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组织的运营敏捷性来源于比竞争对手更加快速、有效且始终如一地把握核心业务中出现的增加收入和削减成本机会的能力。
此前(2010年第三期)，笔者曾阐述了关于如何提升企业战略敏捷性和业务组合敏捷性的问题，那么，除战略敏捷性和业务组合敏捷性外，运营敏捷性的提升也极为重要。运营敏捷性是指在突出重点的业务模式中利用机会的能力。运营敏捷性
建立运营敏捷性可以采取的步骤有许多，在此，我主要讲两点：部署相应的系统，以便收集和共享信息，最终发现机会；建立流程，以便将企业的优先工作转变为专注的行动。发现机遇的数据
西班牙的Zara于2008年超过了Gap成为世界最大的服装零售商，在过去的数年中，由于能够将新货品迅速交付到店铺中，它一直是卓越供应链的模范。其供应链的确令人印象深刻。不过，同样重要的是，该零售商在服务目标客户(颇具时尚意识的欧洲年轻女性)之时，能在新趋势刚一冒头就及时发现机遇。Zara之所以能够发现这些机遇，是因为它内部拥有收集实时市场数据的系统，通过定期获得原始市场数据来补充统计报告，并在整个机构内广泛分享信息。
Zara的跨职能设计团队会密切注视每日的销售和库存报告，以便了解销路好和不好的产品，他们还不断更新对市场的看法。店铺经理每周两次的订单，可提供更多关于何种产品销路好的实时信息。Zara管理人员通过定期的现场考察来收集标准化报告中缺乏的一手数据，以对定量报告进行补充。例如，2007年夏，Zara推出了一系列修身服装，包括颜色鲜艳的“铅笔”型裙装。日常销售的统计数据显示，这些货品销路不好，但是没有表明是什么原因。为了亲自了解情况，Zara的营销经理考察了店铺，结果发现，女性喜欢修身服装的款式，但是，在试穿时，通常尺码不合身。有了这些认识后，Zara召回了这些商品，将标签尺码换小一号，结果销量大增。
为了确保数据能够得到广泛共享，Zara让设计师、营销经理和买家聚集到公司的La Corun总部，让他们在开放式办公室中办公。频繁讨论、邂逅相遇和视觉检查帮助各团队判断市场的整体形势，了解其工作是否与大背景相符，并发现那些本来可能失落在组织的条块分割之间的机会。
最近，许多企业已经增加了对战略和运营审核的频率，并专门利用来源不同的数据，了解更为广泛的市场背景。在经济复苏后，他们不应放弃这些做法，而应该将收集实时数据的做法制度化，辅之以定期的，实地一手观察，并在整个企业内广泛传播分享信息。
将企业优先任务转变为雇员个人目标
在许多企业中，敏捷性仅止于会议室，因为顶级高管会让整个组织淹没在各种各样而且常常相互冲突的优先工作中。但我们在Banco Garantia及其附属公司中，却看不到这样的情况。其附属公司包括零售企业Lojas Americanas、物流公司América Latina Logistica，以及前酿酒企业AmBer。Garantia公司的运营所在地巴西历来是世界上最动荡的市场之一，但公司却通过运营敏捷性取得了成功。
Garantia各家公司将每年的优先任务-限制为3到5项，从而避免了数量的过分增加。高管在整个组织中明确地传达这些优先任务，以便将注意力、资源和努力集中到少数几个“必胜”的战役中。然后，管理人员将企业优先任务转变为个人目标。下属与上司协商以确定3～5项个人目标，在可能的情况下，更偏爱可量化的目标以及可以不断进行测量的目标。
为了将注意力专注于各个目标上，Garantia各家公司的管理人员都在开放的办公室中工作，他们将各自的目标悬挂在办公桌后面，以便所有人都能够看到，并用红、黄或绿点表示各个目标的进展。为了确保各个目标彼此之间以及与首要的优先工作之间协调一致，America LatinaLogistica的首席执行官每年都要花一个周末，评估其200名顶级高管的业绩目标，将不一致之处和问题标示出来。
在当前的市场中，高管应将其主要举措整合为一个清单，并做出必要的艰难选择，选取几个真正必不可少的举措。为了确保大家都能了解这一讯息，他们应在整个组织内就其优先任务进行沟通，并将不再是关键目标的举措列为另一个清单，也广泛沟通，让家喻户晓，以确保人们不会将资源浪费在不重要的事务上。
最后的一点是：经济危机可以为鼓励企业文化转型提供一个良机，企业通常需要这种转型来培育运营敏捷性。例如，三星电子在从优秀的韩国企业到出色的全球企业的转变过程中，其主要进展都是在20世纪90年代早期的全球萧条和1997年的亚洲金融风暴中取得的。高级管理人员利用这些危机重申了紧迫感，为不受欢迎的决策提供了理由，并克服了自满情绪和对变革的抵制。
传统上，管理人员被人们视为船长，他们通过望远镜观察遥远的未来、设定长期愿景，并让航船稳步前进。然而，在“新常态”下，管理人员必须穿过模糊未来视野且无法看透的迷雾。通过打造企业在战略、业务组合以及运营方面的敏捷性，管理人员可以让自己的企业不论面对什么情形都能立于不败之地。
此前(2010年第三期)，笔者曾阐述了关于如何提升企业战略敏捷性和业务组合敏捷性的问题，那么，除战略敏捷性和业务组合敏捷性外，运营敏捷性的提升也极为重要。运营敏捷性是指在突出重点的业务模式中利用机会的能力。运营敏捷性
建立运营敏捷性可以采取的步骤有许多，在此，我主要讲两点：部署相应的系统，以便收集和共享信息，最终发现机会；建立流程，以便将企业的优先工作转变为专注的行动。发现机遇的数据
西班牙的Zara于2008年超过了Gap成为世界最大的服装零售商，在过去的数年中，由于能够将新货品迅速交付到店铺中，它一直是卓越供应链的模范。其供应链的确令人印象深刻。不过，同样重要的是，该零售商在服务目标客户(颇具时尚意识的欧洲年轻女性)之时，能在新趋势刚一冒头就及时发现机遇。Zara之所以能够发现这些机遇，是因为它内部拥有收集实时市场数据的系统，通过定期获得原始市场数据来补充统计报告，并在整个机构内广泛分享信息。
Zara的跨职能设计团队会密切注视每日的销售和库存报告，以便了解销路好和不好的产品，他们还不断更新对市场的看法。店铺经理每周两次的订单，可提供更多关于何种产品销路好的实时信息。Zara管理人员通过定期的现场考察来收集标准化报告中缺乏的一手数据，以对定量报告进行补充。例如，2007年夏，Zara推出了一系列修身服装，包括颜色鲜艳的“铅笔”型裙装。日常销售的统计数据显示，这些货品销路不好，但是没有表明是什么原因。为了亲自了解情况，Zara的营销经理考察了店铺，结果发现，女性喜欢修身服装的款式，但是，在试穿时，通常尺码不合身。有了这些认识后，Zara召回了这些商品，将标签尺码换小一号，结果销量大增。
为了确保数据能够得到广泛共享，Zara让设计师、营销经理和买家聚集到公司的La Corun总部，让他们在开放式办公室中办公。频繁讨论、邂逅相遇和视觉检查帮助各团队判断市场的整体形势，了解其工作是否与大背景相符，并发现那些本来可能失落在组织的条块分割之间的机会。
最近，许多企业已经增加了对战略和运营审核的频率，并专门利用来源不同的数据，了解更为广泛的市场背景。在经济复苏后，他们不应放弃这些做法，而应该将收集实时数据的做法制度化，辅之以定期的，实地一手观察，并在整个企业内广泛传播分享信息。
将企业优先任务转变为雇员个人目标
在许多企业中，敏捷性仅止于会议室，因为顶级高管会让整个组织淹没在各种各样而且常常相互冲突的优先工作中。但我们在Banco Garantia及其附属公司中，却看不到这样的情况。其附属公司包括零售企业Lojas Americanas、物流公司América Latina Logistica，以及前酿酒企业AmBer。Garantia公司的运营所在地巴西历来是世界上最动荡的市场之一，但公司却通过运营敏捷性取得了成功。
Garantia各家公司将每年的优先任务-限制为3到5项，从而避免了数量的过分增加。高管在整个组织中明确地传达这些优先任务，以便将注意力、资源和努力集中到少数几个“必胜”的战役中。然后，管理人员将企业优先任务转变为个人目标。下属与上司协商以确定3～5项个人目标，在可能的情况下，更偏爱可量化的目标以及可以不断进行测量的目标。
为了将注意力专注于各个目标上，Garantia各家公司的管理人员都在开放的办公室中工作，他们将各自的目标悬挂在办公桌后面，以便所有人都能够看到，并用红、黄或绿点表示各个目标的进展。为了确保各个目标彼此之间以及与首要的优先工作之间协调一致，America LatinaLogistica的首席执行官每年都要花一个周末，评估其200名顶级高管的业绩目标，将不一致之处和问题标示出来。
在当前的市场中，高管应将其主要举措整合为一个清单，并做出必要的艰难选择，选取几个真正必不可少的举措。为了确保大家都能了解这一讯息，他们应在整个组织内就其优先任务进行沟通，并将不再是关键目标的举措列为另一个清单，也广泛沟通，让家喻户晓，以确保人们不会将资源浪费在不重要的事务上。
最后的一点是：经济危机可以为鼓励企业文化转型提供一个良机，企业通常需要这种转型来培育运营敏捷性。例如，三星电子在从优秀的韩国企业到出色的全球企业的转变过程中，其主要进展都是在20世纪90年代早期的全球萧条和1997年的亚洲金融风暴中取得的。高级管理人员利用这些危机重申了紧迫感，为不受欢迎的决策提供了理由，并克服了自满情绪和对变革的抵制。
传统上，管理人员被人们视为船长，他们通过望远镜观察遥远的未来、设定长期愿景，并让航船稳步前进。然而，在“新常态”下，管理人员必须穿过模糊未来视野且无法看透的迷雾。通过打造企业在战略、业务组合以及运营方面的敏捷性，管理人员可以让自己的企业不论面对什么情形都能立于不败之地。