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体外创新，是每一个企业都需要面对的难题。换个角度看，这很像一个比武招亲的擂台。尽管所有人都想拔得头筹，但是大家也很清楚，最终只有一人能成功。这个比武台上可谓是九死一生，但“生”就意味着巨大的财富。在体外创新的比武中，想清楚比武台上的昏招，看看那些常见的陷阱，企业的体外创新之路兴许能走得更远。
以下，就是几种常见的体外创新败局。
公司内部阻力重重
公司主营业务的日趋成熟，必然会使公司的主要资源配置在主营业务上，体外创新如果没有壮士断腕的勇气，谈何容易。克雷顿·克里斯滕森在他著名的《创新者的窘境》一书中，详细分析了成功的企业，是如何在创新的道路上固步自封，难以成功。简单地讲，就是因为大公司已经建立起一个十分成熟的商业模式。公司的盈利能力已经与这个商业模式紧密捆绑在一起。任何内部的创新，即便是不会对商业模式产生挑战的创新，都会因为缺乏内在吸引力，而在公司内部遭遇冷遇或阻力。
百度公司是一个非常典型的例子。凭借着在搜索市场的绝对领先地位，百度公司从搜索业务中获取利润，既轻松又丰厚，公司的核心资源必然紧紧围绕着搜索业务进行配置。对于诸如百度有啊、百度Hi、百度外卖这些新产品，无论公司对外宣传时表现出多么大的信心，都不可能真正获得核心资源的支撑。这些产品本身并不存在致命的问题，然而创新者自己却是三天打鱼两天晒网。
这个困局在全球的大公司里，依然此起彼伏地上演着。归根到底，这是一个决心的问题，今天许多传统企业面临的转型挑战也是如此。至今也只有海尔、华为等少数几家企业能痛下决心，向死而生。而大多数仍在希冀可以微痛甚至无痛转型的企业，都将陷入自我的困局。
巨头创新抢占市场
微软公司用它不同维度的产品形成规模效应，产品单一的企业如果不加紧体外创新的步伐，势必在打组合拳的巨头面前，无处逢生。有一个好的创新想法总是会让人兴奋上好半天。但从创新想法到产品，再到成功的产品，是一个漫长的过程。在这个过程中，创新的味道会带来快速的企业成长，但同时也会引来强大的竞争者。
这就是网景公司（Netscape）所经历的一幕。1994年，吉姆·克拉克和马克·安德森发布了网景浏览器，让不熟悉技术的普通人也可以使用互联网。很快，这项创新就让网景公司获得了超过80%的浏览器市场。1995年8月网景公司上市，当日的股票飙升便为公司创造近30亿美元的市值。如此辉煌的公司及创新产品，却很快由于微软公司的加入而陷入困境。
坐拥Windows操作系统和Office办公套件的微软公司，在意识到浏览器对于互联网的重要性之后，宣布将自己的Internet Explorer浏览器与Windows操作系统捆绑，并免费提供给用户，这致命地打击了几乎全部依赖于浏览器销售的网景公司。尽管网景公司进行了从法律诉讼到设计新商业模式的各种努力，但已无能为力。1998年底，网景公司被美国在线（AOL）收购，网景浏览器也在10年后正式画上句号。
所以，创新的风险无处不在。在中国市场，巨头的攻击性更强。曾经在创投圈流传甚广的一句话叫“如果……也做，你怎么办？”当然，这不是一个无解的难题，但这的确是大多数创业团队的现实挑战。虽然巨人歌利亚也会被年轻的大卫轻松打败，但前提是要成为大卫，这对于绝大多数企业来说或许比成为歌利亚更难。
创新产品生不逢时
即便公司下定决心体外创新，也不一定能产生预想的结果。如若天时不足，则是逆势而为。联想公司在2005年收购IBM全球PC业务之后，围绕ThinkPad品牌开展了许多创新尝试。我参与了其中一个笔记本电脑的创新项目，新产品实现了传统笔记本形态、平板形态、书写形态以及播放形态的合一。但是这个创新项目始终停留在原型阶段，未能上市。
不是因为这个创新的方向不对，而是因为时机不对。2009年全球经济危机爆发，ThinkPad的大客户都在缩减开支，减少甚至推迟了笔记本电脑的采购。在这样的经济大环境下，突破性的创新产品不可能获得足够的市场。公司清楚这一点，我们也清楚这一点，因此决定停止该项目。
2012年超极本的概念开始流行，联想公司新推出了Yoga变形本，获得市场的巨大成功。Yoga笔记本的核心概念，与当初那个为ThinkPad品牌所做的创新项目几无二致。唯一的不同就是市场变了，经济大环境转好，产品定位从企业市场转向消费市场，同时有了超极本概念的铺垫，用户对于新形态电脑的心理接受度提升。
很多企业其实都存在类似的故事。苹果公司在1993年推出全球第一款掌上电脑牛顿PDA，具有触控屏和手写输入。这个描述是不是很熟悉？没错，牛顿PDA加上通信模块就是今天的智能手机。但苹果公司这款超前的产品在互联网尚不普及的当时，难以打动消费者。在苦苦支撑4年之后，牛顿PDA退出了市场。
这些年，我在很多公司看到不少非常有趣的创新概念，但最终能够转化为成功产品的寥寥无几。其中一些被束之高阁等待机会的到来，另一些则在推向市场后黯淡收场。
画蛇添足折腾创新
体外创新看似美好，但如若主营业务良好，且可持续，瞎折腾式的体外创新反过来危及旧有主营业务，得不偿失。创新的本质是提升企业的竞争力，从而获取更大的利润。但是也有一类创新，是为了创新而创新，这是一种危险的创新。
1985年，可口可乐公司进行了一项大胆的创新，推出“新可口可乐”。这个创新险些要了可口可乐的命。“新可口可乐”上市之后，成千上万人被激怒，到处都是对新配方的不满之声。于是，可口可乐公司将原来的产品以“经典可口可乐”的形式回归市场，并逐渐替代失败的“新可口可乐”。最终，可口可乐公司又回到了“可口可乐”时代。一切重新归于平静。
再举个苹果公司的例子。苹果公司在发布iPhone 6S的时候推出了一项创新：3D Touch。尽管获得媒体的一致叫好，但身边的果粉们其实并不用这个功能。当然，苹果公司不会不清楚这个创新产品价值很弱，但在缺乏亮点的产品上，增加一个可以冠以“创新”两个字的功能，对于产品宣传的意义则是重大的。假使你不能像苹果公司这样把目标想得非常清楚，那么为创新而创新只能是浪费时间，浪费金钱，还削弱团队士气。
缺乏用户需求的创新，注定是要失败的。当企业把创新当作救命稻草的时候，就很容易出现为创新而创新的举措。一旦陷入这个泥潭，无意义的创新只能是企业倒下的加速器。
经常会有人提到“基因论”，认为一家公司在新产品上的屡屡失败，是因为不具备某些基因所致。这种论调，带着太多的宿命论色彩，是对创新失败根源的淡化和脱责。
体外创新，本就应该是每一家企业都必须具有的基因。创新的失败，其实都能够从上面四种原因中找到根源。在体外创新的路上，不仅要战胜沿途的对手，更要不断地突破自我，想想就知道不易。所以千万不能掉以轻心，不能没弄清楚基本的道路就开始瞎跑，别总抱怨着：“别人能成功，我为什么不能”，要知道，体外创新的结果很大概率就是：你不能。
以下，就是几种常见的体外创新败局。
公司内部阻力重重
公司主营业务的日趋成熟，必然会使公司的主要资源配置在主营业务上，体外创新如果没有壮士断腕的勇气，谈何容易。克雷顿·克里斯滕森在他著名的《创新者的窘境》一书中，详细分析了成功的企业，是如何在创新的道路上固步自封，难以成功。简单地讲，就是因为大公司已经建立起一个十分成熟的商业模式。公司的盈利能力已经与这个商业模式紧密捆绑在一起。任何内部的创新，即便是不会对商业模式产生挑战的创新，都会因为缺乏内在吸引力，而在公司内部遭遇冷遇或阻力。
百度公司是一个非常典型的例子。凭借着在搜索市场的绝对领先地位，百度公司从搜索业务中获取利润，既轻松又丰厚，公司的核心资源必然紧紧围绕着搜索业务进行配置。对于诸如百度有啊、百度Hi、百度外卖这些新产品，无论公司对外宣传时表现出多么大的信心，都不可能真正获得核心资源的支撑。这些产品本身并不存在致命的问题，然而创新者自己却是三天打鱼两天晒网。
这个困局在全球的大公司里，依然此起彼伏地上演着。归根到底，这是一个决心的问题，今天许多传统企业面临的转型挑战也是如此。至今也只有海尔、华为等少数几家企业能痛下决心，向死而生。而大多数仍在希冀可以微痛甚至无痛转型的企业，都将陷入自我的困局。
巨头创新抢占市场
微软公司用它不同维度的产品形成规模效应，产品单一的企业如果不加紧体外创新的步伐，势必在打组合拳的巨头面前，无处逢生。有一个好的创新想法总是会让人兴奋上好半天。但从创新想法到产品，再到成功的产品，是一个漫长的过程。在这个过程中，创新的味道会带来快速的企业成长，但同时也会引来强大的竞争者。
这就是网景公司（Netscape）所经历的一幕。1994年，吉姆·克拉克和马克·安德森发布了网景浏览器，让不熟悉技术的普通人也可以使用互联网。很快，这项创新就让网景公司获得了超过80%的浏览器市场。1995年8月网景公司上市，当日的股票飙升便为公司创造近30亿美元的市值。如此辉煌的公司及创新产品，却很快由于微软公司的加入而陷入困境。
坐拥Windows操作系统和Office办公套件的微软公司，在意识到浏览器对于互联网的重要性之后，宣布将自己的Internet Explorer浏览器与Windows操作系统捆绑，并免费提供给用户，这致命地打击了几乎全部依赖于浏览器销售的网景公司。尽管网景公司进行了从法律诉讼到设计新商业模式的各种努力，但已无能为力。1998年底，网景公司被美国在线（AOL）收购，网景浏览器也在10年后正式画上句号。
所以，创新的风险无处不在。在中国市场，巨头的攻击性更强。曾经在创投圈流传甚广的一句话叫“如果……也做，你怎么办？”当然，这不是一个无解的难题，但这的确是大多数创业团队的现实挑战。虽然巨人歌利亚也会被年轻的大卫轻松打败，但前提是要成为大卫，这对于绝大多数企业来说或许比成为歌利亚更难。
创新产品生不逢时
即便公司下定决心体外创新，也不一定能产生预想的结果。如若天时不足，则是逆势而为。联想公司在2005年收购IBM全球PC业务之后，围绕ThinkPad品牌开展了许多创新尝试。我参与了其中一个笔记本电脑的创新项目，新产品实现了传统笔记本形态、平板形态、书写形态以及播放形态的合一。但是这个创新项目始终停留在原型阶段，未能上市。
不是因为这个创新的方向不对，而是因为时机不对。2009年全球经济危机爆发，ThinkPad的大客户都在缩减开支，减少甚至推迟了笔记本电脑的采购。在这样的经济大环境下，突破性的创新产品不可能获得足够的市场。公司清楚这一点，我们也清楚这一点，因此决定停止该项目。
2012年超极本的概念开始流行，联想公司新推出了Yoga变形本，获得市场的巨大成功。Yoga笔记本的核心概念，与当初那个为ThinkPad品牌所做的创新项目几无二致。唯一的不同就是市场变了，经济大环境转好，产品定位从企业市场转向消费市场，同时有了超极本概念的铺垫，用户对于新形态电脑的心理接受度提升。
很多企业其实都存在类似的故事。苹果公司在1993年推出全球第一款掌上电脑牛顿PDA，具有触控屏和手写输入。这个描述是不是很熟悉？没错，牛顿PDA加上通信模块就是今天的智能手机。但苹果公司这款超前的产品在互联网尚不普及的当时，难以打动消费者。在苦苦支撑4年之后，牛顿PDA退出了市场。
这些年，我在很多公司看到不少非常有趣的创新概念，但最终能够转化为成功产品的寥寥无几。其中一些被束之高阁等待机会的到来，另一些则在推向市场后黯淡收场。
画蛇添足折腾创新
体外创新看似美好，但如若主营业务良好，且可持续，瞎折腾式的体外创新反过来危及旧有主营业务，得不偿失。创新的本质是提升企业的竞争力，从而获取更大的利润。但是也有一类创新，是为了创新而创新，这是一种危险的创新。
1985年，可口可乐公司进行了一项大胆的创新，推出“新可口可乐”。这个创新险些要了可口可乐的命。“新可口可乐”上市之后，成千上万人被激怒，到处都是对新配方的不满之声。于是，可口可乐公司将原来的产品以“经典可口可乐”的形式回归市场，并逐渐替代失败的“新可口可乐”。最终，可口可乐公司又回到了“可口可乐”时代。一切重新归于平静。
再举个苹果公司的例子。苹果公司在发布iPhone 6S的时候推出了一项创新：3D Touch。尽管获得媒体的一致叫好，但身边的果粉们其实并不用这个功能。当然，苹果公司不会不清楚这个创新产品价值很弱，但在缺乏亮点的产品上，增加一个可以冠以“创新”两个字的功能，对于产品宣传的意义则是重大的。假使你不能像苹果公司这样把目标想得非常清楚，那么为创新而创新只能是浪费时间，浪费金钱，还削弱团队士气。
缺乏用户需求的创新，注定是要失败的。当企业把创新当作救命稻草的时候，就很容易出现为创新而创新的举措。一旦陷入这个泥潭，无意义的创新只能是企业倒下的加速器。
经常会有人提到“基因论”，认为一家公司在新产品上的屡屡失败，是因为不具备某些基因所致。这种论调，带着太多的宿命论色彩，是对创新失败根源的淡化和脱责。
体外创新，本就应该是每一家企业都必须具有的基因。创新的失败，其实都能够从上面四种原因中找到根源。在体外创新的路上，不仅要战胜沿途的对手，更要不断地突破自我，想想就知道不易。所以千万不能掉以轻心，不能没弄清楚基本的道路就开始瞎跑，别总抱怨着：“别人能成功，我为什么不能”，要知道，体外创新的结果很大概率就是：你不能。