再后来，公司就专门成立了一个商务部（现在叫网络营销部），去研究探索发展模式。这样，从电话订购转到了网络订购，又成立了一个购物网。
淘宝网的快速成长，也带动了很多经销商的转变，他们开始在网上开C2C店，现在叫商品集市。之后，相宜开始对产品进行梳理，开发专门针对网络购物人群的系列产品。网络不仅成为一种新的销售渠道，还逐渐成为品牌宣传的窗口。2008年，相宜的这块业务成立了网络营销部，把市场和销售整合在一起运作。
现在C2C开始转向B2C，这会成为未来电子商务的一个更大的方向。相宜本草在良好的积累上必会有更长足的进步。
媒体报道：相宜本草“掘金网络营销”
口碑就像一个雪球，在互联网这个信息道路上越滚越大。在这个网络化力量兴起的时代，口碑营销对一个企业的生存发展有着很大的影响。
相宜本草是一家国产天然本草类化妆品品牌，其产品进入市场化运作时间较短，市场认知度较低。虽然产品拥有良好的品质和口碑，但对于该品牌了解的消费者相对较少。在有限的市场投入情况下，如何能够针对现阶段的发展产生最好的营销效果，经过多方咨询与沟通，相宜本草采用了网络社区口碑营销的策略，借助互联网社区营销新媒介，展开迎合精准群体心理的营销策略，利用网络快速传播的特点，实现低成本的广泛传播效应。
相宜本草选择了唯伊网作为核心传播载体，以唯伊社区为营销传播中心，整合浙江本地社区及线下高校资源，实现了线上线下互动整合营销。唯伊网是国内一家新兴的化妆品品牌口碑社区，社区以品牌俱乐部、试用达人为特色，汇集化妆品品牌的消费者、粉丝和意见领袖，用户人群以年轻态人群为主，年龄层在20-30之间居多，品牌消费习惯不稳定，有较大的热情尝试新鲜品牌、新鲜产品。
相宜本草整个营销过程大致分为：
第一个环节为免费申请品牌试用装。利用消费者的利益驱动和新鲜事物的好奇心，为品牌造势、吸引眼球、聚集人气。互联网实现了很多新鲜的尝试，同时她们也会在这个过程中关注这个品牌，并了解其他消费者对该品牌的口碑评价，这个过程中无形使得品牌受到了极大的关注，抓住受众的眼球，其实已经成功了一部分。
第二个环节是收集申请者的数据资料，并向品牌进行反馈，以便数据挖掘。这个过程中相宜本草充分了利用了数据的资源，为这些潜在消费者进行了电话营销，并且为每个潜在消费者邮寄了相宜本草的会员杂志，很多用户反馈相宜的服务很贴心，使得消费者对相宜本草这个陌生品牌产生了好感。
第三个环节为网络整合营销传播。唯伊联合国内知名社区站点，做联合推广，活动有更丰富的传播载体，更广阔的传播范围，快速提升品牌在网络中的知名度和影响力。这个过程线上线下有着交叉互动的关系，包括高校人群的覆盖，短信平台的精准营销，都为整个事件的传播面起到了极大的推广作用。
第四个环节为用户分享试用体验。以奖品为诱饵，吸引试用用户分享产品体验，引导消费者的正向口碑，实现推广产品在网络传播的知名度和美誉度一定程度提升的效果。相宜本草推出的免洗眼膜产品，刚好在这一期间投放市场，通过百度和Google搜索相关评论，基本上全部回到唯伊社区，因为这里的用户是第一波试用用户，而且这一产品可以找到几十篇高质量的评论，相宜的其他产品可以找到上百篇。对于一个新兴品牌，唯伊社区可能会最集中汇集大量的口碑评论，通过互联网的复制传播效应，口碑逐渐扩散开来。
第五个环节为试用达人BlogMedia推荐。试用达人Blog目前拥有1700多个网络订阅，拥有忠实的读者群，在网络试用领域有着较高的知名度和影响力，我们会在活动结束阶段，重点推荐活动期间优秀的网友评论，为品牌网络传播画上完美的句号。
相宜本草是化妆品领域的年轻品牌，其市场价格也非常适合年轻态群体，唯伊社区的用户群体与相宜本草的定位相互吻合，为最终的营销成功奠定了坚实的基础。
本文来自：中国证券报-中证网
第六章：打造核心竞争力，迈向顶峰
普拉哈拉德和哈默在《公司核心竞争力》一文中提出，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；它对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；它难以为竞争对手模仿。
那么，什么是企业的核心竞争力？根据普拉哈拉德和哈默的论述，多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。实际上，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力，它不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织并提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。核心竞争力不会随着使用的增多而减少，反而会随着应用和共享的增多而增强。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂，而不仅仅是看市场的吸引力。
相宜本草成长至今有十几年，在品牌塑造、渠道管理、人才建设、管理优化以及电子商务领域都取得了相当不错的成果，成为本土护肤品一枝独秀的品牌。但相比国际知名化妆品品牌，相宜本草还是一个相当年轻的企业。严明强调，企业上下必须达成这样的共识：即眼下的成绩只是阶段性的成果，立志长远，稳扎稳打，塑造企业的核心竞争力，打造一个长青的企业，才是相宜本草的宏大愿景。引入资本后的相宜本草，如何取得跨越式的成长，如何构建自己独特的核心竞争力？
核心竞争力不是什么？
核心竞争力不是说必须在研发投入上超过对手。
核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。通常，经理人在做自造还是购买(make or buy)决定之前，都要先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。
选自普拉哈拉德和哈默的《公司核心竞争力》（原载于哈佛《商业评论》1990年5-6月）
结语
2008年，相宜本草引入资本，从自有发展迈向资本发力。2010年10月，相宜本草正式宣布2011计划上市的消息。借助于资本的力量，相宜本草有了实现更高目标的可能，站在新世纪的第二个十年的路口，相宜本草将迈向一个更新更高的阶段。
管理大师詹姆斯•钱皮在他的最新著作《钱皮新战略——企业成长的智胜之道》一书中提到，“如今在业务领域大部分的创新思路与促进增长的战略有关，因为增长是任何成功业务的目标。”而他所推崇的企业能智胜对手、保证快于对手的增长速度的秘诀在于：他们以各种不同的方式发现了独特的市场定位和可持续的竞争优势，有的是通过思路上的创新，有的是为顾客简化复杂的问题，还有的是找到方法将他人的成功经验借为已用。
企业家不仅仅是一个组织的领导者，他更是一个预言家，能够对行业做出准确的终极判断，并能够立足现在，预言未来三、五年的企业发展目标与方向。他还应该是一个巧妙的资源整合者，能够把组织内部及外部的资源分析、调动、融合，使企业在每一个发展阶段都能够以独特的优势“智胜”。
十二年一个轮回，在新的起点上，祝福相宜本草，飞得更高、走得更远。