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[摘 要]精益管理是现代企业管理的必由之路。随着精益管理在烟草行业的深入推进，精益理念、工具和方法渐入人心，但“推进乏力”、“不落地”、“找不到切入点”等突出问题仍然存在，企业推行精益管理达不到预期效果。究其原因，笔者认为是没有抓住精益管理的精髓——持续改善。
[关键词]精益管理 持续改善 现状与对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持续改善的基本概述
持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。遵照PDCA循环，侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。是一种通过自主改善和焦点改善活动，来打造企业改善文化，提升企业改善力，持续改善企业关键数据指标，从而整体提升企业竞争力的服务。其目的，是为了减少资源浪费，减少不良品，减少变数，最终达成客户百分之百满意。
丰田的成功经验告诉我们，持续改善主要由全员参与的改善提案制度，中高层的课题改善制度，全员的发表会制度，专家诊断、总经理/董事长的诊断制度以及相关改善工具的全员培训构成。无数成功企业的实践证明，如果一个企业建立了精益生产改善体制，不需要去强调，不需要去检查，这个企业也是一个非常有活力、有创造性的企业。
二、当前企业持续改善的现状
一是领导重视不够。俗话说：火车跑得快全靠车头带。所以说，领导重视是关键。在实际工作，有的领导不主动参与精益管理、QC、体系培训，总是把工作忙、任务重挂在嘴边，忽视了先进理念的学习；有的领导不开展、不参加评审会和工作例会，对做得好的员工、部门不表扬、不奖励，缺乏正向激励机制和行为；还有的领导错误地认为QC、对标、体系、精益等工作可有可无，是额外的负担，没有认识到新形势下的烟草行业引入先进管理方式的重要性和必要性。
二是参与热情不高。有的牵头部门一直未真正开展专项精益管理活动；有的部门虽开展了活动，但没有精益目标的跟踪、验证，没成果总结，就谈不上提升了。在基层单位常常听到这样的声音：“QC不是我们部门的事，是他的事”、“越搞精益，我们的工作越繁琐”、“现阶段销售压头，没时间搞这些QC、体系、对标、精益”......致使员工发现问题、解决问题的意识不强，学习管理知识的主动性和自觉性不够，持续改善能力不足，合理化建议提报数量少，参与率低。
三是制度仍不够健全。首先是缺少改善提案制度，这是全员参与持续改善的基础。所谓改善提案就是先改善后提案，从全员的削减浪费开始；其次是缺少中高层的课题改善制度，致使流程改善、资源优化等方面的大课题、大改善未能有效开展实施；再次是合理化建议、QC课题、对标课题和精益课题这几种持续改善方式之间的关系未梳理清楚。如笔者所在单位，虽在《持续改进管理控制程序》中，明确由合理化建议引出QC课题和精益改善课题，但未明确什么样的课题确立为QC课题，什么样的课题确立为精益课题，缺少一个标准。
四是制度执行不到位。比如，不举办QC发布会，员工缺少沟通交流和展示的平台，好的经验、做法得不到有效推广；例会制度、评审制度没有真正落实，评比、奖励少，不能发挥正向作用。审核暴露的问题越来越多，同一问题重复发生，对不符合项分析时，过多强调客观原因，不是主动查找自身存在的问题，且整改措施抽象不具体。
正是这些问题的存在使得企业不能形成良好的持续改善文化，精益管理也就难以发挥作用。
三、有效开展持续改善的对策和方法
管理是企业永恒的主题，改善是永无止境的。
（一）持续培育精益文化，提升凝聚力。
精益生产离不开持续改善形成的改善文化、群体的改善意识。精益文化建设需要领导层、管理层和全体员工上下联动形成合力，循序渐进地推进。一是要突出领导作用。中高层领导要率先垂范，带头学习、领会精益思想和精髓，并将精益理念贯穿于经营管理的全过程，通过培训会、专题会、工作例会以及动员会等形式，逐层级传递至每一位员工，为企业持续改进创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。二是要创新宣传方式。充分发挥“互联网+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣传精益理念、精益故事和精益成果。通过举办“精益大讲堂”、“精益管理大家谈”、“金点子”、典型案例和先进事迹的交流分享等活动，营造浓厚的持续改善氛围。三是要注重文化融合。总结提炼精益管理经验，不断融入、完善企业文化，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养干部员工主动改善的意识、行为，从而提升企业管理水平。
（二）持续完善精益体系，提升驱动力。
通过逐步完善精益管理的组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制和激励晋升机制，将精益管理的工作要求切实转化为各部门、各业务板块的行为准则和规范并执行到位，才能推进精益管理在企业落地生根。同时，要注重对合理化建议、QC课题、精益改善课题及改善个人的评审和激励，通过发布会，为优秀员工提供一个展示自我的舞台。通过推进会、表彰会，邀请领导参加并讲话，对优秀员工进行鼓励，号召大家向他们学习，从而起到事半功倍的效果，为精益管理的推进带来更大的动力和助力。
（三）持续开展合理化建议，提升改善力。
群众性合理化建议活动是员工参与企业管理的重要渠道。要把合理化建议活动作为一项提升管理水平的重要契机，立足精益这一根本，充分调动广大员工的积极性，找出现场或者本职工作中存在的问题并持续改善。一是要讲求方式。通过宣传、培训、引导等方式，加强干部员工对合理化建议工作的理解与认识，提振信心，点燃建言献策的激情。二是要讲求方法。通过查找身边的“八大浪费”，对照关键目标指标、对标指标以及标杆单位的做法等手段，查找短板，找准改善路径和突破口，其中解决办法就是合理化建议。三是要讲求效果。在活动开展过程中，要充分发挥领导的示范作用，对合理化建议及提案人进行奖励，营造正向激励氛围，从而推动此项工作的持续开展。
（四）持续抓好课题带动，提升内生动力。
一是要理清持续改进方式的关系。当前，企业并存的改进方式主要有合理化建议、QC、对标课题和精益改善课题。员工可通过合理化建议找到改进点，解决“点”的问题；再通过QC、对标课题和精益改善课题找到改进方法，解决“线或面”的问题。从问题点的来源分析，对标课题是对比标杆指标、做法，找到差距而建立的课题；精益改善课题应是立足浪费而建立的课题；QC课题主要来源于企业战略、方针目标在本部门落实的关键点，现场或小组本身存在的问题以及顾客（也包括下工序）抱怨或投诉的问题。从运用的统计方法分析，QC课题有严格的活动程序，运用新老七种QC统计工具；对标课题多运用对比法、水平分析法；精益改善课题运用价值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清课题思路。以合理化建议为出发点，以课题改善为切入点，将流程再造和管理中的小改革统筹起来，运用价值流分析、A3报告等工具全面梳理流程，识别浪费，针对难点和重点问题，开展精益改善课题、QC课题和对标课题。中高层领导干部要带头参与课题研究，定期开展评审和表彰活动，发动全员积极投身精益改善活动。三是要理清“解题”方法。所有课题的开展都要尊重事实，做到用数据说话，有对比、有方法、有结果。
（五）持续加强过程管控，提升约束力。
要注重加强目标体系的管控，遵循“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原则，强化问题导向和PDCA方法运用，做好目标指标的跟踪分析、通报和持续改进，发挥对标引领导向作用。要注重内审、季度考评发现问题的整改验证工作并纳入考核，确保持续改进取得实效。
[关键词]精益管理 持续改善 现状与对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持续改善的基本概述
持续改善方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。遵照PDCA循环，侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的。是一种通过自主改善和焦点改善活动，来打造企业改善文化，提升企业改善力，持续改善企业关键数据指标，从而整体提升企业竞争力的服务。其目的，是为了减少资源浪费，减少不良品，减少变数，最终达成客户百分之百满意。
丰田的成功经验告诉我们，持续改善主要由全员参与的改善提案制度，中高层的课题改善制度，全员的发表会制度，专家诊断、总经理/董事长的诊断制度以及相关改善工具的全员培训构成。无数成功企业的实践证明，如果一个企业建立了精益生产改善体制，不需要去强调，不需要去检查，这个企业也是一个非常有活力、有创造性的企业。
二、当前企业持续改善的现状
一是领导重视不够。俗话说：火车跑得快全靠车头带。所以说，领导重视是关键。在实际工作，有的领导不主动参与精益管理、QC、体系培训，总是把工作忙、任务重挂在嘴边，忽视了先进理念的学习；有的领导不开展、不参加评审会和工作例会，对做得好的员工、部门不表扬、不奖励，缺乏正向激励机制和行为；还有的领导错误地认为QC、对标、体系、精益等工作可有可无，是额外的负担，没有认识到新形势下的烟草行业引入先进管理方式的重要性和必要性。
二是参与热情不高。有的牵头部门一直未真正开展专项精益管理活动；有的部门虽开展了活动，但没有精益目标的跟踪、验证，没成果总结，就谈不上提升了。在基层单位常常听到这样的声音：“QC不是我们部门的事，是他的事”、“越搞精益，我们的工作越繁琐”、“现阶段销售压头，没时间搞这些QC、体系、对标、精益”......致使员工发现问题、解决问题的意识不强，学习管理知识的主动性和自觉性不够，持续改善能力不足，合理化建议提报数量少，参与率低。
三是制度仍不够健全。首先是缺少改善提案制度，这是全员参与持续改善的基础。所谓改善提案就是先改善后提案，从全员的削减浪费开始；其次是缺少中高层的课题改善制度，致使流程改善、资源优化等方面的大课题、大改善未能有效开展实施；再次是合理化建议、QC课题、对标课题和精益课题这几种持续改善方式之间的关系未梳理清楚。如笔者所在单位，虽在《持续改进管理控制程序》中，明确由合理化建议引出QC课题和精益改善课题，但未明确什么样的课题确立为QC课题，什么样的课题确立为精益课题，缺少一个标准。
四是制度执行不到位。比如，不举办QC发布会，员工缺少沟通交流和展示的平台，好的经验、做法得不到有效推广；例会制度、评审制度没有真正落实，评比、奖励少，不能发挥正向作用。审核暴露的问题越来越多，同一问题重复发生，对不符合项分析时，过多强调客观原因，不是主动查找自身存在的问题，且整改措施抽象不具体。
正是这些问题的存在使得企业不能形成良好的持续改善文化，精益管理也就难以发挥作用。
三、有效开展持续改善的对策和方法
管理是企业永恒的主题，改善是永无止境的。
（一）持续培育精益文化，提升凝聚力。
精益生产离不开持续改善形成的改善文化、群体的改善意识。精益文化建设需要领导层、管理层和全体员工上下联动形成合力，循序渐进地推进。一是要突出领导作用。中高层领导要率先垂范，带头学习、领会精益思想和精髓，并将精益理念贯穿于经营管理的全过程，通过培训会、专题会、工作例会以及动员会等形式，逐层级传递至每一位员工，为企业持续改进创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。二是要创新宣传方式。充分发挥“互联网+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣传精益理念、精益故事和精益成果。通过举办“精益大讲堂”、“精益管理大家谈”、“金点子”、典型案例和先进事迹的交流分享等活动，营造浓厚的持续改善氛围。三是要注重文化融合。总结提炼精益管理经验，不断融入、完善企业文化，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养干部员工主动改善的意识、行为，从而提升企业管理水平。
（二）持续完善精益体系，提升驱动力。
通过逐步完善精益管理的组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制和激励晋升机制，将精益管理的工作要求切实转化为各部门、各业务板块的行为准则和规范并执行到位，才能推进精益管理在企业落地生根。同时，要注重对合理化建议、QC课题、精益改善课题及改善个人的评审和激励，通过发布会，为优秀员工提供一个展示自我的舞台。通过推进会、表彰会，邀请领导参加并讲话，对优秀员工进行鼓励，号召大家向他们学习，从而起到事半功倍的效果，为精益管理的推进带来更大的动力和助力。
（三）持续开展合理化建议，提升改善力。
群众性合理化建议活动是员工参与企业管理的重要渠道。要把合理化建议活动作为一项提升管理水平的重要契机，立足精益这一根本，充分调动广大员工的积极性，找出现场或者本职工作中存在的问题并持续改善。一是要讲求方式。通过宣传、培训、引导等方式，加强干部员工对合理化建议工作的理解与认识，提振信心，点燃建言献策的激情。二是要讲求方法。通过查找身边的“八大浪费”，对照关键目标指标、对标指标以及标杆单位的做法等手段，查找短板，找准改善路径和突破口，其中解决办法就是合理化建议。三是要讲求效果。在活动开展过程中，要充分发挥领导的示范作用，对合理化建议及提案人进行奖励，营造正向激励氛围，从而推动此项工作的持续开展。
（四）持续抓好课题带动，提升内生动力。
一是要理清持续改进方式的关系。当前，企业并存的改进方式主要有合理化建议、QC、对标课题和精益改善课题。员工可通过合理化建议找到改进点，解决“点”的问题；再通过QC、对标课题和精益改善课题找到改进方法，解决“线或面”的问题。从问题点的来源分析，对标课题是对比标杆指标、做法，找到差距而建立的课题；精益改善课题应是立足浪费而建立的课题；QC课题主要来源于企业战略、方针目标在本部门落实的关键点，现场或小组本身存在的问题以及顾客（也包括下工序）抱怨或投诉的问题。从运用的统计方法分析，QC课题有严格的活动程序，运用新老七种QC统计工具；对标课题多运用对比法、水平分析法；精益改善课题运用价值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清课题思路。以合理化建议为出发点，以课题改善为切入点，将流程再造和管理中的小改革统筹起来，运用价值流分析、A3报告等工具全面梳理流程，识别浪费，针对难点和重点问题，开展精益改善课题、QC课题和对标课题。中高层领导干部要带头参与课题研究，定期开展评审和表彰活动，发动全员积极投身精益改善活动。三是要理清“解题”方法。所有课题的开展都要尊重事实，做到用数据说话，有对比、有方法、有结果。
（五）持续加强过程管控，提升约束力。
要注重加强目标体系的管控，遵循“工作有目标、考核有标准、过程有监控、追溯有奖惩”的原则，强化问题导向和PDCA方法运用，做好目标指标的跟踪分析、通报和持续改进，发挥对标引领导向作用。要注重内审、季度考评发现问题的整改验证工作并纳入考核，确保持续改进取得实效。