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重庆移动是最早凭借特许连锁锻造战略性渠道的通信公司。四年内(2001年9月-2005年12月)利用特许连锁打造名为“心连心”的渠道模式，共计120多个网点，通过它们累计发展新用户总计约578656户，在用户“家门口”每月代收话费约14万笔，每月为用户提供约30万次咨询服务，已经实现了20342万元的销售金额……
如今，该渠道已占据重庆的土要新兴社区和所有高校，从战略角度控制了通信业务和服务竞争的吧喉。
假如重庆移动通过自建终端(每个营业厅成本约300万元左右)，无论耗资耗时，要达到如今“心连心”特许渠道的成就，几乎无法想象。另外，如果这个特许连锁渠道奉身稳定性不高，最后的成果也要大打折扣。
那么该渠道究竟是如何打造的?在不同阶段如何管理?这里将做详细介绍。重庆移动的案例，对以下企业很有借鉴意义：
■该企业的对手实力同样强大，与我方在区域市场的拉锯战情况明显，双方相持不下；
■该企业以前根本没有考虑过开设自控连锁店；
■该企业在某区域已经拥有众多的社会性终端网点，现在想开办自控终端连锁；
■该企业拥有丰富的传统渠道管理经验，但在开连锁店方面没有任何经验。
计算渠道容量
如果该区域已经有成熟的终端渠道，那么要开设新的自控连锁，该如何计算其市场容量？这就需要一个数学模型，在假定不增加通信营运成本的前提下，计算区域性市场容量R，即该区域理论上还可以开多少家店。
这虽然是个理论值，但对于保证以后店间距离和单店盈利性非常有用。
计算公式为：R＝(φι－P－C)／ι。本表应用并不复杂，其中：
1．中表示代理费总额。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示业务的笔数，p表示代理单价。
2．ι表示代理费分配系数，即企业代理费收入总额中，用于返还终端的分配系数(0≤ι≤1)。当时重庆移动渠道收入分配系数系数ι＝0．65(即0．35用于现有渠道的分配)。
3．P表示可控制的渠道利润，当时重庆移动公司的可控渠道利润为100万元／月。
4．C表示可控制的渠道总成本，当时重庆移动开网点可控制的渠道总成本为100万元。
5．ι表示单个连锁店的经营成本，重庆移动ι＝0．814万元／月。
以2000年重庆移动主城区市场为例，说明公式的应用(见表1)。
则重庆上城区的连锁店容量为：
R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。
截止2000年底，重庆主城区经营移动通信业务的终端总数为563家。在维持原有业务体系框架稳定的前提下，主城区终端理论上可新增175家。
实施步骤
第一步：明确战略目标和核，u理念
特许渠道建设的战略目标：在原有分销渠道的基础上，建立一张深入社区、能盈利，服务形象好的业务和服务网络，使移动业务网点象有序的蜘蛛网一样遍布整个重庆主城区，提升核心竞争力。
发展特许的核心理念：服务对象社区化，只有这样才能够保证商业模式的成功，即吸引顾客为便利和快捷的服务放弃其他消费选择，同时也保证了新业务推广的效果，在小范围、近距离树立中国移动的统一品牌形象。
第二步：制定独特的市场开发计划一功能性市场开发计划
即根据产品或服务本身属性，再按照产品或服务的顾客消费特点，将市场划分为若干个区域，然后按照既定区域一个—个地开发，快速繁殖。
第三步：启动市场
启动期间的土要任务是建立10个样板店。样板店遵循以下原则：
定位为移动公司社区服务点，避开现有营业厅和同质化的竞争对手；不选人气差的环境，确保盈利的安全；店址尽量分开，仙同时侧重丁新兴的强消费社区群和高等学府。具体选址范围和原则如下：
女细分市场备选范围：“重大重师高校群”、“川外西政高校群”，“西师西农高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括学校本身及周边社区，其优势足文化水平高，消费水平高、学生周期性更换。
☆新兴社区群优势：中高消费群体相对集中，中青年为主，消费倾向于追赶便利和时髦。
☆商业区备选范围：重百商场、大都会商场等。优势是人流量大，宣传效果好，服务更直接。
第四步：拓展市场
通过示菹店，总结不同功能市场的特点和操作方法之后，才开始规模化连锁。重庆移动采取了谨慎和稳重的拓展策略：从首批10个店逐渐发展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最终完成整个渠道的建设工作。
管理特许渠道
一、管理受许方
在发展特许经营一开始，重庆移动基于精细的设计，严格界定了受许方的责权利，以保证重庆移动的通路建设主体地位，并拥有对通路的绝对控制权。主要采取以下措施进行管理：
1．双方签署约束严格的特许经营协议。
在协议巾，除了明确双方的权利与义务外，重点约定以下内容：(1)协议期限：(2)品牌使用约定；(])业务许可范围并规范经营；(4)同业禁止；(5)信息反馈；(6)违约处罚；(7)业务返费。每一方面约定都细致到“点”，具有很强的操作性。
2．成立扁平高效的“二级管理体制”。
除了特许管理部门，重队移动还设立专门的二级管理机构——片区管理小组，该管理组一般由2—3人组成，是日常的协调机构，与公司高层、其他邪门和加盟商都有联系，专门对口管理特许渠道，负责监督管理和上传下达。
整体上他们采取差异化政策米管理和刺激特许渠道，但对政策内容的设计又采用独特方法，与其他终端商不同。比如，代收话费政策方面，非特许渠道的经销商，返费按收取话费总额的一定比例(2％～3％)计算，而特许渠道一般按笔数(一般为5元／笔)计算，力度更大。
3．“量化管理”特许渠道。
严格管理特许渠道，考核范围包括服务和营销两个方面：服务方面为服务礼仪、服务态度、服务技巧、服务质量；营销方面包括营销技巧、新用户发展数等。
根据量化考核的结果，在遵循协议的前提下，对特许渠道严格奖惩。
4。针对某一细分市场，鼓励特许渠道创新经营。
例如在分销“动感地带”业务时，就充分发挥特许渠道独占细分市场的优势，直接将任务压给他们，最终快速抢占了高校校同中场。
5．高度强调沟通重要性。
由于特许店自身管理特性与企业管理特性有天然的“冲突”，为解决矛 盾，就需要双言不同层面的人员经常沟通协调。这时企业高层就会向连锁管理者方面进行角色转换。
二、特许总部的管理
在强化管理加盟商的同时，总部自身的管理更为重要。总部管理的核心是专业化和灵活性的结合，即根据特许渠道的不同发展阶段，落实不同的专业管理内容。
1．项目启动初期的管理。
重点在厂验证和总结，是整个项目发展的“种子阶段”时期。
该阶段管理特点在于：没汁适合项目的组织结构；物色适合项目运作的各个环节核心人才：初步开发连锁网点；初步制定各项制度。管理重点在于组织机构建没和制度建设。
初期组织包括：开发部、营运部、行政部、财务部。开发部负责选点调研、场地租赁的谈判、协议签署、门店的建设。营运部负责人员培训、网点稽核、营状申报，绩效设置。
店铺成败，首先就在于选址。因此在项目初期，开发部是整个公司的龙头，其余三个部门的工作都围绕开发部来开展。营运部确保网点的正常开业运行和各种规章制度的执行；行政部、财务部各负其责，同网点数量相对较少，两个部门的人员配置相对较少。
启动期间整个人力资源配置约为36人，公司本部人员约9人～12人，连锁网点为32人。
在做好网点日常建设时，要做准备扩充网点，抓好以下制度建设：
■市场开发制度，例如：市场调查作业办法、社区关系制度。
■营运制度，主要包括营业厅促销活动管理办法、新门市隆重开幕活动、营业员制度、门店月会管理办法、能见度制度、品质检验制度，危机处理制度、顾客关系制度、顾客关系与服务管理制度、营业额与行销管理制度。
■加盟制度包括：加盟申请方式、加盟申请的审批程序、开业制度、加盟经营制度、特许经营加盟协议书。
2．项目建设中期的管理。
项目建设中期的主要矛盾在于：一方面网点开发经验已初步形成，另一方面随着网点的增加，管理细节问题倍增，必须调整原有管理组织。
与项目启动期相比，建设期的管理最显著的变化是：
女增设二级管理机构一一片区骨理组，配备3人：片区经理、片区助理和督察各1人。
片区经理主要职责是：负责该区域营业网点的日常运营安全和盈利水平监控，负责完成公司下达的各项销量任务，负责公司会议精神的下传，负责网点情况的上传。
片区助理和督察均足协助角色，前者协助片区经理完成财务方面的工作，后者协助片区经理按照公司制度督察营业网点的工作。
女总部增设市场经营部，主要职责是日常经营数据的分析及通报、经营政策的制定、经营指标的下达，业务考核、绩效政策的制定、新业务的开发。该部门非常重要。
根据重庆移动的实践发现：当连锁网点达到100多家后，整个渠道体系的员工达到四五百人，主要矛盾集中在绩效管理上，这将直接影响到连锁渠道效益的好坏：
一方面，随着加盟商自身资源的不断积累，其盈利导向的需求日益多元化，促使其必须向新领域拓展。比如进军非移动通信领域的业务。
另一方面，随着连锁业绩上升，各级员工对回报的期望值也逐渐增加，如何平衡资本利益与员工利益?
我们的经验是：设计科学的绩效体系，确保员工队伍旺盛的斗志。自2003年以来，重庆移动先后尝试了几种绩效管理办法，最终摸索出了一套“绩效量化管理法”：在一定时间内，将公司不同业务种类按照统一的标准换算成分值，公司根据分值多少确定山总绩效；然后根据不同岗位所在的绩效系数分配总绩效。
该方法通过业务分值标准的确立、岗位保底分值的设立、岗位绩效的考评等系列环节，确保了管理效率，同时确保了公司各业务种类能够平衡发展，用品类结构搭配出效益。
成本－收益分析
重庆移动从一开始就深知，非盈利性的渠道建设不可能换来长久稳定的自控连锁体系。因此企业在计算自身和加盟商的投入产出时，一直采取谨慎姿态。下面对其分析稍作介绍：
移动公司方面
重庆移动投资主要包括两个方面(见表2)：一是作为营业设施的固定资产投入，主要为用于单店数据传输的GPRS传输设备和计算机终端，二是无形资产投入。除此之外，重庆移动在推广方面也有人量，比如为新店开业时制作的横幅和DM等。
从这个基本标推算，在不计算品牌价值投人前提下，重庆移动在极短时间内就已收回向特许渠道的所有投资。这无疑是一笔投资成本相当低而投资收益相当高的项目。
加盟单店的收益
单店固定资产包括：装修费用15000元，一台打印机2000元，一台饮水机200元，其中固定资产按照36个月折旧分摊，每月分摊额为478元。
单店每月营业费用：房租2000元，水电100元，人员工资2500元，耗材等杂费150元。
单店月成本合计为5228元，由表3可知，单店月收入合计为10500元，因此单店月度毛利为5272元，毛利率为50．2％。这已高于一般店主的需求，加上他们的其他非通信业务，盈利性很强。
另外还有一些加入特许体系的专业公司，因情况特殊，兹不赘述。
如今，该渠道已占据重庆的土要新兴社区和所有高校，从战略角度控制了通信业务和服务竞争的吧喉。
假如重庆移动通过自建终端(每个营业厅成本约300万元左右)，无论耗资耗时，要达到如今“心连心”特许渠道的成就，几乎无法想象。另外，如果这个特许连锁渠道奉身稳定性不高，最后的成果也要大打折扣。
那么该渠道究竟是如何打造的?在不同阶段如何管理?这里将做详细介绍。重庆移动的案例，对以下企业很有借鉴意义：
■该企业的对手实力同样强大，与我方在区域市场的拉锯战情况明显，双方相持不下；
■该企业以前根本没有考虑过开设自控连锁店；
■该企业在某区域已经拥有众多的社会性终端网点，现在想开办自控终端连锁；
■该企业拥有丰富的传统渠道管理经验，但在开连锁店方面没有任何经验。
计算渠道容量
如果该区域已经有成熟的终端渠道，那么要开设新的自控连锁，该如何计算其市场容量？这就需要一个数学模型，在假定不增加通信营运成本的前提下，计算区域性市场容量R，即该区域理论上还可以开多少家店。
这虽然是个理论值，但对于保证以后店间距离和单店盈利性非常有用。
计算公式为：R＝(φι－P－C)／ι。本表应用并不复杂，其中：
1．中表示代理费总额。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示业务的笔数，p表示代理单价。
2．ι表示代理费分配系数，即企业代理费收入总额中，用于返还终端的分配系数(0≤ι≤1)。当时重庆移动渠道收入分配系数系数ι＝0．65(即0．35用于现有渠道的分配)。
3．P表示可控制的渠道利润，当时重庆移动公司的可控渠道利润为100万元／月。
4．C表示可控制的渠道总成本，当时重庆移动开网点可控制的渠道总成本为100万元。
5．ι表示单个连锁店的经营成本，重庆移动ι＝0．814万元／月。
以2000年重庆移动主城区市场为例，说明公式的应用(见表1)。
则重庆上城区的连锁店容量为：
R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。
截止2000年底，重庆主城区经营移动通信业务的终端总数为563家。在维持原有业务体系框架稳定的前提下，主城区终端理论上可新增175家。
实施步骤
第一步：明确战略目标和核，u理念
特许渠道建设的战略目标：在原有分销渠道的基础上，建立一张深入社区、能盈利，服务形象好的业务和服务网络，使移动业务网点象有序的蜘蛛网一样遍布整个重庆主城区，提升核心竞争力。
发展特许的核心理念：服务对象社区化，只有这样才能够保证商业模式的成功，即吸引顾客为便利和快捷的服务放弃其他消费选择，同时也保证了新业务推广的效果，在小范围、近距离树立中国移动的统一品牌形象。
第二步：制定独特的市场开发计划一功能性市场开发计划
即根据产品或服务本身属性，再按照产品或服务的顾客消费特点，将市场划分为若干个区域，然后按照既定区域一个—个地开发，快速繁殖。
第三步：启动市场
启动期间的土要任务是建立10个样板店。样板店遵循以下原则：
定位为移动公司社区服务点，避开现有营业厅和同质化的竞争对手；不选人气差的环境，确保盈利的安全；店址尽量分开，仙同时侧重丁新兴的强消费社区群和高等学府。具体选址范围和原则如下：
女细分市场备选范围：“重大重师高校群”、“川外西政高校群”，“西师西农高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括学校本身及周边社区，其优势足文化水平高，消费水平高、学生周期性更换。
☆新兴社区群优势：中高消费群体相对集中，中青年为主，消费倾向于追赶便利和时髦。
☆商业区备选范围：重百商场、大都会商场等。优势是人流量大，宣传效果好，服务更直接。
第四步：拓展市场
通过示菹店，总结不同功能市场的特点和操作方法之后，才开始规模化连锁。重庆移动采取了谨慎和稳重的拓展策略：从首批10个店逐渐发展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最终完成整个渠道的建设工作。
管理特许渠道
一、管理受许方
在发展特许经营一开始，重庆移动基于精细的设计，严格界定了受许方的责权利，以保证重庆移动的通路建设主体地位，并拥有对通路的绝对控制权。主要采取以下措施进行管理：
1．双方签署约束严格的特许经营协议。
在协议巾，除了明确双方的权利与义务外，重点约定以下内容：(1)协议期限：(2)品牌使用约定；(])业务许可范围并规范经营；(4)同业禁止；(5)信息反馈；(6)违约处罚；(7)业务返费。每一方面约定都细致到“点”，具有很强的操作性。
2．成立扁平高效的“二级管理体制”。
除了特许管理部门，重队移动还设立专门的二级管理机构——片区管理小组，该管理组一般由2—3人组成，是日常的协调机构，与公司高层、其他邪门和加盟商都有联系，专门对口管理特许渠道，负责监督管理和上传下达。
整体上他们采取差异化政策米管理和刺激特许渠道，但对政策内容的设计又采用独特方法，与其他终端商不同。比如，代收话费政策方面，非特许渠道的经销商，返费按收取话费总额的一定比例(2％～3％)计算，而特许渠道一般按笔数(一般为5元／笔)计算，力度更大。
3．“量化管理”特许渠道。
严格管理特许渠道，考核范围包括服务和营销两个方面：服务方面为服务礼仪、服务态度、服务技巧、服务质量；营销方面包括营销技巧、新用户发展数等。
根据量化考核的结果，在遵循协议的前提下，对特许渠道严格奖惩。
4。针对某一细分市场，鼓励特许渠道创新经营。
例如在分销“动感地带”业务时，就充分发挥特许渠道独占细分市场的优势，直接将任务压给他们，最终快速抢占了高校校同中场。
5．高度强调沟通重要性。
由于特许店自身管理特性与企业管理特性有天然的“冲突”，为解决矛 盾，就需要双言不同层面的人员经常沟通协调。这时企业高层就会向连锁管理者方面进行角色转换。
二、特许总部的管理
在强化管理加盟商的同时，总部自身的管理更为重要。总部管理的核心是专业化和灵活性的结合，即根据特许渠道的不同发展阶段，落实不同的专业管理内容。
1．项目启动初期的管理。
重点在厂验证和总结，是整个项目发展的“种子阶段”时期。
该阶段管理特点在于：没汁适合项目的组织结构；物色适合项目运作的各个环节核心人才：初步开发连锁网点；初步制定各项制度。管理重点在于组织机构建没和制度建设。
初期组织包括：开发部、营运部、行政部、财务部。开发部负责选点调研、场地租赁的谈判、协议签署、门店的建设。营运部负责人员培训、网点稽核、营状申报，绩效设置。
店铺成败，首先就在于选址。因此在项目初期，开发部是整个公司的龙头，其余三个部门的工作都围绕开发部来开展。营运部确保网点的正常开业运行和各种规章制度的执行；行政部、财务部各负其责，同网点数量相对较少，两个部门的人员配置相对较少。
启动期间整个人力资源配置约为36人，公司本部人员约9人～12人，连锁网点为32人。
在做好网点日常建设时，要做准备扩充网点，抓好以下制度建设：
■市场开发制度，例如：市场调查作业办法、社区关系制度。
■营运制度，主要包括营业厅促销活动管理办法、新门市隆重开幕活动、营业员制度、门店月会管理办法、能见度制度、品质检验制度，危机处理制度、顾客关系制度、顾客关系与服务管理制度、营业额与行销管理制度。
■加盟制度包括：加盟申请方式、加盟申请的审批程序、开业制度、加盟经营制度、特许经营加盟协议书。
2．项目建设中期的管理。
项目建设中期的主要矛盾在于：一方面网点开发经验已初步形成，另一方面随着网点的增加，管理细节问题倍增，必须调整原有管理组织。
与项目启动期相比，建设期的管理最显著的变化是：
女增设二级管理机构一一片区骨理组，配备3人：片区经理、片区助理和督察各1人。
片区经理主要职责是：负责该区域营业网点的日常运营安全和盈利水平监控，负责完成公司下达的各项销量任务，负责公司会议精神的下传，负责网点情况的上传。
片区助理和督察均足协助角色，前者协助片区经理完成财务方面的工作，后者协助片区经理按照公司制度督察营业网点的工作。
女总部增设市场经营部，主要职责是日常经营数据的分析及通报、经营政策的制定、经营指标的下达，业务考核、绩效政策的制定、新业务的开发。该部门非常重要。
根据重庆移动的实践发现：当连锁网点达到100多家后，整个渠道体系的员工达到四五百人，主要矛盾集中在绩效管理上，这将直接影响到连锁渠道效益的好坏：
一方面，随着加盟商自身资源的不断积累，其盈利导向的需求日益多元化，促使其必须向新领域拓展。比如进军非移动通信领域的业务。
另一方面，随着连锁业绩上升，各级员工对回报的期望值也逐渐增加，如何平衡资本利益与员工利益?
我们的经验是：设计科学的绩效体系，确保员工队伍旺盛的斗志。自2003年以来，重庆移动先后尝试了几种绩效管理办法，最终摸索出了一套“绩效量化管理法”：在一定时间内，将公司不同业务种类按照统一的标准换算成分值，公司根据分值多少确定山总绩效；然后根据不同岗位所在的绩效系数分配总绩效。
该方法通过业务分值标准的确立、岗位保底分值的设立、岗位绩效的考评等系列环节，确保了管理效率，同时确保了公司各业务种类能够平衡发展，用品类结构搭配出效益。
成本－收益分析
重庆移动从一开始就深知，非盈利性的渠道建设不可能换来长久稳定的自控连锁体系。因此企业在计算自身和加盟商的投入产出时，一直采取谨慎姿态。下面对其分析稍作介绍：
移动公司方面
重庆移动投资主要包括两个方面(见表2)：一是作为营业设施的固定资产投入，主要为用于单店数据传输的GPRS传输设备和计算机终端，二是无形资产投入。除此之外，重庆移动在推广方面也有人量，比如为新店开业时制作的横幅和DM等。
从这个基本标推算，在不计算品牌价值投人前提下，重庆移动在极短时间内就已收回向特许渠道的所有投资。这无疑是一笔投资成本相当低而投资收益相当高的项目。
加盟单店的收益
单店固定资产包括：装修费用15000元，一台打印机2000元，一台饮水机200元，其中固定资产按照36个月折旧分摊，每月分摊额为478元。
单店每月营业费用：房租2000元，水电100元，人员工资2500元，耗材等杂费150元。
单店月成本合计为5228元，由表3可知，单店月收入合计为10500元，因此单店月度毛利为5272元，毛利率为50．2％。这已高于一般店主的需求，加上他们的其他非通信业务，盈利性很强。
另外还有一些加入特许体系的专业公司，因情况特殊，兹不赘述。