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管理，可以揣着明白装糊涂，不能揣着糊涂装明白。
很多人做事经常失去了真正的目的，总是犯揣着糊涂装明白的错误，本来是为了去解决问题，中间却变成只是为了完成任务，把手段当成了目标，导致结果离最终目标差十万八千里，行为和最终目标南辕北辙。
轮胎特保案就给中国的行业机构和企业带来了深刻的教训。去年4月20日，美国钢铁工人联合会以中国对美轮胎出口扰乱美国市场为由，向美国国际贸易委员会提出申请，对中国产乘用车轮胎发起特保调查。面对这次轮胎特保案，中国橡胶工业协会带领6家中国轮胎企业在美国进行7马不停蹄的游说，从国务院到商务部、从劳工部到财政部、从轮胎协会到国会议员，似乎该拜的庙门都拜到了，得到了几乎是众口一词的支持，于是信心满满地回到国内，等着奥巴马否决这个提案。
然而在整个过程中，他们唯独没有和真正的当事人——美国钢铁工人联合会沟通。最终奥巴马批准7对中国的特保制裁，决定三年加征关税的比例分别为35％、50％和25％，并于9月26日开始生效。真是的，打官司去找法官、找检察官、找媒体，却唯一忘了原告的份量。用完全的中国式思维来应对美国政治，所做的沟通都是无效的。这个强大的公关队伍把和美国政府沟通当作美国之行的目的，却忘记了最终是要解决轮胎特保案的目标。
在企业管理中，人们经常会忘记做事的目的性，不是去解决问题，而总是绕着问题走，以为解决问题了，实际上还是没解决。去年上半年去过一家煤电集团，他们2008年底进行人力资源改革，要做薪酬体系设计，集团老总找到了一家专业做人力资源项目的知名咨询公司。在拿到这家咨询公司的方案后，这位老总哭笑不得。这个方案只是提供了一大堆例如职位评估体系等模型和工具，可对如何解决薪酬体系改革的问题，却语焉不详。怎么做薪酬体系那是你咨询公司的事情，企业要的是平稳的薪酬改革。这就像是要雇人打个孔，却只得到一个钻头，管啥用呢?对企业来说，这些职位评估体系等模型和工具就像是一个钻头模型，连钻头都不是，只是个模型，只拿到了工具没有打出孔，还是没有最终解决问题。
这种事情无处不在，人们经常会犯这种做事情忘了最终目标的错误。去年初我为此拒绝了一家民营企业的咨询邀请。多轮筛选之后，他们要在我们2家同行中选一家价格低的，此其一，然后他们要求我们2家咨询机构在某一规定时间前往沟通，而且必须是我和同行董事长本人。很不巧，他们定的时间跟我的商务日程有冲突，我们希望变更一下，是否可以换个时间或换个人去沟通。结果被这家企业断然否决，他们答复说你要是在规定的时间不来，就找另外一家为其咨询——大家看清楚没有，这家企业的本来目的是要选一家真正能够提供解决方案的适合它的优秀的咨询公司，这一下子变成了找一家听话的且价格低的咨询公司，恰好这两点都不是我的强项，只好谢绝。
还有一次，我在飞机上遇到一个老中医，他给我讲了一个故事：一个人血压高到医院去治病，医院却先给这个人降压，而不是先诊断这个人的病因。后来血压降下来7，腿就肿了，结果医院就给消肿，腿消肿后这个人又得了心脏病，最后这个人不治身亡。医院就解释说，这个人真倒霉，患了高血压并发症而死。这家医院犯的错误就是忘了最终目的是给病人去除病根，而不是头痛医头、脚痛医脚。
这是一种思维方式的错误，这种错误小到可以影响个人工作、生活，大到甚至决定了国家的安全。法国在第一次世界大战后，为防德军入侵而在其东北边境地区构筑了一道绵亘的马奇诺防线，并在此后的20多年中不断加固。但德国军队却在1940年避开德法边境正面，通过阿登山脉，从马奇诺防线左翼迂回，在蒙梅迪附近突破达拉弟防线，占领了法国北部，接着进抵马奇诺防线的后方，使防线丧失了作用。法国人的最终目的是为了防止德军的入侵，但他们的行为表明他们的实际目的竟然是为了修建一道固若金汤的马奇诺防线!德国人的目的就是为了占领法国，为了达到这个最终目标，从哪不能走，干嘛非要走马奇诺防线呢?看来德国人不缺心眼，没犯思维方式的错误。
二战期间，英国和德国每天都会派大量的轰炸机相互进行空中轰炸。由于英国的轰炸机质量比德国差，飞行员经常是有去无回。这件事令丘吉尔颇为头痛，于是他下令英国的工程师们改良轰炸机。那些工程师开始仔细地检查所有轰炸完还能飞回来的飞机，发现那些飞机几乎是千疮百孔、体无完肤。但是在飞机的驾驶员座舱和尾翼的位置，弹孔却相对较少。于是，英国的工程师们认为必须要加固那些弹孔多的位置，然而这项举措并不奏效。在加固了那些位置之后，英国的轰炸机的返回率依然很低。这些工程师们百思不解。这时候有一位年轻的技术人员提出：“那些能够飞回来的飞机驾驶员座舱和尾翼的位置弹孔较少，是因为座舱和尾翼比较坚固，这样飞行员就是安全的，而没有飞行员的飞机才是最危险的。因此，我们应该加强对这两个地方的加固。”这个说法_让多数工程师们眼前一亮。而事实最终证明：加固了座舱和尾翼的英国轰炸机不再像以前那样容易坠毁7。首先保障驾驶员的安全，飞机才会安全，这样实现不让轰炸机坠毁的目标就容易多了。
在企业管理中，道理是一样的。现在企业都说要做大做强，但如果不赢利做大做强有什么用?特别是上市公司，如果以做大做强为目的，就彻底违背了企业存在的意义——不能为股东创造价值。我们做任何事之前首先要明确目标，因为目标是行为的依据和方向，做事的过程中要紧紧围绕目标，不要偏离，离开了目标的行为，可能是毫无意义的。
管理，可以揣着明白装糊涂，不能揣着糊涂装明白。希望明白庙里，住的不是糊涂神。
管理不是头痛医头，脚痛医脚，它可以揣着明白装糊涂，但不能揣着糊涂装明白。
很多人做事经常失去了真正的目的，总是犯揣着糊涂装明白的错误，本来是为了去解决问题，中间却变成只是为了完成任务，把手段当成了目标，导致结果离最终目标差十万八千里，行为和最终目标南辕北辙。
轮胎特保案就给中国的行业机构和企业带来了深刻的教训。去年4月20日，美国钢铁工人联合会以中国对美轮胎出口扰乱美国市场为由，向美国国际贸易委员会提出申请，对中国产乘用车轮胎发起特保调查。面对这次轮胎特保案，中国橡胶工业协会带领6家中国轮胎企业在美国进行7马不停蹄的游说，从国务院到商务部、从劳工部到财政部、从轮胎协会到国会议员，似乎该拜的庙门都拜到了，得到了几乎是众口一词的支持，于是信心满满地回到国内，等着奥巴马否决这个提案。
然而在整个过程中，他们唯独没有和真正的当事人——美国钢铁工人联合会沟通。最终奥巴马批准7对中国的特保制裁，决定三年加征关税的比例分别为35％、50％和25％，并于9月26日开始生效。真是的，打官司去找法官、找检察官、找媒体，却唯一忘了原告的份量。用完全的中国式思维来应对美国政治，所做的沟通都是无效的。这个强大的公关队伍把和美国政府沟通当作美国之行的目的，却忘记了最终是要解决轮胎特保案的目标。
在企业管理中，人们经常会忘记做事的目的性，不是去解决问题，而总是绕着问题走，以为解决问题了，实际上还是没解决。去年上半年去过一家煤电集团，他们2008年底进行人力资源改革，要做薪酬体系设计，集团老总找到了一家专业做人力资源项目的知名咨询公司。在拿到这家咨询公司的方案后，这位老总哭笑不得。这个方案只是提供了一大堆例如职位评估体系等模型和工具，可对如何解决薪酬体系改革的问题，却语焉不详。怎么做薪酬体系那是你咨询公司的事情，企业要的是平稳的薪酬改革。这就像是要雇人打个孔，却只得到一个钻头，管啥用呢?对企业来说，这些职位评估体系等模型和工具就像是一个钻头模型，连钻头都不是，只是个模型，只拿到了工具没有打出孔，还是没有最终解决问题。
这种事情无处不在，人们经常会犯这种做事情忘了最终目标的错误。去年初我为此拒绝了一家民营企业的咨询邀请。多轮筛选之后，他们要在我们2家同行中选一家价格低的，此其一，然后他们要求我们2家咨询机构在某一规定时间前往沟通，而且必须是我和同行董事长本人。很不巧，他们定的时间跟我的商务日程有冲突，我们希望变更一下，是否可以换个时间或换个人去沟通。结果被这家企业断然否决，他们答复说你要是在规定的时间不来，就找另外一家为其咨询——大家看清楚没有，这家企业的本来目的是要选一家真正能够提供解决方案的适合它的优秀的咨询公司，这一下子变成了找一家听话的且价格低的咨询公司，恰好这两点都不是我的强项，只好谢绝。
还有一次，我在飞机上遇到一个老中医，他给我讲了一个故事：一个人血压高到医院去治病，医院却先给这个人降压，而不是先诊断这个人的病因。后来血压降下来7，腿就肿了，结果医院就给消肿，腿消肿后这个人又得了心脏病，最后这个人不治身亡。医院就解释说，这个人真倒霉，患了高血压并发症而死。这家医院犯的错误就是忘了最终目的是给病人去除病根，而不是头痛医头、脚痛医脚。
这是一种思维方式的错误，这种错误小到可以影响个人工作、生活，大到甚至决定了国家的安全。法国在第一次世界大战后，为防德军入侵而在其东北边境地区构筑了一道绵亘的马奇诺防线，并在此后的20多年中不断加固。但德国军队却在1940年避开德法边境正面，通过阿登山脉，从马奇诺防线左翼迂回，在蒙梅迪附近突破达拉弟防线，占领了法国北部，接着进抵马奇诺防线的后方，使防线丧失了作用。法国人的最终目的是为了防止德军的入侵，但他们的行为表明他们的实际目的竟然是为了修建一道固若金汤的马奇诺防线!德国人的目的就是为了占领法国，为了达到这个最终目标，从哪不能走，干嘛非要走马奇诺防线呢?看来德国人不缺心眼，没犯思维方式的错误。
二战期间，英国和德国每天都会派大量的轰炸机相互进行空中轰炸。由于英国的轰炸机质量比德国差，飞行员经常是有去无回。这件事令丘吉尔颇为头痛，于是他下令英国的工程师们改良轰炸机。那些工程师开始仔细地检查所有轰炸完还能飞回来的飞机，发现那些飞机几乎是千疮百孔、体无完肤。但是在飞机的驾驶员座舱和尾翼的位置，弹孔却相对较少。于是，英国的工程师们认为必须要加固那些弹孔多的位置，然而这项举措并不奏效。在加固了那些位置之后，英国的轰炸机的返回率依然很低。这些工程师们百思不解。这时候有一位年轻的技术人员提出：“那些能够飞回来的飞机驾驶员座舱和尾翼的位置弹孔较少，是因为座舱和尾翼比较坚固，这样飞行员就是安全的，而没有飞行员的飞机才是最危险的。因此，我们应该加强对这两个地方的加固。”这个说法_让多数工程师们眼前一亮。而事实最终证明：加固了座舱和尾翼的英国轰炸机不再像以前那样容易坠毁7。首先保障驾驶员的安全，飞机才会安全，这样实现不让轰炸机坠毁的目标就容易多了。
在企业管理中，道理是一样的。现在企业都说要做大做强，但如果不赢利做大做强有什么用?特别是上市公司，如果以做大做强为目的，就彻底违背了企业存在的意义——不能为股东创造价值。我们做任何事之前首先要明确目标，因为目标是行为的依据和方向，做事的过程中要紧紧围绕目标，不要偏离，离开了目标的行为，可能是毫无意义的。
管理，可以揣着明白装糊涂，不能揣着糊涂装明白。希望明白庙里，住的不是糊涂神。
管理不是头痛医头，脚痛医脚，它可以揣着明白装糊涂，但不能揣着糊涂装明白。