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一、三级管理体系的架构及基本原则
（一）三级管理体系的架构
三级责任管理体系：集团公司总部——区域公司——基层企业。
集团公司总部：“五大中心”——集团公司的战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心和重大问题决策中心。
区域公司：集团公司开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心。
基层企业：集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。
（二）三级管理体系的基本原则
1、资源统一配置的原则。
2、管理统一划分的原则。
3、所有权和管理权可分离的原则。
4、一个区域一套管理机构的原则。
5、责权利相统一的原则。坚持责、权、利相统一，正确处理区域公司、专业化公司、基层企业之间的关系，充分调动各方面的积极性。
二、三级管理体系的实施方案
（一）整合现有分公司和全资及控股公司。
华东分公司和上海电力股份有限公司进行整合，成立上海分公司、江苏分公司和安徽分公司，其所有的电厂和其他下属公司划归到各自所在的区域公司。二级单位即区域公司统一以中国电力投资集团公司XX分公司命名，三级单位即基层企业统一以中电投XXYY发电有限公司命名。例如，现有的上海上电漕泾发电有限公司则整合后属于中国电力投资集团公司上海分公司，名称改为中电投上海漕泾发电有限公司，另外，区域公司已经成熟的分公司可以成立子公司。
（二）中国电力国际有限公司的“小总部”管理。
中电国际是集团公司的旗舰企业，是集团公司核心产业的核心企业，是集团公司履行使命、担当重任的主力军。这样一个重要而特殊的地位，决定了中电国际的管理难度，对中电国际，也对集团公司提出了更高的要求。
要在遵守上市公司监管规则的前提下，进一步改进管理的方式、方法，抓重点、抓共性，对日常事务的管理要敢于放权，注意发挥好区域公司的作用。当然，在区域公司组建之初、管理能力还不够强时，中电国际多管一点是完全必要的。在区域公司组建后，就要抓紧做好区域公司管理能力的培养，逐步使区域公司承担起相应的责任。
（三）切实发挥专业化公司对区域公司的专业支持作用
工程公司和成套公司作为集团公司加强专业化管理的重要力量，在做好自身经营发展工作的同时，要组织配备相应的专门力量，积极做好“专业管理”，履行相关产业的专业管理职能。
集团公司有关部门要在人力、物力、财力等各方面，为工程公司、成套公司加强专业力量建设创造条件、提供支持。
区域公司要主动与专业化公司联系，所管理项目的规划、前期、基建、生产、经营等信息及重要情况，要及时通报给专业化公司，同时专业化公司支持区域公司代表集团公司统一管理对地方关系，加强区域公司在当地作为集团公司统一窗口的作用。
（四）处理好核电项目公司和区域公司的关系。
核电项目公司和区域公司同属集团公司二级单位。核电是未来国家的一大发展方向，集团公司也在五大发电集团中率先拿到核电开发资质，核电产业也将是集团公司未来的主要发展方向之一。在核电项目公司筹备时期，在集团公司的统一规划下，区域公司可以委托管理核电项目的筹建，全心全意为核电项目公司提供人力、信息及政府关系等的支持。在核电项目公司成立之后，区域公司和核电项目公司对内搞好关系成为兄弟单位关系，对外共同提升集团公司的知名度，共同创造良好的外部环境。
集团公司控股的核电项目，要统一以中电投XX核电有限公司命名，例如中电投江西核电有限公司。山东核电公司是集团公司第一个独立控股的核电公司，但山东核电公司就是不以中电投开头，让外界分不清是集团公司的，影响了集团公司的实力和形象。
总之，区域公司的组建，要统筹规划、整体设计、分步实施，根据轻重缓急程度，成熟一个建立一个；要因地制宜、因时制宜，根据所在地区特点、企业分布状况和产业发展实际，有计划、有步骤、有选择地设立区域公司；要认真研究、充分准备，争取平稳过渡。区域公司成立以后，配套规章制度建设及时跟进。区域公司成立以前，现行管理方式不变。
三、区域公司的工作职责和重点工作
（一）区域公司的工作职责
按管理职责划分，区域公司包括分公司和子公司两种形式。分公司是集团公司的派出管理机构，是非法人单位。子公司是集团公司全资或控股的有限公司，具有独立法人资格。
分公司的职责。集团公司对分公司进行授权管理。授权内容包括对外协调、发展、营销、生产、经营、监督管理等职责，其中对外协调、发展、营销、监督是所有分公司共有的职责，在此基础上，根据分公司的实际情况，增加其他相应的职责。对分公司的授权主要分为全面授权和部分授权两种形式。
子公司的职责。集团公司对以独立法人形式设立的区域公司按母子公司体制管理。在运营或建设电厂较多的地区，按照独立法人的形式设立区域公司。
区域公司的其他职责。区域公司党建管理等职责按照集团公司党组批准成立党组织的要求办理。区域公司的干部管理，按照集团公司有关规定执行。加强区域公司建设，必须加强党的建设，加强领导干部的党性修养，用中国特色社会主义理论体系武装头脑、指导实践、推动工作。
（二）区域公司的重点工作
抓安全。安全管理是区域公司的一个重要职责。
抓效益。区域公司是集团公司开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心，要切实抓好绩效管理、市场营销和煤炭管理等工作。
抓发展。发展是第一要务，是做强做大的根本途径。
抓队伍。队伍建设是加强区域公司建设的重要内容，主动为基层企业做好服务，树立良好的企业形象。
抓环境。区域公司处于三级管理体系的中间环节，为公司发展营造良好的外部环境。
抓组建。有关单位要立即行动，抓好组建工作，搞好工作衔接，加强思想政治工作，加强制度建设，确保平稳过渡，确保队伍稳定。
四、总结
管理是企业永恒的主题，管理体系建设是企业集团长期的任务。能否通过管理体系建设将集团内各类各级企业整合为一个有机的整体，发挥一加一大于二的协同效应，实现集团整体利益的最大化，是企业集团经营发展能否获得成功的关键。
建立健全三级责任管理体系是提高集团公司管理软实力、打造管理新优势、实现科学发展的需要。建议集团公司加强区域公司建设，完善三级管理体系，坚持以调整结构、促进创新、优化布局、转变发展方式为重点，创新发展思路，落实国家能源战略，履行央企职责，打造国际一流能源企业集团。
（一）三级管理体系的架构
三级责任管理体系：集团公司总部——区域公司——基层企业。
集团公司总部：“五大中心”——集团公司的战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心和重大问题决策中心。
区域公司：集团公司开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心。
基层企业：集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。
（二）三级管理体系的基本原则
1、资源统一配置的原则。
2、管理统一划分的原则。
3、所有权和管理权可分离的原则。
4、一个区域一套管理机构的原则。
5、责权利相统一的原则。坚持责、权、利相统一，正确处理区域公司、专业化公司、基层企业之间的关系，充分调动各方面的积极性。
二、三级管理体系的实施方案
（一）整合现有分公司和全资及控股公司。
华东分公司和上海电力股份有限公司进行整合，成立上海分公司、江苏分公司和安徽分公司，其所有的电厂和其他下属公司划归到各自所在的区域公司。二级单位即区域公司统一以中国电力投资集团公司XX分公司命名，三级单位即基层企业统一以中电投XXYY发电有限公司命名。例如，现有的上海上电漕泾发电有限公司则整合后属于中国电力投资集团公司上海分公司，名称改为中电投上海漕泾发电有限公司，另外，区域公司已经成熟的分公司可以成立子公司。
（二）中国电力国际有限公司的“小总部”管理。
中电国际是集团公司的旗舰企业，是集团公司核心产业的核心企业，是集团公司履行使命、担当重任的主力军。这样一个重要而特殊的地位，决定了中电国际的管理难度，对中电国际，也对集团公司提出了更高的要求。
要在遵守上市公司监管规则的前提下，进一步改进管理的方式、方法，抓重点、抓共性，对日常事务的管理要敢于放权，注意发挥好区域公司的作用。当然，在区域公司组建之初、管理能力还不够强时，中电国际多管一点是完全必要的。在区域公司组建后，就要抓紧做好区域公司管理能力的培养，逐步使区域公司承担起相应的责任。
（三）切实发挥专业化公司对区域公司的专业支持作用
工程公司和成套公司作为集团公司加强专业化管理的重要力量，在做好自身经营发展工作的同时，要组织配备相应的专门力量，积极做好“专业管理”，履行相关产业的专业管理职能。
集团公司有关部门要在人力、物力、财力等各方面，为工程公司、成套公司加强专业力量建设创造条件、提供支持。
区域公司要主动与专业化公司联系，所管理项目的规划、前期、基建、生产、经营等信息及重要情况，要及时通报给专业化公司，同时专业化公司支持区域公司代表集团公司统一管理对地方关系，加强区域公司在当地作为集团公司统一窗口的作用。
（四）处理好核电项目公司和区域公司的关系。
核电项目公司和区域公司同属集团公司二级单位。核电是未来国家的一大发展方向，集团公司也在五大发电集团中率先拿到核电开发资质，核电产业也将是集团公司未来的主要发展方向之一。在核电项目公司筹备时期，在集团公司的统一规划下，区域公司可以委托管理核电项目的筹建，全心全意为核电项目公司提供人力、信息及政府关系等的支持。在核电项目公司成立之后，区域公司和核电项目公司对内搞好关系成为兄弟单位关系，对外共同提升集团公司的知名度，共同创造良好的外部环境。
集团公司控股的核电项目，要统一以中电投XX核电有限公司命名，例如中电投江西核电有限公司。山东核电公司是集团公司第一个独立控股的核电公司，但山东核电公司就是不以中电投开头，让外界分不清是集团公司的，影响了集团公司的实力和形象。
总之，区域公司的组建，要统筹规划、整体设计、分步实施，根据轻重缓急程度，成熟一个建立一个；要因地制宜、因时制宜，根据所在地区特点、企业分布状况和产业发展实际，有计划、有步骤、有选择地设立区域公司；要认真研究、充分准备，争取平稳过渡。区域公司成立以后，配套规章制度建设及时跟进。区域公司成立以前，现行管理方式不变。
三、区域公司的工作职责和重点工作
（一）区域公司的工作职责
按管理职责划分，区域公司包括分公司和子公司两种形式。分公司是集团公司的派出管理机构，是非法人单位。子公司是集团公司全资或控股的有限公司，具有独立法人资格。
分公司的职责。集团公司对分公司进行授权管理。授权内容包括对外协调、发展、营销、生产、经营、监督管理等职责，其中对外协调、发展、营销、监督是所有分公司共有的职责，在此基础上，根据分公司的实际情况，增加其他相应的职责。对分公司的授权主要分为全面授权和部分授权两种形式。
子公司的职责。集团公司对以独立法人形式设立的区域公司按母子公司体制管理。在运营或建设电厂较多的地区，按照独立法人的形式设立区域公司。
区域公司的其他职责。区域公司党建管理等职责按照集团公司党组批准成立党组织的要求办理。区域公司的干部管理，按照集团公司有关规定执行。加强区域公司建设，必须加强党的建设，加强领导干部的党性修养，用中国特色社会主义理论体系武装头脑、指导实践、推动工作。
（二）区域公司的重点工作
抓安全。安全管理是区域公司的一个重要职责。
抓效益。区域公司是集团公司开发建设和生产经营活动的责任主体和利润实现中心，要切实抓好绩效管理、市场营销和煤炭管理等工作。
抓发展。发展是第一要务，是做强做大的根本途径。
抓队伍。队伍建设是加强区域公司建设的重要内容，主动为基层企业做好服务，树立良好的企业形象。
抓环境。区域公司处于三级管理体系的中间环节，为公司发展营造良好的外部环境。
抓组建。有关单位要立即行动，抓好组建工作，搞好工作衔接，加强思想政治工作，加强制度建设，确保平稳过渡，确保队伍稳定。
四、总结
管理是企业永恒的主题，管理体系建设是企业集团长期的任务。能否通过管理体系建设将集团内各类各级企业整合为一个有机的整体，发挥一加一大于二的协同效应，实现集团整体利益的最大化，是企业集团经营发展能否获得成功的关键。
建立健全三级责任管理体系是提高集团公司管理软实力、打造管理新优势、实现科学发展的需要。建议集团公司加强区域公司建设，完善三级管理体系，坚持以调整结构、促进创新、优化布局、转变发展方式为重点，创新发展思路，落实国家能源战略，履行央企职责，打造国际一流能源企业集团。