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摘要：自从我国实行市场经济体制，我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟，绩效管理成为国有企业的管理手段之一。但是在实施绩效管理的过程中，国有企业存在了很多问题，如：绩效管理体系不完善、将绩效考核等同于绩效管理、企业内部上下级之间缺乏沟通，绩效考核反馈不积极等众多问题。对于这个问题我国的很多学者提出了很多的解决办法，使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。
关键词：绩效管理；中国电信；沟通；考核
1、绩效管理
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李志勇、陆珂（2008）[1]提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”
水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。
2、中国电信的发展现状
中国电信集团公司在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA3G网络，旗下拥有“天翼”、“天翼飞Young”“天翼e家”、“天翼领航”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于 2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于 2006年在香港上市。
作为世界500强企业，国内领先的电信运营商，中国电信在管理上与时俱进，积极引入国际先进绩效管理理念和工具，试图通过引入把先进的绩效管理办法战略地图，BSC和KPI考核，促进企业员工素质的增强、流程的理顺、客户满意度的提高这三大方面全面发展，进而达到企业受益的增长。
随着企业竞争氛围的日益增强和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资源管理的关注呈现越来越重视的趋势，并在不可逆转的持续加强，人力资源管理的重点也从以往简单的人事管理逐步向绩效管理为基础的能力主义管理。以下是当前的一些有可能的发展趋势：“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”；“能力开发取向型”取代“计分查核型”；“多维评价”取代“主管单一评价”；“双向沟通型”取代“主管中心型”；“重视软体型”取代“硬体中心型”。
3、绩效管理的发展趋势
绩效管理目前的发展趋势首先是由绩效管理向战略性绩效管理转变，绩效管理是实现组织战略目标的首要保证，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。石建东、王继胜（2009）[2]研究得出战略性绩效管理就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个循环。通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。
还有就是绩效考核趋于差异化、多元化。王新安（2010）[3]通过研究发现企业所处的环境是不断发展变化的，同时员工的需求也是呈多样化特征。所以企业激励员工的方式和途径也趋向差别化、多元化，其中包括考核内容倾向多维度化、考核主体逐渐多元化和考核方法趋向多样化。
所以我国的国有企业应该顺应绩效管理的发展趋势，将企业的战略目标同绩效管理紧密结合，建立战略导向型的绩效管理体系。同时国有企业及时摒弃以前陈旧的考核体系，实现由单一化向多元化发展。
4、中国电信未来绩效管理思考
（一）树立正确的绩效管理观念。
绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进，实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升，最終实现企业战略目标。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超过了绩效考核。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的、平面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。
（二）建立科学的绩效管理体系。
首先，设计科学、合理的绩效指标。张群奔（2008）[4]通过研究指出绩效指标要有针对性，即绩效指标的设计应该依据岗位性质、企业目标以及现阶段的绩效计划，有层次、有区别地选择绩效指标。绩效指标选择得有针对性，才能对不同岗位的绩效做比较，才能说明在不同岗位上员工的绩效水平的差距，有针对性的绩效指标才是科学的。
（三）建立动态持续的绩效沟通。
如果想建立动态持续的绩效沟通，国有企业必须完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的国有企业可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。
汪挺锋（2010）[5]研究借用戴明博士质量管理方面的循环改善理论“戴明环”，即PDCA 管理方式进行计划→执行→检查→行动的循环改善。他认为这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
参考文献
[1]李智勇 陆珂.国有企业开展绩效管理的思考[J]南昌高专学报，2008-12-28
[2]石建东 王继胜.浅论我国国有企业的绩效管理体系[J]商业经济，2009-06-10
[3]王新安.中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择[J]商场现代化，2010-12-20
[4]张群奔.国有企业绩效管理存在的问题及对策[J]市场周刊（理论研究），2008-05-25
[5]汪挺锋.完善国有企业员工绩效管理的措施探析[J]财经界（学术版），2010-12-15
作者简介
杜浦诚（1991年），男，汉族，辽宁省沈阳市人，大连大学经济管理学院工商管理专业在读生。
关键词：绩效管理；中国电信；沟通；考核
1、绩效管理
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李志勇、陆珂（2008）[1]提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”
水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。
2、中国电信的发展现状
中国电信集团公司在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA3G网络，旗下拥有“天翼”、“天翼飞Young”“天翼e家”、“天翼领航”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于 2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于 2006年在香港上市。
作为世界500强企业，国内领先的电信运营商，中国电信在管理上与时俱进，积极引入国际先进绩效管理理念和工具，试图通过引入把先进的绩效管理办法战略地图，BSC和KPI考核，促进企业员工素质的增强、流程的理顺、客户满意度的提高这三大方面全面发展，进而达到企业受益的增长。
随着企业竞争氛围的日益增强和知识经济时代的兴起，全球企业界对人力资源管理的关注呈现越来越重视的趋势，并在不可逆转的持续加强，人力资源管理的重点也从以往简单的人事管理逐步向绩效管理为基础的能力主义管理。以下是当前的一些有可能的发展趋势：“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”；“能力开发取向型”取代“计分查核型”；“多维评价”取代“主管单一评价”；“双向沟通型”取代“主管中心型”；“重视软体型”取代“硬体中心型”。
3、绩效管理的发展趋势
绩效管理目前的发展趋势首先是由绩效管理向战略性绩效管理转变，绩效管理是实现组织战略目标的首要保证，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。石建东、王继胜（2009）[2]研究得出战略性绩效管理就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个循环。通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。
还有就是绩效考核趋于差异化、多元化。王新安（2010）[3]通过研究发现企业所处的环境是不断发展变化的，同时员工的需求也是呈多样化特征。所以企业激励员工的方式和途径也趋向差别化、多元化，其中包括考核内容倾向多维度化、考核主体逐渐多元化和考核方法趋向多样化。
所以我国的国有企业应该顺应绩效管理的发展趋势，将企业的战略目标同绩效管理紧密结合，建立战略导向型的绩效管理体系。同时国有企业及时摒弃以前陈旧的考核体系，实现由单一化向多元化发展。
4、中国电信未来绩效管理思考
（一）树立正确的绩效管理观念。
绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进，实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升，最終实现企业战略目标。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超过了绩效考核。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的、平面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。
（二）建立科学的绩效管理体系。
首先，设计科学、合理的绩效指标。张群奔（2008）[4]通过研究指出绩效指标要有针对性，即绩效指标的设计应该依据岗位性质、企业目标以及现阶段的绩效计划，有层次、有区别地选择绩效指标。绩效指标选择得有针对性，才能对不同岗位的绩效做比较，才能说明在不同岗位上员工的绩效水平的差距，有针对性的绩效指标才是科学的。
（三）建立动态持续的绩效沟通。
如果想建立动态持续的绩效沟通，国有企业必须完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的国有企业可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。
汪挺锋（2010）[5]研究借用戴明博士质量管理方面的循环改善理论“戴明环”，即PDCA 管理方式进行计划→执行→检查→行动的循环改善。他认为这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
参考文献
[1]李智勇 陆珂.国有企业开展绩效管理的思考[J]南昌高专学报，2008-12-28
[2]石建东 王继胜.浅论我国国有企业的绩效管理体系[J]商业经济，2009-06-10
[3]王新安.中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择[J]商场现代化，2010-12-20
[4]张群奔.国有企业绩效管理存在的问题及对策[J]市场周刊（理论研究），2008-05-25
[5]汪挺锋.完善国有企业员工绩效管理的措施探析[J]财经界（学术版），2010-12-15
作者简介
杜浦诚（1991年），男，汉族，辽宁省沈阳市人，大连大学经济管理学院工商管理专业在读生。