减少成本是许多企业突破困境首先想到的措施，裁员也成为企业减少成本的第一举措，但是如何裁员是我们企业应当认真考虑的问题
　　
　　裁员浪潮来袭
　　近日，全球最大的制药商辉瑞制药公司( Pfizer Inc.)宣布，将在2008年底之前全球裁员1万人，同时关闭5个相关机构。辉瑞在发布第四季财报后数小时宣布了这项裁员消息，裁员人数约占辉瑞全球员工总数的10%。辉瑞希望通过此举最多削减成本20亿美元。
　　辉瑞裁员主要起因是胆固醇药物Torcetrapib的研发工作，因为Torce- trapib在临床试验中导致患者死亡率过高，所以独立的“数据安全监控委员会”建议辉瑞放弃这一新药。而这一新药的研发已经投入了8亿美元，为降低成本，辉瑞将不得不大幅裁员。
　　同样，全球第二大手机制造商——摩托罗拉也宣布，将在全球范围内裁员3500人。此次裁员受波及的主要是中层管理人员。摩托罗拉公司首席执行官爱德华·詹德表示，上述裁员措施将在两年内为公司节省约4亿美元。
　　而摩托罗拉裁员主要是由于手机业务的低靡表现。在全球手机市场，摩托罗拉遭遇了双重打击：高端产品“Razr”价格下跌；低端手机在新兴市场遭遇到强劲的挑战。
　　战略上的失败、业绩上的下滑、竞争对手的增多等等，这些因素都跟企业带来了极大的发展困境。减少成本是许多企业突破困境首先想到的措施，裁员也成为企业减少成本的第一举措，但是如何裁员是我们企业应当认真考虑的问题。
　　
　　裁员动因
　　信息时代的高速发展，顾客需求期望的提高等等，无形中跟企业带来了巨大的压力，毕竟追求商业利益是企业的第一目标。只有创造了商业利益，企业才有活下来的基础。裁员虽然残酷但也是一种企业变革的手段。
　　裁员的动因一般可分为3种，即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
　　3种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。由这3种裁员的定义我们可以看出，结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。
　　
　　裁员方略
　　每个组织在裁员过程中的具体做法不尽相同，但通常来讲，4种裁员策略：一是渐进性策略，二是直接裁员策略，三是组织再造策略，四是系统精简策略。
　　渐进性策略
　　直接的裁退总是显得那么残酷并让人难以接受，所以为了兼顾“节省短期成本”和“善待员工”，有些学者提出以下措施来逐步裁减人员：
　　自然耗损就是以通常所谓的“雇佣冻结”加上“遇缺不补”的方式来逐渐减少人员。这种方式对于员工的冲击相对最小。
　　诱导性策略是企业通过提供一些诱因或者制造一些负向的激励措施，来促使不适应组织发展的员工主动离开，例如，优惠的退休方案、调换工作岗位或者减少员工福利等。
　　非自愿性离职是组织通过对员工施以较大压力，给其造成一定的精神或物质损失来迫使使其离职。对于管理人员，组织可以采取“降职”的方法，让其经济利益受到损失的同时还颜面扫地，从而被迫离职。对待非管理人员则采用降低薪水的方法迫使其离职。
　　尽管这些裁员方法看起来似乎并不那么无情，效果应该不错，起码不像直接裁员那样会引起暴风骤雨似的振荡，但相关研究却指出，渐进式策略大都事倍功半。旷日持久的裁员非但不能起到明显效果，反而会对员工的士气产生负面影响。
　　直接裁员策略
　　鉴于渐进式裁员的弊端，在现实的管理实践中，绝大多数组织更倾向于采用直接裁员的“无情”方式。通常由组织事先宣布在一段时间内将要裁减多少员工，随即进行分批或整批裁员。这种方式是典型的西方模式，其特点是：立竿见影，可在短时间内最有效地减少冗员。此次英特尔公司裁员采用的就是这种方式。
　　还有一种直接裁员方式叫做无预警式裁员，在这种模式下，员工事先对裁员毫不知情，2004年3月份的联想裁员和2006年7月的百度裁员都采用了这种方式。
　　直接裁员对员工的伤害应该是最大的，而且从长期效益来看，对企业也不见得有利，比如最直接的不利便是一旦出现业务恢复需要增加人手时，就得重新付出招聘及培训等方面的成本。
　　组织再造策略
　　第三种裁员的策略是组织再造，这一策略的目标是裁减多余的工作和岗位。研究结果显示进行裁员的组织中有接近半数采用过这一策略。这一裁员策略所包括的方法有淘汰不必要的工作职责、减少管理层级、停止某一部门的工作或某一产品的生产、将功能相近的部门合并、重新设计工作过程等。2005年爱立信公司便通过此种方式，将位于瑞典Nynaeshamn的生产和设计厂关闭，而该工厂原有的生产部门和70名员工被转移到瑞典中部地区，其中393 名本土员工被迫失业。
　　实施这一战略需要组织结构方面的诸多变革，不能像前两种策略一样迅速实现员工人数的减少。一般说来，组织再造策略是一种中期策略，需要提前对将要合并或将要重新设计的领域进行分析，然后才能进行组织内部的淘汰与合并工作。这种策略将核心工作放在削减不必要的工作量，而不是削减员工身上，因此对员工忠诚和士气的负面影响比较小，但也需要负担较高的组织再造成本。
　　


　　系统精简策略
　　系统精简策略的切入点是改变组织的系统、文化和员工的态度与价值观，而不仅仅关注组织的规模以及组织的合并。这一策略将裁员看成是企业生存的一种方式，而不是一时的策略，将裁员看成是一个持续的过程，而不仅是一个项目或者短期的目标。该策略既包括从价值观、沟通方式、生产系统和人力资源系统等多方面对组织展开裁员，同时也涉及到对供应商、储运、设计过程、生产方法、顾客关系、营销支持等各个方面的精简。
　　系统精简过程中，员工不是裁减的第一目标，反而成为设计和实施在其他领域精简思想的资源，所有的员工都能够为削减成本和改善绩效出谋划策。然而，这一策略的效果并不是立竿见影的，需要花费更多的成本。
　　总而言之，裁员管理已经成为组织为追求效率而采用的重要经营策略之一，但其本身存在利弊，且受多种因素影响，所以组织在实施的过程中须慎思而后行。
　　
　　裁员创新谋略
　　虽然裁员是公司在经济减缓的时候企业家减少开支的重要手段，但是如何才能减少开支，同时又能保住那些难得的拥有“知识资本”的员工。目前有许多美国公司实行了创新性的裁员方法值得学习。
　　弹性假期
　　ACCENTURE是一家全球性的管理和技术咨询公司，这家公司采用了一个叫做“弹性假期”的方法。发言人齐格勒说，“弹性假期”允许雇员离开公司一段时间，这段时间可以是3个月到半年不等：“他们仍然能够有收入，仍然像过去一样允许使用公司的一切设施，像电脑和电话留言。 在‘弹性假期’，公司允许他们去找其他的工作，除了公司竞争对手之外，什么公司都可以。”
　　齐格勒说，“弹性假期”的办法既减少了公司经营的开支，又保留了雇员对公司的忠诚和信任：“我们看到雇员们有时间可以做一些他们一直希望的事，例如有机会学习，有更多的时间和家庭团聚，或者到世界各地旅游。然后在商定的时间过去之后，公司的大门又对他们敞开，他们还可以再回来。”
　　鼓励员工自己开业
　　按照商业咨询人士比罗尔的说法，企业要想在衰退时期存活下来，关键就是要找到创新性的方法，在既不解雇员工也不失掉员工的情况下度过难关。他说，分工是一个办法，也就是让两名员工做一件工作，直到经济好转。他还建议说，鼓励那些想自己干的员工开公司，然后向雇主出售他们原来在公司里提供的服务：“你可以对一个分析员说：‘我仍然需要你的服务，但是我想让你做我的合同人，我能付给你一定数量的钱帮你开始。’这样你就有了一个固定的客户，为你分担经营成本。”
　　如果销售不好或者成本太高，而雇主又不知道如何是好，比罗尔说，这样的雇主可以向专家，也就是他手下的人来咨询：“他们或许会回过头来对你说：‘多亏你教我们这样做而不是让我们按 照老办法，我们才做的这么快，才使同样数量的人做更多的事，而且用不着解雇员工了。’”
　　比罗尔建议公司不要用工作量的方法来考虑工作，而是考虑需要完成的工作目标。他还说，不要按资历来解雇员工，而是要从公司任务的基本需要来考虑。他说，今天的新经济需要的是革新的方法而不是传统的方法。
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