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2012年开始，很多国内企业开始推行合伙人模式，希望改变员工身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人制瞬间成为了热门词汇。2014年初，万科试水合伙人机制；华润万家、苏果、永辉超市等在一线人员中推广全员合伙人机制；餐饮行业的西贝、海底捞将合伙人的理念用于员工文化氛围的打造；德邦和顺丰通过员工合伙来扩大事业版图；此外，出身于传统制造业的海尔也推出了具备合伙人机制精髓的小微生态圈……
2015年10月刊，万科集团高级副总裁谭华杰撰稿《揭秘万科事业合伙人制》，介绍万科事业合伙人制的缘起。在万科的理念里，一个真正基業长青的企业是能够自治的，就像海星，把它砍得粉碎，只留下一个角，仍然能长成一个完整的海星。这种自治的企业不依赖个人，靠的是制度和文化。事业合伙人制就是朝着这种制度和文化进化的一种方式。
在万科，事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人，只有这样才是真正的主人翁。当然，谭华杰也意识到，万科的这套制度还在摸索中，公司制和合伙制各行其道的历史，实际上就是整个人类商业史。如果能成功将二者合璧，这将是商业史上的重要创举。这样的重大变革，不太可能由一家公司独自完成。
2016年10月刊，我们继续观察其他企业的内部合伙人制度。例如复星从“股份奖励计划”到“全球合伙人期权计划”的激励理念升级。在中短期激励以外，补充“长期激励”要素构成；在基于职业经理人角色的薪酬激励以外，关注二次创业的“企业家精神”与“文化传承”；从鼓励“良性赛马”，到加强“国内与海外人才的融通与凝聚”；专业条线与业务板块并重。
此外，国内外很多企业的合伙人机制也探索出了各自的亮点：永辉面向一线零售人员推行了合伙人机制，配套的“超额利润分享”激励，业绩标准由总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测共同制定，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照一定比例在总部和合伙人之间进行分配，其中对基层员工的分配比例有明确的规定，从而激励基层员工工作积极性，提高敬业度。星巴克的合伙人计划以“完美服务”为导向，并通过“咖啡豆”期权计划在激励上认可团队的卓越服务贡献，无论是兼职还是全职员工，只要连续为公司服务500小时，即可参加该计划。
一些传统公司在孵化新兴业务时，则给到合伙人更大范围的授权，使其能在权责利对等的状态下运营自己的业务，海尔的小微计划便是代表。海尔通过创业小微带来管理变革，激发团队内部创业活力，雷神笔记本的成功就是一例。
还有一些公司的合伙人机制会影响到公司整体董事会层面的治理决策。例如阿里巴巴通过协议安排，使软银同意在年度股东大会上就投票事项与阿里巴巴合伙人投票行为保持一致，并使合伙人具有提名董事会中大多数董事的特权。相比之下，沃尔玛的合伙人机制更强调“平等、开放”的文化传承，合伙人的概念几乎覆盖公司全员，而其合伙人文化的精髓表现在公司管理的各个方面。例如公司每一位员工的工牌上从不标注职务，见面直呼其名。公司每次股东会时，邀请尽可能多的部门经理和员工参加。内部实行鼓励谏言政策，无论何时何地，都可以口头或书面形式与管理人员甚至总裁直接沟通……
当然，公司管理也并非“合伙则灵”。在2015年12月刊《“合伙人制”盛名之下有陷阱》一文中，作者提出，如果公司的业务交易关系和治理交易关系发生错位，有可能导致五大陷阱。陷阱一是“搭便车”，当业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力，就有可能搭便车，不作为。陷阱二是道德风险，如果业务交易关系和治理交易关系有一定联动影响，可能会产生粉饰当期的业绩拉升短期股票的行为。陷阱三是，业务交易关系和治理交易关系区分得不清晰，可能产生关联交易导致的利益冲突。比如，购买或销售商品、购买其他资产、提供或接受劳务、担保、提供资金、租赁、代理、研究与开发转移、许可协议、代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。陷阱四是，如果企业处于行业前景下降通道，治理交易关系的吸引力会大打折扣，合伙人制度可能起不到应有的激励作用。陷阱五，即使可以做到正向激励，也可能与公司战略不一致。对业务交易关系而言，不管是提升价值、减少成本还是降低风险，都可以提升企业未来盈利，从而提高合伙人治理交易关系的收益。但对于不同企业而言，其战略目标是获得长期的市场竞争优势，这与提升未来盈利并不一定一致，有时候还可能需要牺牲一定的未来盈利，比如投资战略不动产。
总而言之，几乎所有的企业都意识到，要从制度层面去激励核心成员的积极性，但合伙人商业模式未必对所有人都是最佳选择。因为其核心意图是想治理交易关系来影响、控制业务交易关系，然而，治理交易关系和业务交易关系是可以分开处理的，在很多场合也是可以相互替代。这就需要企业从自身情况出发，去探索最合适的激励模式。
2015年10月刊，万科集团高级副总裁谭华杰撰稿《揭秘万科事业合伙人制》，介绍万科事业合伙人制的缘起。在万科的理念里，一个真正基業长青的企业是能够自治的，就像海星，把它砍得粉碎，只留下一个角，仍然能长成一个完整的海星。这种自治的企业不依赖个人，靠的是制度和文化。事业合伙人制就是朝着这种制度和文化进化的一种方式。
在万科，事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人，只有这样才是真正的主人翁。当然，谭华杰也意识到，万科的这套制度还在摸索中，公司制和合伙制各行其道的历史，实际上就是整个人类商业史。如果能成功将二者合璧，这将是商业史上的重要创举。这样的重大变革，不太可能由一家公司独自完成。
2016年10月刊，我们继续观察其他企业的内部合伙人制度。例如复星从“股份奖励计划”到“全球合伙人期权计划”的激励理念升级。在中短期激励以外，补充“长期激励”要素构成；在基于职业经理人角色的薪酬激励以外，关注二次创业的“企业家精神”与“文化传承”；从鼓励“良性赛马”，到加强“国内与海外人才的融通与凝聚”；专业条线与业务板块并重。
此外，国内外很多企业的合伙人机制也探索出了各自的亮点：永辉面向一线零售人员推行了合伙人机制，配套的“超额利润分享”激励，业绩标准由总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测共同制定，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照一定比例在总部和合伙人之间进行分配，其中对基层员工的分配比例有明确的规定，从而激励基层员工工作积极性，提高敬业度。星巴克的合伙人计划以“完美服务”为导向，并通过“咖啡豆”期权计划在激励上认可团队的卓越服务贡献，无论是兼职还是全职员工，只要连续为公司服务500小时，即可参加该计划。
一些传统公司在孵化新兴业务时，则给到合伙人更大范围的授权，使其能在权责利对等的状态下运营自己的业务，海尔的小微计划便是代表。海尔通过创业小微带来管理变革，激发团队内部创业活力，雷神笔记本的成功就是一例。
还有一些公司的合伙人机制会影响到公司整体董事会层面的治理决策。例如阿里巴巴通过协议安排，使软银同意在年度股东大会上就投票事项与阿里巴巴合伙人投票行为保持一致，并使合伙人具有提名董事会中大多数董事的特权。相比之下，沃尔玛的合伙人机制更强调“平等、开放”的文化传承，合伙人的概念几乎覆盖公司全员，而其合伙人文化的精髓表现在公司管理的各个方面。例如公司每一位员工的工牌上从不标注职务，见面直呼其名。公司每次股东会时，邀请尽可能多的部门经理和员工参加。内部实行鼓励谏言政策，无论何时何地，都可以口头或书面形式与管理人员甚至总裁直接沟通……
当然，公司管理也并非“合伙则灵”。在2015年12月刊《“合伙人制”盛名之下有陷阱》一文中，作者提出，如果公司的业务交易关系和治理交易关系发生错位，有可能导致五大陷阱。陷阱一是“搭便车”，当业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力，就有可能搭便车，不作为。陷阱二是道德风险，如果业务交易关系和治理交易关系有一定联动影响，可能会产生粉饰当期的业绩拉升短期股票的行为。陷阱三是，业务交易关系和治理交易关系区分得不清晰，可能产生关联交易导致的利益冲突。比如，购买或销售商品、购买其他资产、提供或接受劳务、担保、提供资金、租赁、代理、研究与开发转移、许可协议、代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。陷阱四是，如果企业处于行业前景下降通道，治理交易关系的吸引力会大打折扣，合伙人制度可能起不到应有的激励作用。陷阱五，即使可以做到正向激励，也可能与公司战略不一致。对业务交易关系而言，不管是提升价值、减少成本还是降低风险，都可以提升企业未来盈利，从而提高合伙人治理交易关系的收益。但对于不同企业而言，其战略目标是获得长期的市场竞争优势，这与提升未来盈利并不一定一致，有时候还可能需要牺牲一定的未来盈利，比如投资战略不动产。
总而言之，几乎所有的企业都意识到，要从制度层面去激励核心成员的积极性，但合伙人商业模式未必对所有人都是最佳选择。因为其核心意图是想治理交易关系来影响、控制业务交易关系，然而，治理交易关系和业务交易关系是可以分开处理的，在很多场合也是可以相互替代。这就需要企业从自身情况出发，去探索最合适的激励模式。