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作者简介：
詹明仁系KPMG台湾所合伙人(Partner)、安侯企管企业绩效服务副总经理。在国立交通大学高阶主管硕士班(EMBA)毕业后，于1980年起任职安侯建业会计师事务所，曾担任后勤支持单位负责合伙人(In-charge Partner)，包含人力资源组、时务会计组、一般行政组及打字印刷中心等单位。
詹明仁副总主要专长服务领域为平衡计分卡策略规划及管理工具的导入、策略导向绩效管理机制、ABC成本制度、企业流程改造、企业绩效提升等。
平衡计分卡为策略形成与绩效衡量的管理工具，源自干1992年美国卡普兰与诺顿两位教授所发表《驱动绩效的衡量指针》开始，自今已步入了第十五个年头，其间两位学者，也陆续发表了四本书，包括《平衡计分卡》，《策略核心组织》，《策略地图》及《策略校准》。然而“平衡计分卡”在学者、专家与企业使用者之间存在不同的看法，亦即平衡计分卡之管理“位阶”，部分人士认为平衡计分卡似乎被无限上纲到取代任何管理工具，亦即平衡计分卡能解决企业所有管理上的问题，其实不然，平衡计分卡是卡普兰与诺顿，因过去企业组织较缺乏整合性的管理工具，促动落实企业愿景与策略目标的实现，发展一套“整合贯穿”的管理工具来连结企业愿景、四个构面“财务、顾客、流程与组织学习”的策略形成、关键成功因素的界定、量化策略的关键绩效衡量指标(KPI)，及慎密的行动方案，而此行动方案往往必须结合运用其它的管理工具，如质量管理(TQM、6标准差)、营销及顾客关系管理、产品生命周期管理、供应链管理、人力资源管理、知识管理与IT资源管理等，此即平衡计分卡之精髓所在。
据统计资料，美国《财富》杂志列为五百大之百分之六十企业及中国台湾近百分之五十的上市公司都已导入或正在导入平衡计分卡此项管理工具，且被列为近年来最被广泛实行及最为满意的管理工具，最大的因素在于平衡计分卡有几个管理特质：
一、建构策略形成与执行系统：
策略形成模式，由主要经营阶层的共同参与，透过内外部信息搜集、分析顾客价值主张、运用策略地图发展优质策略、展开KPI、行动方案等，并透过聚焦、协调、沟通与执行，以实现策略与愿景。
二、建构综效及整合性之系统：
结合事业单位问及串联组织到个人之综效，创造垂直与横向之沟通平台，透过Top-down的沟通管理模式，重新塑造企业垂直与横向沟通平台，打破传统单向指挥与功能本位不良的沟通模式，促动组织之活化与上下目标连结。
三、建构诊断系统：
透过公司策略地图，协助企业诊断问题，就垂直构面包括公司、事业群、直接部门、间接支持单位，与外部顾客、供货商，逐一展开每一群体组织之平衡计分卡，藉此盘点与检视横向关键流程，故可协助公司诊断出策略性议题、策略性目标、及KPI之横向及垂直面之问题，俾为组织、流程及报告系统改进之参考。
好的管理工具，与企业运用的成败与否，是不能划上等号的，平衡计分卡也是一样。根据统计资料，国内外导入平衡计分卡管理工具，成功与失败的比率各约为百分之五十。失败的关键并不在于平衡计分卡本身的逻辑与架构，而是导入者，常犯了下列几项迷失而遭致失败：
(一)急于短期内看到导入成效：对平衡计分卡之理论、架构与精髓，无法全盘了解，甚至误解平衡计分卡只是KPI的管理工具，而忽略了优质策略的形成、管理与执行过程，并期望在很短的时间内就能搞定与实现企业的策略与愿景，孰不知企业应透过平衡计分卡不断的组织学习来优化策略、KPI与行动方案，通常必须透过二至三年的运作才能看到成效。
(二)缺乏高阶主管支持：平衡计分卡为整合性的策略管理工具，其成功的首要条件就是要最高管理阶层的支持与参与。然而依多年辅导的经验谈，许多企业高阶主管缺乏参与，往往只在项目誓师大会(Kick-Off Meeting)出现作形式上的精神讲话，就消失无踪，这种形而上的口号与支持，往往是平衡計分卡导入失败的最大因子。
(三)策略品质不佳：平衡计分卡为策略形成、管理与执行的工具，优质策略的产出，有赖于企业高阶管理人员的参与及智慧的贡献，然而企业智慧人往往为之少数，无法形成优质的策略、KPI与行动方案，导致平衡计分卡之质量大打折扣。
(四)执行力不彰：平衡计分卡所导引出的优质策略，必须与KPI、行动方案连结，透过严谨的PDCA管理模式，并予以落实，然而很多企业因为缺乏执行力，导致平衡计分卡项目的失败。
(五)其它导致平衡计分卡项目失败的原因：如无完整的信息回馈系统，未连结绩效奖酬制度等，都是失败的原因。
要成功地运用平衡计分卡，必须透过组织的不断学习，避免发生导致平衡计分卡导入失败的原因，按部就班实现企业策略与愿景。
如上所述，好的管理工具，与企业运用的成败与否，是不能划上等号的，平衡计分卡也是一样。为让大家更进一步了解平衡计分卡之精髓，摘录三个辅导个案之重点及心得，与大家分享。
个案一：力山一工具机制造公司(上市公司)
导入背景：
该公司在四年前导入平衡计分卡，其导入之理由是因应“企业转型”，由OEM转型为ODM与OBM。此项目已经完成。
心得分享：
1、首先导入公司与部门层级之平衡计分卡，来年导入个人平衡计分卡与绩效奖酬连结项目，将平衡计分卡深化到澡级与个人。
2、高阶主管之全力支持，一级干部全员参与愿景、策略形成共识，公司策略垂直贯穿至个人目标之连结度非常的紧密。
3、由于初次导入，在四个构面之策略形成，着重于财务与流程之策略目标，而较疏忽于客户及组织学习构面之策略目标，导致效果不如预期，因此，2006年四月份该公司进行“组织再造”项目，该项目之过程是运用平衡计分卡之架构，探讨顾客价值需求，形成品牌通路与全方位服务及问题解决策略主轴，并将原来以功能别为导向之组织型态转型为以产品通路为导向之组织型态，并强化外部专业董事，以因应DIY工具机制造商与强势通路商之经营模式。
个案二：裕隆日产一汽车销售服务公司(上市公司)
导入背景：
该公司深觉公司运作二十多年之方针管理，仍有诸多管理盲点，如方针着重于各功能部门流程面指针，公司愿景、策略与事业计划间缺乏有效连结，造成目标未聚焦、无因果关系及资源投入之浪费等，因而采用平衡计分卡。此项目目前已进入完成阶段。 心得分享：
1、公司高阶主管全程参与愿景澄清与策略形成之讨论，意见形成多元化。
2、策略质量优化过程嚴谨，从顾客需求之界定，到相对应之流程及组织学习构面策略形成，系透过严密的讨论，并运用其它策略管理工具检视策略质量，以达到去无存菁之境界。
3、KPI与行动方案的形成，系架构在该公司既有运作多年之方针管理的基础上，并聚焦在达成落后指标之领先指标上，因为落后指标之实现，有赖于领先指标之促动。
4、确实盘点与检讨KPI达成之相关作业流程，并进而作局部之组织调整。
5、该公司有强烈企图心，要透过组织学习将平衡计分卡在策略管理与执行上，成为国内之标竿企业。
个案三：硅品一封装测试公司(上市公司)
该公司尚在研拟评估中，之所以将此接洽中之项目，作为案例来分享大家，主要是在KPMG(安侯企管)与该公司高阶主管之互动过程中，发现一些值得分享大家之事项。
1、该公司为封装测试大厂，公司管理有一定的水平，为进一步提升永续经营的竞争力，在IC半导体价值链占有一席之地，希望能寻找更好的整合性管理工具来达到此目的，该公司之主管，对平衡计分卡之研读可说不余余力，并私访多家导入平衡计分卡之公司，作为是否导入之参考依据。
2、该公司几乎先进的管理工具都已采用，唯公司因经营规模日益成长而组织与流程越趋于庞大与复杂，所面临的挑战越趋险峻，需要可以整合策略及所有行动之管理工具。
3、该公司于KPMG简报过程中，与KPMG深度检讨平衡计分卡导入手法与产出，并检视该公司目前之策略形成与管理方法，以验证并寻求彼此差异之处，作为是否导入平衡计分卡之依据。
上述三个案例，一个已经完成，一个尚在进行中，一个正在评估中，此三家公司均属国际级公司，公司管理制度已上轨道，于过去虽已采用过一些先进的管理工具，为何仍希望透过整合性的策略管理工具来提升企业竞争力，最主要的原因在于：
企业所面临之挑战较过去更为激烈，除研发技术、生产技术等需创新外，企业的管理制度也应从过去的目标管理(MBO)、方针管理提升为平衡计分卡，藉由导入新管理制度提升管理水平，进而提升企业价值。
采用平衡计分卡的企业，可以很快地感受到它将整个组织“聚焦”在策略上的力量，而且在达成“策略聚焦”效果的同时，组织也正式完成了脱胎换骨的转型。如此一来，打破传统式组织功能分工的部门藩篱，建立起支持策略运作的团队合作协调文化。此种依策略的需要而运作的新型组织，也就是所谓的实质竞争优势的组织。
詹明仁系KPMG台湾所合伙人(Partner)、安侯企管企业绩效服务副总经理。在国立交通大学高阶主管硕士班(EMBA)毕业后，于1980年起任职安侯建业会计师事务所，曾担任后勤支持单位负责合伙人(In-charge Partner)，包含人力资源组、时务会计组、一般行政组及打字印刷中心等单位。
詹明仁副总主要专长服务领域为平衡计分卡策略规划及管理工具的导入、策略导向绩效管理机制、ABC成本制度、企业流程改造、企业绩效提升等。
平衡计分卡为策略形成与绩效衡量的管理工具，源自干1992年美国卡普兰与诺顿两位教授所发表《驱动绩效的衡量指针》开始，自今已步入了第十五个年头，其间两位学者，也陆续发表了四本书，包括《平衡计分卡》，《策略核心组织》，《策略地图》及《策略校准》。然而“平衡计分卡”在学者、专家与企业使用者之间存在不同的看法，亦即平衡计分卡之管理“位阶”，部分人士认为平衡计分卡似乎被无限上纲到取代任何管理工具，亦即平衡计分卡能解决企业所有管理上的问题，其实不然，平衡计分卡是卡普兰与诺顿，因过去企业组织较缺乏整合性的管理工具，促动落实企业愿景与策略目标的实现，发展一套“整合贯穿”的管理工具来连结企业愿景、四个构面“财务、顾客、流程与组织学习”的策略形成、关键成功因素的界定、量化策略的关键绩效衡量指标(KPI)，及慎密的行动方案，而此行动方案往往必须结合运用其它的管理工具，如质量管理(TQM、6标准差)、营销及顾客关系管理、产品生命周期管理、供应链管理、人力资源管理、知识管理与IT资源管理等，此即平衡计分卡之精髓所在。
据统计资料，美国《财富》杂志列为五百大之百分之六十企业及中国台湾近百分之五十的上市公司都已导入或正在导入平衡计分卡此项管理工具，且被列为近年来最被广泛实行及最为满意的管理工具，最大的因素在于平衡计分卡有几个管理特质：
一、建构策略形成与执行系统：
策略形成模式，由主要经营阶层的共同参与，透过内外部信息搜集、分析顾客价值主张、运用策略地图发展优质策略、展开KPI、行动方案等，并透过聚焦、协调、沟通与执行，以实现策略与愿景。
二、建构综效及整合性之系统：
结合事业单位问及串联组织到个人之综效，创造垂直与横向之沟通平台，透过Top-down的沟通管理模式，重新塑造企业垂直与横向沟通平台，打破传统单向指挥与功能本位不良的沟通模式，促动组织之活化与上下目标连结。
三、建构诊断系统：
透过公司策略地图，协助企业诊断问题，就垂直构面包括公司、事业群、直接部门、间接支持单位，与外部顾客、供货商，逐一展开每一群体组织之平衡计分卡，藉此盘点与检视横向关键流程，故可协助公司诊断出策略性议题、策略性目标、及KPI之横向及垂直面之问题，俾为组织、流程及报告系统改进之参考。
好的管理工具，与企业运用的成败与否，是不能划上等号的，平衡计分卡也是一样。根据统计资料，国内外导入平衡计分卡管理工具，成功与失败的比率各约为百分之五十。失败的关键并不在于平衡计分卡本身的逻辑与架构，而是导入者，常犯了下列几项迷失而遭致失败：
(一)急于短期内看到导入成效：对平衡计分卡之理论、架构与精髓，无法全盘了解，甚至误解平衡计分卡只是KPI的管理工具，而忽略了优质策略的形成、管理与执行过程，并期望在很短的时间内就能搞定与实现企业的策略与愿景，孰不知企业应透过平衡计分卡不断的组织学习来优化策略、KPI与行动方案，通常必须透过二至三年的运作才能看到成效。
(二)缺乏高阶主管支持：平衡计分卡为整合性的策略管理工具，其成功的首要条件就是要最高管理阶层的支持与参与。然而依多年辅导的经验谈，许多企业高阶主管缺乏参与，往往只在项目誓师大会(Kick-Off Meeting)出现作形式上的精神讲话，就消失无踪，这种形而上的口号与支持，往往是平衡計分卡导入失败的最大因子。
(三)策略品质不佳：平衡计分卡为策略形成、管理与执行的工具，优质策略的产出，有赖于企业高阶管理人员的参与及智慧的贡献，然而企业智慧人往往为之少数，无法形成优质的策略、KPI与行动方案，导致平衡计分卡之质量大打折扣。
(四)执行力不彰：平衡计分卡所导引出的优质策略，必须与KPI、行动方案连结，透过严谨的PDCA管理模式，并予以落实，然而很多企业因为缺乏执行力，导致平衡计分卡项目的失败。
(五)其它导致平衡计分卡项目失败的原因：如无完整的信息回馈系统，未连结绩效奖酬制度等，都是失败的原因。
要成功地运用平衡计分卡，必须透过组织的不断学习，避免发生导致平衡计分卡导入失败的原因，按部就班实现企业策略与愿景。
如上所述，好的管理工具，与企业运用的成败与否，是不能划上等号的，平衡计分卡也是一样。为让大家更进一步了解平衡计分卡之精髓，摘录三个辅导个案之重点及心得，与大家分享。
个案一：力山一工具机制造公司(上市公司)
导入背景：
该公司在四年前导入平衡计分卡，其导入之理由是因应“企业转型”，由OEM转型为ODM与OBM。此项目已经完成。
心得分享：
1、首先导入公司与部门层级之平衡计分卡，来年导入个人平衡计分卡与绩效奖酬连结项目，将平衡计分卡深化到澡级与个人。
2、高阶主管之全力支持，一级干部全员参与愿景、策略形成共识，公司策略垂直贯穿至个人目标之连结度非常的紧密。
3、由于初次导入，在四个构面之策略形成，着重于财务与流程之策略目标，而较疏忽于客户及组织学习构面之策略目标，导致效果不如预期，因此，2006年四月份该公司进行“组织再造”项目，该项目之过程是运用平衡计分卡之架构，探讨顾客价值需求，形成品牌通路与全方位服务及问题解决策略主轴，并将原来以功能别为导向之组织型态转型为以产品通路为导向之组织型态，并强化外部专业董事，以因应DIY工具机制造商与强势通路商之经营模式。
个案二：裕隆日产一汽车销售服务公司(上市公司)
导入背景：
该公司深觉公司运作二十多年之方针管理，仍有诸多管理盲点，如方针着重于各功能部门流程面指针，公司愿景、策略与事业计划间缺乏有效连结，造成目标未聚焦、无因果关系及资源投入之浪费等，因而采用平衡计分卡。此项目目前已进入完成阶段。 心得分享：
1、公司高阶主管全程参与愿景澄清与策略形成之讨论，意见形成多元化。
2、策略质量优化过程嚴谨，从顾客需求之界定，到相对应之流程及组织学习构面策略形成，系透过严密的讨论，并运用其它策略管理工具检视策略质量，以达到去无存菁之境界。
3、KPI与行动方案的形成，系架构在该公司既有运作多年之方针管理的基础上，并聚焦在达成落后指标之领先指标上，因为落后指标之实现，有赖于领先指标之促动。
4、确实盘点与检讨KPI达成之相关作业流程，并进而作局部之组织调整。
5、该公司有强烈企图心，要透过组织学习将平衡计分卡在策略管理与执行上，成为国内之标竿企业。
个案三：硅品一封装测试公司(上市公司)
该公司尚在研拟评估中，之所以将此接洽中之项目，作为案例来分享大家，主要是在KPMG(安侯企管)与该公司高阶主管之互动过程中，发现一些值得分享大家之事项。
1、该公司为封装测试大厂，公司管理有一定的水平，为进一步提升永续经营的竞争力，在IC半导体价值链占有一席之地，希望能寻找更好的整合性管理工具来达到此目的，该公司之主管，对平衡计分卡之研读可说不余余力，并私访多家导入平衡计分卡之公司，作为是否导入之参考依据。
2、该公司几乎先进的管理工具都已采用，唯公司因经营规模日益成长而组织与流程越趋于庞大与复杂，所面临的挑战越趋险峻，需要可以整合策略及所有行动之管理工具。
3、该公司于KPMG简报过程中，与KPMG深度检讨平衡计分卡导入手法与产出，并检视该公司目前之策略形成与管理方法，以验证并寻求彼此差异之处，作为是否导入平衡计分卡之依据。
上述三个案例，一个已经完成，一个尚在进行中，一个正在评估中，此三家公司均属国际级公司，公司管理制度已上轨道，于过去虽已采用过一些先进的管理工具，为何仍希望透过整合性的策略管理工具来提升企业竞争力，最主要的原因在于：
企业所面临之挑战较过去更为激烈，除研发技术、生产技术等需创新外，企业的管理制度也应从过去的目标管理(MBO)、方针管理提升为平衡计分卡，藉由导入新管理制度提升管理水平，进而提升企业价值。
采用平衡计分卡的企业，可以很快地感受到它将整个组织“聚焦”在策略上的力量，而且在达成“策略聚焦”效果的同时，组织也正式完成了脱胎换骨的转型。如此一来，打破传统式组织功能分工的部门藩篱，建立起支持策略运作的团队合作协调文化。此种依策略的需要而运作的新型组织，也就是所谓的实质竞争优势的组织。