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中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2011)12-000-01
中小企业是我国现代经济发展的生力军。有资料表明，中小企业占据全国企业数量的99％，其产值约占60％。从发展来看，中小企业经营的成果关系着我国经济能否稳定发展、全面建设小康社会目标的实现。“人力资源”是现代企业进行有效竞争的第一资源，对于中小企业，通过各种方式引进人才的结果却差强人意：大量投入却引进数量很少，辛苦招聘却质量较差，给予厚望的人才却短期流失，等等。这充分说明，中小企业的人才引进工作存在巨大的困难。
一、中小企业人才引进中的问题
中小企业虽然已经受到全社会的认可，但根据观察和分析,除了先天的资源和财务不足以外,中小企业的人才引进体系中仍然存在一系列的问题。
1.人才观和方法论的缺失。对于企业何种人可谓是“人才”？如何聘、用、育、留？如何长期激励等人才战略的缺失导致了企业的利益短视。经营情况好时，不重视机构调整及优化，产生不必要的浪费；经营情况不好时，大量裁员工或降薪，虽暂时减少了成本开支，但企业因短期大量“失血”可能引发更大的危机。
2.招聘工作中的“四无”现象。有些小企业在招聘工作中存在“无计划、无重点、无标准、无程序”的现象，即不作招聘计划；不明确所需招聘人员的能力要求；没有制订衡量应聘人员的软件和硬件标准；没有合理考核、筛选应聘人员的严格程序。这对于一般的应聘人员所造成的印象是该企业管理混乱，素质较低，从而导致一开始的抵制。
3.企业地理位置偏僻，生活不便利。这对于接受过高等教育、习惯了城市生活的人才来讲普遍难以接受。
4.企业规模较小，岗位设置不明确。中小企业的规模较小，很难形成严格的分工，部门内外的工作职责分配缺乏严格的规定。有些应聘人员认为“英雄无用武之地”，也有些人认为这反而会丢了自己的专业知识。
5.没有合理的薪酬。中小企业在薪酬设计方面却没有系统的分析和考虑。从初级人才到高级人才，多数企业采用的是统一待遇，而没有根据具体情况进行差异性规划。并非是待遇过低，而是没有体现出人才的价值差别。
6.缺乏对人才的长期培养意识。中小企业对引进的人才委以重任，几乎所有的时间都不得不用在工作上，而没有时间去学習和提高。今天的人才资源的竞争其实是动态的竞争、知识的竞争、学习的竞争。企业既要重用人才，创造干事创业的机会，更要制订长期的培养计划，让人才在企业的发展中不断得到提高。
7.用人观念偏颇。“人无完人”，重金引进的人才也不是完人。引进的人才能成为企业技术、营销或者管理等某一方面的专家就已经达到了目的。
这些方面在人才引进工作中都成为一道道壁垒，让许多应聘者望而却步。但中小企业所存在的这些问题对于需要岗位和事业的人才来讲，并非不可解决。如果能借鉴市场营销的理念，把潜在的人才视作企业的客户，尊重人才发展的规律，就能使众多的中小企业满意完成人才引进工作。
二、借鉴市场营销观念的人才引进策略
现代市场营销的基本观念告诉我们：要根据消费者的差异化需要，细分市场，然后根据调研所掌握的客户信息实施具体的营销策略，只有这样才能做到“替客户着想”，发展成稳定的客户，建立长期和睦的合作关系。如果中小企业能在人才引进工作中始终坚持“把人才当作客户的理念”，就会达到吸引大量人才，留住优秀人才的良好效果。综上所述，在此提供几个可以采用的策略。
1.成立人才引进的高层领导小组。对于中小企业来讲，成立这样一个小组十分必要，其主要职能在于：在企业中灌输人才系统工程观念；较好地理解公司战略情况下制订与其适应的长期人才战略规划；对吸引人才提供普通的标准要求和相应的政策。企业主管人力资源的部门必须坚持和贯彻领导小组的观念，分解战略规划，制订严格的招聘条件。
2.定期对潜在人才群进行调研，掌握企业面对的应聘人员的差异化需求。通过和人才市场、大专院校、中介机构的联络来了解不同时期的人才群的特征，对本企业主要的人才引进渠道，要定期沟通，仔细分析其所面对的群体在求职全过程中的不同表现，掌握潜在应聘者对企业的看法、关注的重点以及对自己的判断和期望。
3.发挥中小企业“集群效应”，形成人才引进联盟。中小企业的一个重要特征就是存在地域接近的“集群效应”，应该充分发挥这一特点，由行业协会或者主要企业倡导建立“人才引进联盟”。
4.招聘过程中合理的企业展示。相对于大型企业，中小企业的品牌知名度不足。需要求职者深刻地了解企业的历史、业绩、文化、管理等各个方面。企业展示非但必要，而且要充分。重点要展示企业的独特的技术专长、良好的发展前景、人才的长远发展等方面。
5.薪酬待遇差别化。小企业设定薪酬待遇应该根据应聘人员的具体情况具体分析，而不是泛化对待。对于同时毕业、同一学校甚至是同一班级的应聘者，可以根据其在校、求职、面谈、考核等方面的不同情况给予一定的差别。值得注意的是，差别要存在，但开始并不一定很大。
6．调整薪酬结构和激励计划。通过调整薪酬中固定与变动的比例、可变部分与公司经营的关键业绩考核指标相挂；如为保持考核指标的连续性，可改变或修正业绩目标，使其更具有战略性和操作性。
引进长期股权和年终奖金也是可以降低公司当前人力成本，并能长期稳定核心员工。在薪酬分配上要向核心人才倾斜，建立特别的奖励计划，对核心员工和工作表现优秀的员工进行奖励。
7.建立人才长期培养和动态考核机制。中小企业建立了长期的人才培养机制，必定会吸引更多的人才。重视对人才培养的承诺和兑现，采取“走出去”和“请进来”相结合的方式，制订公开的标准，依据人才的不同表现提供培养的机会。培养的目的是树立人才长期服务于企业的信念，这必须和企业所建立的严格的、动态的考核机制相结合。
对于中小企业来讲，人才引进工作就是对内对外的同时营销，要掌握企业的需求，更要了解潜在人才的需求，注重渠道建设，采取差异化的薪酬策略，展示企业优势.
中小企业是我国现代经济发展的生力军。有资料表明，中小企业占据全国企业数量的99％，其产值约占60％。从发展来看，中小企业经营的成果关系着我国经济能否稳定发展、全面建设小康社会目标的实现。“人力资源”是现代企业进行有效竞争的第一资源，对于中小企业，通过各种方式引进人才的结果却差强人意：大量投入却引进数量很少，辛苦招聘却质量较差，给予厚望的人才却短期流失，等等。这充分说明，中小企业的人才引进工作存在巨大的困难。
一、中小企业人才引进中的问题
中小企业虽然已经受到全社会的认可，但根据观察和分析,除了先天的资源和财务不足以外,中小企业的人才引进体系中仍然存在一系列的问题。
1.人才观和方法论的缺失。对于企业何种人可谓是“人才”？如何聘、用、育、留？如何长期激励等人才战略的缺失导致了企业的利益短视。经营情况好时，不重视机构调整及优化，产生不必要的浪费；经营情况不好时，大量裁员工或降薪，虽暂时减少了成本开支，但企业因短期大量“失血”可能引发更大的危机。
2.招聘工作中的“四无”现象。有些小企业在招聘工作中存在“无计划、无重点、无标准、无程序”的现象，即不作招聘计划；不明确所需招聘人员的能力要求；没有制订衡量应聘人员的软件和硬件标准；没有合理考核、筛选应聘人员的严格程序。这对于一般的应聘人员所造成的印象是该企业管理混乱，素质较低，从而导致一开始的抵制。
3.企业地理位置偏僻，生活不便利。这对于接受过高等教育、习惯了城市生活的人才来讲普遍难以接受。
4.企业规模较小，岗位设置不明确。中小企业的规模较小，很难形成严格的分工，部门内外的工作职责分配缺乏严格的规定。有些应聘人员认为“英雄无用武之地”，也有些人认为这反而会丢了自己的专业知识。
5.没有合理的薪酬。中小企业在薪酬设计方面却没有系统的分析和考虑。从初级人才到高级人才，多数企业采用的是统一待遇，而没有根据具体情况进行差异性规划。并非是待遇过低，而是没有体现出人才的价值差别。
6.缺乏对人才的长期培养意识。中小企业对引进的人才委以重任，几乎所有的时间都不得不用在工作上，而没有时间去学習和提高。今天的人才资源的竞争其实是动态的竞争、知识的竞争、学习的竞争。企业既要重用人才，创造干事创业的机会，更要制订长期的培养计划，让人才在企业的发展中不断得到提高。
7.用人观念偏颇。“人无完人”，重金引进的人才也不是完人。引进的人才能成为企业技术、营销或者管理等某一方面的专家就已经达到了目的。
这些方面在人才引进工作中都成为一道道壁垒，让许多应聘者望而却步。但中小企业所存在的这些问题对于需要岗位和事业的人才来讲，并非不可解决。如果能借鉴市场营销的理念，把潜在的人才视作企业的客户，尊重人才发展的规律，就能使众多的中小企业满意完成人才引进工作。
二、借鉴市场营销观念的人才引进策略
现代市场营销的基本观念告诉我们：要根据消费者的差异化需要，细分市场，然后根据调研所掌握的客户信息实施具体的营销策略，只有这样才能做到“替客户着想”，发展成稳定的客户，建立长期和睦的合作关系。如果中小企业能在人才引进工作中始终坚持“把人才当作客户的理念”，就会达到吸引大量人才，留住优秀人才的良好效果。综上所述，在此提供几个可以采用的策略。
1.成立人才引进的高层领导小组。对于中小企业来讲，成立这样一个小组十分必要，其主要职能在于：在企业中灌输人才系统工程观念；较好地理解公司战略情况下制订与其适应的长期人才战略规划；对吸引人才提供普通的标准要求和相应的政策。企业主管人力资源的部门必须坚持和贯彻领导小组的观念，分解战略规划，制订严格的招聘条件。
2.定期对潜在人才群进行调研，掌握企业面对的应聘人员的差异化需求。通过和人才市场、大专院校、中介机构的联络来了解不同时期的人才群的特征，对本企业主要的人才引进渠道，要定期沟通，仔细分析其所面对的群体在求职全过程中的不同表现，掌握潜在应聘者对企业的看法、关注的重点以及对自己的判断和期望。
3.发挥中小企业“集群效应”，形成人才引进联盟。中小企业的一个重要特征就是存在地域接近的“集群效应”，应该充分发挥这一特点，由行业协会或者主要企业倡导建立“人才引进联盟”。
4.招聘过程中合理的企业展示。相对于大型企业，中小企业的品牌知名度不足。需要求职者深刻地了解企业的历史、业绩、文化、管理等各个方面。企业展示非但必要，而且要充分。重点要展示企业的独特的技术专长、良好的发展前景、人才的长远发展等方面。
5.薪酬待遇差别化。小企业设定薪酬待遇应该根据应聘人员的具体情况具体分析，而不是泛化对待。对于同时毕业、同一学校甚至是同一班级的应聘者，可以根据其在校、求职、面谈、考核等方面的不同情况给予一定的差别。值得注意的是，差别要存在，但开始并不一定很大。
6．调整薪酬结构和激励计划。通过调整薪酬中固定与变动的比例、可变部分与公司经营的关键业绩考核指标相挂；如为保持考核指标的连续性，可改变或修正业绩目标，使其更具有战略性和操作性。
引进长期股权和年终奖金也是可以降低公司当前人力成本，并能长期稳定核心员工。在薪酬分配上要向核心人才倾斜，建立特别的奖励计划，对核心员工和工作表现优秀的员工进行奖励。
7.建立人才长期培养和动态考核机制。中小企业建立了长期的人才培养机制，必定会吸引更多的人才。重视对人才培养的承诺和兑现，采取“走出去”和“请进来”相结合的方式，制订公开的标准，依据人才的不同表现提供培养的机会。培养的目的是树立人才长期服务于企业的信念，这必须和企业所建立的严格的、动态的考核机制相结合。
对于中小企业来讲，人才引进工作就是对内对外的同时营销，要掌握企业的需求，更要了解潜在人才的需求，注重渠道建设，采取差异化的薪酬策略，展示企业优势.