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摘要：电建行业的竞争在不断深化的全球化和市场经济的影响下,面临的竞争越来越激烈,为了进一步贯彻落实“依法、从严、精细”的治企方针，使电建企业的发展与新时期相适应,必须推行精细化管理,走精细化过程控制的绩效管理之路，为企业管理出效益打下良好的基础，在优胜劣汰的市场中不断发展、壮大。
关键词：电建企业；精细化管理；企业文化
Abstract: Electric power construction industry competition in the deepening of the globalization and market economy, it is facing more and more intense competition, in order to further implement the "in accordance with the law, strictly, fine" cure rate policy, the power development and construction enterprises to adapt to the new period, must promote the refinement of management, go fine process control performance management of the road, for the enterprise management efficiency and lay a good foundation, the survival of the fittest market development, expand.
Keywords: electric power construction enterprises; fine management; enterprise culture
TU994
一、精細化管理概念
精细化管理是一种理念、一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
电建企业是劳动密集型企业，处在产业链终端，是价值链的低端，外部受国家政策、市场环境的影响较大，内部是自成的管理体系，实施精细化管理不仅是电建企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观的一个重要组成部分。精细化管理是企业实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。
精细化管理是科学、系统的管理模式，其特征是过程控制，强调管理精确化、数据化，用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，它要求企业每一名员工的工作都要精细化，并精益求精，同时它又涉及、贯穿在电建企业整个生产经营管理的全过程。为此，实施精细化管理必须多管齐下，并且要有序稳步的向前推进。
二、打造精细化管理的企业文化，为有效推行精细化管理夯实基础
企业实施精细化管理在注重制度和机制建设的同时，必须加强精细化管理的企业文化建设。制度和机制的建设往往侧重于管理过程的物质平台搭建，而企业文化的建设则侧重于管理主体的主观能动性的发挥。企业文化建设好就是企业文化融合好，企业文化的融合最重要的是思想融合，通过思想融合达到融情、融心、融力，以此增强企业凝聚力、向心力，提高竞争力。因此，从制度建设和企业文化两方面同时推进精细化管理是非常必要的。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力，将组织与员工业绩提升深化至日常管理活动中，促进员工发展，形成企业和员工的双赢。
对于精细化管理而言，培养员工“认真”的态度和“精品意识”是营造企业精细化管理良好的文化氛围，是精细化管理成功与否的一个关键因素。企业应进行广泛宣传，深入发动，利用专家讲座、会议讨论、文件宣贯、内部培训等多种形式，组织各级管理人员学习精细化过程控制的绩效管理创新的内涵与必要性，革新观念，让广大员工明确，为适应信息化变革与企业跨越式发展新形势，必须加强精细化过程控制，使绩效管理落到实处，收到实效，才能不断提高企业管理能力与经济效益。
三、落实 “四个凡事”是实施精细化管理的基本内容
“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”简称为“四个凡事”，由于精细化管理是一个系统的工程，任何单一、片面、盲目地追求细节都有可能陷入吹毛求疵、顾此失彼的被动局面。所以，精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调与企业“四个凡事”相结合。
凡事有人负责是指落实责任制，是精细化管理最基本的要求。不论大事小事都要有人管也即有人负责，在工作中要狠抓责任制的落实，如果没有责任制的落实，那么细节的量化、过程的控制和结果的评定都将无从谈起。
凡事有章可循是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有制度、标准可查，将管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。做好精细化管理的过程控制，实现企业的全方位、全过程的可控、能控、在控，就能够实现企业稳健、全面、可持续的良性发展。
凡事有人监督是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有人检查和监督。让工作班的每一个人都成为工作的监督者，通过监督检查使各项工作向着安全、规范、严谨的方向发展，监督检查既可以减少工作人员出差错的几率和风险；还能激发工作人员的责任意识和主观能动性，对于提升工作质量具有重要的作用。
凡事有据可查是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有相关记录和数据留存。有据可查是对问题进行原因分析和日后整改的要求，同时，必要的记录和数据留存也是总结经验、持续改进的基础。
为使精细化管理更加符合企业发展的实际需要，企业实施精细化管理还必须要妥善处理好“两个关系”：一是要妥善处理好细节与整体的关系。企业的精细化管理必须从整体出发，大处着眼，小处着手，只有妥善处理好两者间的协调关系，才能保证精细化管理为企业发展起到正向的、积极的促进作用。二是要妥善处理好精细程度与企业实际的关系。精细化管理“精”到什么标准、“细”到什么程度，必须要根据企业所处的发展阶段来确定，如果一开始就以较高的标准来开展精细化管理，必然会出现“力不从心”的现象。所以，企业推行精细化管理是一个循序渐进的过程，同时必须妥善处理好细节质量与整体效果的关系，才能达到精细化管理与企业整体工作水平的同步提升。
四、结果源于过程，实施精细化过程控制的绩效管理是企业管理出效益的基础
1.精细化过程控制的绩效管理是弥补传统目标管理模式的缺陷。以前基建单位主要是实行目标管理，目标设置是粗线条、框架性的，强调总量指标控制和长周期时点控制（半年、一年、项目完工等），其好处是简化管理，但可能造成控制不力或失控，难以实现目标。如果目标落空，责任单位总有充足的开脱责任的理由，领导者也难以真正追究责任，就算追究责任，大多情况，个人也无法承担过大的责任。导致缺乏过程控制的目标管理流于形式，管理粗放，生产经营过程没有受到有效控制，企业的运营就会因管理低效甚至失控而陷入巨大的风险之中，长期徘徊于亏损边缘或出现巨大亏损。因此，必须对传统的目标管理模式实施创新以弥补其缺陷，必须实行精细化过程控制的绩效管理。
2.网络信息技术的发展为精细化过程控制管理提供有利的平台
电建企业项目遍布省内外、国内外，在网络信息技术尚未应用之前，实施精细化管理存在信息缺失和滞后的困难，山高水远，难以及时做好过程控制，大多强调“秋后算账”的目标管理方式，在很大程度上是不得已而为之。“秋后算账”的目标管理考核方式，充其量只能对未来项目施工有一定警示和借鉴作用，对于已经竣工的未达成目标的项目，就算追究责任，“死后鞭尸”，对于已经造成的损失，也是于事无补的。 随着科技的进步，网络信息技术的发展，为电建企业实行精细化过程控制管理提供有利的条件和平台，各业务系列的管理系统上线运行，不论项目远近，均可定期录入、收集、统计、汇总、分析数据，掌控项目和公司运营情况，实现企业全方位、全过程的可控、能控、在控，从而实现企业稳健、全面、可持续的良性发展。
3.推行精细管理，考核奖惩、督办整改一体化的管理
精细化管理，将企业的目标设置实现纵向到底（从局长到最基层员工）、横向到边（对企业所有管理环节和领域全覆盖），将企業管理的各个层面、各个环节包括市场开发、在建工程管理、质量安全管理、财务管理、技术创新等各管理领域的所有重要事项，都纳入体系化的目标指标加以管控。企业建立和强化成本中心、资金中心、技术中心、人才中心四大中心的职能，职能部门根据对保障目标实现的关键要素进行分析，确立以《项目/部门/公司责任书》的执行为重点的管理主线，将目标指标体系落实到责任书之中，将目标指标体系以具有强制约束力的合同方式（责任书）加以落实，实现目标形式合同化、目标指标兑现约束硬化。
通过定期（周、月、季、半年、年度例会）开展的公司和项目部两级经济活动分析会，仔细分析周期的成本消耗情况，各类费用支出情况，对各项经济指标之间的合理性与匹配性进行分析，及时纠偏，强化成本控制，查找和堵塞管理漏洞，从严考核、及时奖惩，确保公司和项目部目标能够按照计划推进，使公司和项目部的经营始终处于受控状态。同时要求公司和项目部层层建立成本预警机制，对可能超出目标成本指标的必须认真分析原因、制定措施并加以解决。对于工程质量、施工进度、安全生产状况等，也通过周期的经济活动分析会进行及时分析，发现问题及时整改。每月经济活动分析会后，公司应及时下发会议纪要，迅速落实会议精神，对盈利较好的单位，推广经验，给予奖励，对于即将出现亏损的单位，公司及时预警，对项目下发《督办通知书》，给予指导纠偏，要求项目部限期整改。将原来末端风险管控与长周期（一般为一年）的考核兑现调整优化为实时的风险管控与短周期考核兑现，并依据绩效管理的PDCA方法对前一个管理周期的实践进行全面总结，在此基础上制定并实现下一个管理周期，以此推动绩效管理总体水平和企业的总体绩效不断提升。
六、结束语
精细化管理是企业适应当前激烈行业竞争的内在需求，是企业提升整体管理能力、超越自我、增强盈利能力的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力所必须要解决的一个课题。我单位是中国能源建设集团下属单位，中国能建集团是集“水” “火”相容、设计施工修造一体化的强设计和强施工的综合实力超强的大建安企业集团，中国能建 “做强做优、世界一流”和“进入世界500强”的宏伟目标和广阔的市场及平台，给我们电建企业提供了更多更大的机遇，我们只要做好精细化过程控制的绩效管理，就能做到“管理出效益”，在大家的共同努力下实现强企富民！
参考文献
[1] 汪中求.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.
[2] 刘寿红.车间精细化管理[M].北京：北京理工大学出版社，2012.
[3] 田雨平，周凤鸣.电建企业现代安全管理[M].北京：中国电建出版社，2009.
关键词：电建企业；精细化管理；企业文化
Abstract: Electric power construction industry competition in the deepening of the globalization and market economy, it is facing more and more intense competition, in order to further implement the "in accordance with the law, strictly, fine" cure rate policy, the power development and construction enterprises to adapt to the new period, must promote the refinement of management, go fine process control performance management of the road, for the enterprise management efficiency and lay a good foundation, the survival of the fittest market development, expand.
Keywords: electric power construction enterprises; fine management; enterprise culture
TU994
一、精細化管理概念
精细化管理是一种理念、一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
电建企业是劳动密集型企业，处在产业链终端，是价值链的低端，外部受国家政策、市场环境的影响较大，内部是自成的管理体系，实施精细化管理不仅是电建企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观的一个重要组成部分。精细化管理是企业实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。
精细化管理是科学、系统的管理模式，其特征是过程控制，强调管理精确化、数据化，用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，它要求企业每一名员工的工作都要精细化，并精益求精，同时它又涉及、贯穿在电建企业整个生产经营管理的全过程。为此，实施精细化管理必须多管齐下，并且要有序稳步的向前推进。
二、打造精细化管理的企业文化，为有效推行精细化管理夯实基础
企业实施精细化管理在注重制度和机制建设的同时，必须加强精细化管理的企业文化建设。制度和机制的建设往往侧重于管理过程的物质平台搭建，而企业文化的建设则侧重于管理主体的主观能动性的发挥。企业文化建设好就是企业文化融合好，企业文化的融合最重要的是思想融合，通过思想融合达到融情、融心、融力，以此增强企业凝聚力、向心力，提高竞争力。因此，从制度建设和企业文化两方面同时推进精细化管理是非常必要的。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力，将组织与员工业绩提升深化至日常管理活动中，促进员工发展，形成企业和员工的双赢。
对于精细化管理而言，培养员工“认真”的态度和“精品意识”是营造企业精细化管理良好的文化氛围，是精细化管理成功与否的一个关键因素。企业应进行广泛宣传，深入发动，利用专家讲座、会议讨论、文件宣贯、内部培训等多种形式，组织各级管理人员学习精细化过程控制的绩效管理创新的内涵与必要性，革新观念，让广大员工明确，为适应信息化变革与企业跨越式发展新形势，必须加强精细化过程控制，使绩效管理落到实处，收到实效，才能不断提高企业管理能力与经济效益。
三、落实 “四个凡事”是实施精细化管理的基本内容
“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”简称为“四个凡事”，由于精细化管理是一个系统的工程，任何单一、片面、盲目地追求细节都有可能陷入吹毛求疵、顾此失彼的被动局面。所以，精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调与企业“四个凡事”相结合。
凡事有人负责是指落实责任制，是精细化管理最基本的要求。不论大事小事都要有人管也即有人负责，在工作中要狠抓责任制的落实，如果没有责任制的落实，那么细节的量化、过程的控制和结果的评定都将无从谈起。
凡事有章可循是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有制度、标准可查，将管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。做好精细化管理的过程控制，实现企业的全方位、全过程的可控、能控、在控，就能够实现企业稳健、全面、可持续的良性发展。
凡事有人监督是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有人检查和监督。让工作班的每一个人都成为工作的监督者，通过监督检查使各项工作向着安全、规范、严谨的方向发展，监督检查既可以减少工作人员出差错的几率和风险；还能激发工作人员的责任意识和主观能动性，对于提升工作质量具有重要的作用。
凡事有据可查是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有相关记录和数据留存。有据可查是对问题进行原因分析和日后整改的要求，同时，必要的记录和数据留存也是总结经验、持续改进的基础。
为使精细化管理更加符合企业发展的实际需要，企业实施精细化管理还必须要妥善处理好“两个关系”：一是要妥善处理好细节与整体的关系。企业的精细化管理必须从整体出发，大处着眼，小处着手，只有妥善处理好两者间的协调关系，才能保证精细化管理为企业发展起到正向的、积极的促进作用。二是要妥善处理好精细程度与企业实际的关系。精细化管理“精”到什么标准、“细”到什么程度，必须要根据企业所处的发展阶段来确定，如果一开始就以较高的标准来开展精细化管理，必然会出现“力不从心”的现象。所以，企业推行精细化管理是一个循序渐进的过程，同时必须妥善处理好细节质量与整体效果的关系，才能达到精细化管理与企业整体工作水平的同步提升。
四、结果源于过程，实施精细化过程控制的绩效管理是企业管理出效益的基础
1.精细化过程控制的绩效管理是弥补传统目标管理模式的缺陷。以前基建单位主要是实行目标管理，目标设置是粗线条、框架性的，强调总量指标控制和长周期时点控制（半年、一年、项目完工等），其好处是简化管理，但可能造成控制不力或失控，难以实现目标。如果目标落空，责任单位总有充足的开脱责任的理由，领导者也难以真正追究责任，就算追究责任，大多情况，个人也无法承担过大的责任。导致缺乏过程控制的目标管理流于形式，管理粗放，生产经营过程没有受到有效控制，企业的运营就会因管理低效甚至失控而陷入巨大的风险之中，长期徘徊于亏损边缘或出现巨大亏损。因此，必须对传统的目标管理模式实施创新以弥补其缺陷，必须实行精细化过程控制的绩效管理。
2.网络信息技术的发展为精细化过程控制管理提供有利的平台
电建企业项目遍布省内外、国内外，在网络信息技术尚未应用之前，实施精细化管理存在信息缺失和滞后的困难，山高水远，难以及时做好过程控制，大多强调“秋后算账”的目标管理方式，在很大程度上是不得已而为之。“秋后算账”的目标管理考核方式，充其量只能对未来项目施工有一定警示和借鉴作用，对于已经竣工的未达成目标的项目，就算追究责任，“死后鞭尸”，对于已经造成的损失，也是于事无补的。 随着科技的进步，网络信息技术的发展，为电建企业实行精细化过程控制管理提供有利的条件和平台，各业务系列的管理系统上线运行，不论项目远近，均可定期录入、收集、统计、汇总、分析数据，掌控项目和公司运营情况，实现企业全方位、全过程的可控、能控、在控，从而实现企业稳健、全面、可持续的良性发展。
3.推行精细管理，考核奖惩、督办整改一体化的管理
精细化管理，将企业的目标设置实现纵向到底（从局长到最基层员工）、横向到边（对企业所有管理环节和领域全覆盖），将企業管理的各个层面、各个环节包括市场开发、在建工程管理、质量安全管理、财务管理、技术创新等各管理领域的所有重要事项，都纳入体系化的目标指标加以管控。企业建立和强化成本中心、资金中心、技术中心、人才中心四大中心的职能，职能部门根据对保障目标实现的关键要素进行分析，确立以《项目/部门/公司责任书》的执行为重点的管理主线，将目标指标体系落实到责任书之中，将目标指标体系以具有强制约束力的合同方式（责任书）加以落实，实现目标形式合同化、目标指标兑现约束硬化。
通过定期（周、月、季、半年、年度例会）开展的公司和项目部两级经济活动分析会，仔细分析周期的成本消耗情况，各类费用支出情况，对各项经济指标之间的合理性与匹配性进行分析，及时纠偏，强化成本控制，查找和堵塞管理漏洞，从严考核、及时奖惩，确保公司和项目部目标能够按照计划推进，使公司和项目部的经营始终处于受控状态。同时要求公司和项目部层层建立成本预警机制，对可能超出目标成本指标的必须认真分析原因、制定措施并加以解决。对于工程质量、施工进度、安全生产状况等，也通过周期的经济活动分析会进行及时分析，发现问题及时整改。每月经济活动分析会后，公司应及时下发会议纪要，迅速落实会议精神，对盈利较好的单位，推广经验，给予奖励，对于即将出现亏损的单位，公司及时预警，对项目下发《督办通知书》，给予指导纠偏，要求项目部限期整改。将原来末端风险管控与长周期（一般为一年）的考核兑现调整优化为实时的风险管控与短周期考核兑现，并依据绩效管理的PDCA方法对前一个管理周期的实践进行全面总结，在此基础上制定并实现下一个管理周期，以此推动绩效管理总体水平和企业的总体绩效不断提升。
六、结束语
精细化管理是企业适应当前激烈行业竞争的内在需求，是企业提升整体管理能力、超越自我、增强盈利能力的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力所必须要解决的一个课题。我单位是中国能源建设集团下属单位，中国能建集团是集“水” “火”相容、设计施工修造一体化的强设计和强施工的综合实力超强的大建安企业集团，中国能建 “做强做优、世界一流”和“进入世界500强”的宏伟目标和广阔的市场及平台，给我们电建企业提供了更多更大的机遇，我们只要做好精细化过程控制的绩效管理，就能做到“管理出效益”，在大家的共同努力下实现强企富民！
参考文献
[1] 汪中求.精细化管理[M].北京：新华出版社，2005.
[2] 刘寿红.车间精细化管理[M].北京：北京理工大学出版社，2012.
[3] 田雨平，周凤鸣.电建企业现代安全管理[M].北京：中国电建出版社，2009.