任何经销商风络的重组必顺采用整合型举措，治标不治本的单项举措无法产生持主的效果
　　
　　经销商网络的重建可以分三步走。
　　第一步：确定理想的网络形态。基于对历史销售数据和未来趋势、人口因素、市场走势的分析，制造商勾勒出在每个区域市场上的销售及服务中心的选址标准。例如，某一汽车制造商发现在一个相当规模的区域市场上，自己的网点数量明显不足，其主要竞争对手已开设了7个网点，而自己仅有4个网点，而在一些发展迅速的区域市场，自己尚未建立任何网点。在制定网络扩张或收缩的规划时，这种细节上的信息往往能起到重要的作用。
　　第二步彻底评估每一个经销商的历史销售记录和财务状况，以及该经销商下一步发展意图。通过这种方式，制造商能够了解哪些经销商有足够的资源和技能销售更多的品牌，哪些有能力在新地区取胜。此外，制造商还要对各个区域市场存在障碍因素进行排序，建议经销商在其最易行且收效较大的方面率先行动，效果将立竿见影。只有当足够数量的经销商支持变革并从中获益时，网络变革才有可能获得成功。
　　第三步：网络优化配置。制造商必须让最佳经销商来负责优化工作，并且设立专门的“谈判代表”推动各个市场上经销商之间的转让。谈判代表应该由制造商内部富有与经销商打交道经验的员工担任。由于谈判代表是制造商的下属雇员，与经销网点的转让没有任何经济利益关系。
　　某制造商的谈判代表曾经促成了某城市一家业绩颇佳的经销商收购当地另一家经营不善的网点。制造商提供给收购方财务性支持，而这只是收购成功后将产生的预期利润的一小部分。作为回报，这位经销商接受了一系列大胆的挑战性目标，其中包括在3年内将销售收入提高20％。实际上，经销商只用了一年的时间就完成了原定的3年目标，并计划在第2年将销量翻一番。
　　在对经销商的业绩以及制造商期望的地域覆盖进行研究后，谈判代表应尽快与各市场分销商的负责人会面，联系有意向的买家和卖家，并帮助双方组织转让交易。事实上，有许多经销商由于缺乏市场信息或信心不足而不得不求助于制造商的谈判代表。作为对谈判代表的支持，制造商应为买家提供各种优惠，如优先分配新产品，或直接为转让交易提供财务支持。
　　此外，经销网点的重组也是制造商用来调整产品组合的难得机会，因为只有在重组之际，制造商才有可能促使经销商整合旗下的产品，甚至放弃竞争对手的产品。制造商在推动了对经营不善网点的收购，还奖励给成功经销商新产品的特许经营权。这样一来，经销商非常愿意接受制造商的很多意图。
　　某些时候，除了经销商的重组，还有其他新办法。以某汽车制造商为例，其授权修车厂早已在经销商覆盖不足的地区开展业务，并在授权经销商无法盈利的地方获取利润，因此，制造商将经销商与修车厂联合起来，既促进了配件销售又将服务区域扩大。通过这一联盟，附属修车厂通过劳动力优势获取收入，而经销商作为配件的提供者从配件销售中获取更多收入。
　　借助经销商网络变革，制造商可以一改以往传统的低效销售方法。过去，制造商往往缺乏动力或想像力来推动这些变革举措。经销商的潜在对抗以及变革耗资之巨令众多制造商对大规模经销网重组望而却步。
　　制造商应以个案方式与经销商合作，鼓励并协调(而不是指令)基层的变革。制造商不能把自己的建议强加于经销商。有相当部分的经销商最初会拒绝变革的建议。但拒绝并不代表山穷水尽，因为经销商知道制造商可能会接洽其他人，而那些人或许会同意变革。随着重组的展开，成功的经销商变得更强，而苟延残喘者将面临更大的财务压力。最后，最初抵制出售的经销商会接受制造商的建议。
　　变革的要领在于推动经销商与制造商达成双赢的协议。制造商可以根据需要拓展或收缩在各个区域市场的网络覆盖，在对最佳经销商进行奖励的同时淘汰碌碌无为者。此外，经销网点的出售和转让使得制造商能够重新谈判特许经营协议，从而改变经销点的产品组合，而这又促进了各个区域市场的业态变革。
　　网络重组是一项浩大的工程。评估每一位经销商的经营业绩、设定未来目标、监督重要变革的进展等，意味着需要相对较长时间的严密实施。一旦成功，便会产生巨大的回报。为了双方的共同利益，经销商和制造商完全可以联合起来，创造一个为彼此带来持久改善的新销售网络。