唐万新在确立产业整合战略的过程中，王明夫和宁高宁先后扮演了重要角色，王在1996年便影响了其理念，而宁在华润的实践则让唐万新看到这一战略的可行性。
　　华润1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港联合行，1952年之后成为中国各大进出口总公司在香港的总代理，是一家典型的贸易公司。而宁高宁于1987年从美国匹兹堡大学获得MBA学位，之后力口入华润，1990年3月出任华润创业(HK 0291)董事总经理，1999年出任华润创业董事会主席，华润集团及中国华润总公司董事长兼总经理。
　　自1999年全盘接掌华润以来，宁高宁最重要的使命便是怎样带领华润由贸易转向实业，实现着陆。从上世纪90年代起，宁高宁就率领华润，频频挥舞资本大棒，接连在内地进行并购，涉及啤酒业、地产业、纺织业和能源业等。
　　宁高宁首先杀入市场分散的啤酒业。1993年，很偶然地从青岛啤酒(SH600600)在香港上市的招股书中了解到中国啤酒市场之后，宁高宁就一直力推华润进入这个“令人心动”的行业，他的策略是：先解决“华润不懂啤酒”的问题，和南非国际酿酒集团(SAB)成立合资公司(由华润控股)，然后开始在国内收购。从1994年拿下沈阳雪花啤酒，到2004年3月3500万美元收购钱江啤酒70％的股份，前前后后36次并购，与青岛啤酒和燕京啤酒(SZ 000729)形成鼎足之势。
　　宁高宁最大的手笔是在房地产领域，2000年12月，华润成为老牌上市公司深万科(SZ 000002)的第一大股东。并由此又开始整合零售领域，华润买下深万科旗下的万佳百货股权，并将华润超市与万佳百货重组，更名华润万家，接着收购了江苏苏果超市。
　　在国内纺织业普遍出现亏损开始走下坡路的时候，华润又进入纺织业。2000年，华润以1.1亿元连续收购了6家纺织厂，2001年9月，华润斥资1.5亿元收购四川锦华(SZ 000810)51％股份成为其绝对控股股东，这也是华润系在内地的第一家绝对控股的上市公司。而华润在电力行业投入更为巨大，2001年6月，斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂，迄今为止，华润在内地已投资了40余家电厂。
　　华润集团在2003年将主营业务划分为地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九大行业，25个利润中心，绝大部分业务领域都是通过收购进入的。华润的投资有两类：一类是由做贸易转为做实业形成的产业；另一类是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来的产业。前一类的代表是纺织和水泥行业，后一类的代表是啤酒和电力行业。宁高宁认为，“收购就是一个平台，收购到一定程度，今后就可以有自建能力，比如啤酒。”
　　事实上，宁高宁率领下的华润纯粹是一个投资人角色，很少参与到被收购企业的运营管理中，由此他对潜在收购对象的管理团队很看中，必须稳定而有能力，比如深万科至今仍交山王石牢牢掌控。但不断的并购使得人事变动和文化冲突不可避免，2003年来自原万佳百货的华润万家CEO徐刚辞任就是一例。
　　若以GE式的“数一数二”原则，华润目前的业务群中除了啤酒、零售、纺织、地产以外，都没有太大可能进入所在行业前三。由于自身缺乏相关的人力资源储备，华润基本上只是通过财务整合、理念带动的方式去管现收购进来的企业，由此其整合效果大打折扣。以啤酒为例，华润旗下的啤酒品牌林立，至今没有打造出一个全国性品牌。
　　较之于宁高宁，唐万新可以说是“具备其劣势，不具备其优势”，德隆作为一家民营企业，无论是从背景、财务实力、人脉资源上都无法和国有大企业华润相提并论。华润手握百亿港元计的现金，并且在香港市场较为方便地融资；而德隆需要想尽各种办法筹措资金，甚至不惜违规炒作股票、高息拆借，常常被现金流需求压得喘不过气来。
　　而在文化冲突上，德隆比华润有过之而无不及。在德隆系内，不仅有原来的创业元老，还有收购过来的国有企业领导；有炒作股票的操盘手，也有规则感很强的职业经理人。一批批鱼龙混杂，使得德隆内部管理混乱，整合效果不佳。
　　由此，华润和德隆在产业整合的道路上，最终走出了完全不同的结局：华润凭借强大的资金实力进入若干行业的前列；德隆最终却被压垮，留下一堆被人觊觎的遗产。
　　2004年末，宁高宁转而接任中粮集团董事长，不出意外，德隆旗下的新疆屯河就将成为中粮的囊中之物。