在万华超纤公司,财务管理算得上是第一位的。从公司的领导到普通员工,每个人都很重视财务数据。“公司做决策首先以财务数据为准的。”万华超纤总经理曹培利如是说。
　　现金流对于财务管理就相当于血液对于人类。如何杜绝现金流风险?万华超纤有着自己独特的秘方——给应收账款投保,让保险公司为风险埋单。
　　早在2006年,万华超纤就和中国银行、中国进出口保险公司进行合作,对部分账单进行了投保,以前做得多是对出口的银行账单进行投保,以及对第一次打交道的客户进行投保。
　　体会到了保险好处的万华超纤,从去年开始把投保面扩大到所有的应收账款,以保证资金的安全,从而保持良好的现金流。也因此,强烈的金融危机的冲击下,万华超纤从容自得。
　　现在,万华超纤的财务管理已经形成了自己的体系,万华人称它为“三系一统”的财务管理模式。
　　“三系一统”简单说起来就是:用信息化系统来支持和支撑全面预算管理体系、薪酬管理体系、绩效考核管理体系的运行。
　　“信息化的运行有很多相对应的规章制度,也就是把这三个体系相对应的所有的规章制度都建立起来,然后再进行运行。”财务总监吴庆海说,这三个体系的建立不仅靠万华超纤多年的积累、沉淀,还充分吸收了外部专家的意见和建议。
　　为了将制度执行下去,万华超纤还专门成立了几个执行小组。全面预算有全面预算管理小组,薪酬管理有薪酬委员会,绩效考核有绩效考核小组,包括信息化的实施也有信息化小组。
　　万华的考核标准是“三力”(即压力、权力和动力)结合得出的。比如:做营销人员可以对市场的布局、产品的发展方向提出自己的意见,而生产和研发部门则要据此做相应的工作。
　　营销人员把订单拿回来了,生产部门就要根据订单上的供货期提供相应的帮助,并且双方部门需要在纸质文本上签字。
　　同样研发部门跟市场部的合作也是如此。也正是因为有了信息化系统的支撑,万华超纤得以实行“中央集权的财政政策”。各分公司的财政都统一由烟台总公司掌控,这样不但能使资金得到最大限度的使用,而且有利于财务监督。
　　事实上,这就是全面预算管理,即在预算范围以内,生产、经营全面预算。“财务经理在自己的权力范围内先做支付预算,然后他把所有的支付预算报给我,我审批完以后,他们执行下去。”吴庆海说,“这并不是限制他们的权力,而是规范他们的权力。”