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北京城建五公司是北京建筑业的一支生力军。在当今市场竞争愈演愈烈的形势下，公司以其强劲的发展势头，在强手如林的建筑市场中名声鹊起。近年来，先后荣获“全国施工企业优秀管理奖”、“全国质量管理先进企业”、“国有资产管理先进单位”、“北京市用户满意企业”和“北京市知名企业”等称号，连续14年被评为“重合同、守信誉”企业。细数这一连串的荣誉，有理由使人们相信，北京城建五公司有着一位优秀的企业带头人。
现任公司董事长、党委书记的李太祥，1998年6月接任公司总经理一职。7年间，正是这位来自甘肃庆阳的西北汉子，凭着超凡的组织领导能力、勇于创新的胆识和诚信的经营理念，带领北京城建五公司在市场经济大潮中闯出了一片天地。
对于高明的管理者来说，理性地分析社会经济环境，准确地判断企业所处的位置，并以自身的能力驾驭企业顺应市场潮流，是引领一个企业走向成功的关键。李太祥正是以超前的管理思维，在审时度势中找准了企业的市场定位，从可持续发展的高度制定出城建五的发展战略,给企业注入一种崭新的理念，推动企业进一步发展。
“企业要想在激烈的市场竞争中站住脚根，必须在管理体制上动‘大手术’。”李太祥是这样说的，也是这样做的。第一步，向旧管理体制开刀，打破依靠行政手段管理施工生产的传统模式，在企业内部全面推行“项目法施工”，分离管理层和劳务层，优化人、财、物资源的配置，把项目经理部推向了市场竞争的风头浪尖；第二步，建立企业内部市场环境，实行业务系统化管理，配套的用人制度、分配制度、劳动制度相继出台；第三步，把机关行政化科室改造成职能部、事业部，把基层工程处建制改造成适应施工特点的若干项目经理部和以项目为中心的人财物内部模拟市场，在解放企业生产力的同时，也更加适应市场的需要。
三大步的迈出突破了企业管理上的“瓶颈”。随后，公司在先后完成调研分析、起草改制方案和公司章程、资产评估、组建职工持股会、建立新的法人治理结构等工作后，于2000年3月16日，重新注册更名为北京城建五建设工程有限公司。企业实现了由国有独资向多元投资的转变，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度初步确立，成为适应市场经济体制的法人实体和竞争主体。如今，他又开始策划另一场更为宏大的改革——国有体制改革。
“诚信是企业最宝贵的资源。建立一套科学规范的现代诚信管理、培育体系，是企业占领市场的前提条件。”李太祥始终把诚信建设作为企业可持续发展的支撑平台。在他的积极倡导下，公司把诚信建设纳入企业发展战略，融入企业生产经营与日常管理，坚持高标准、高起点的统筹规划，确立诚信经营准则，明确目标、量化职责、严细考核，扎扎实实地稳步推进企业诚信建设。与此同时，公司把诚信作为职工教育的一项重要内容，采取灵活多样的教育方法和手段，强化职工诚信行为的养成，激发职工践行诚信、爱岗敬业的积极性和主动性，形成了企业诚信建设全员参与、整体互动的良性发展格局。此外，以开展“重合同，守信誉”活动为契机，以加强合同管理为主线，不断强化法制管理，增强企业自律意识，始终坚持“承诺、践诺、不违诺，签约、履约、不违约”的诚信原则，不断提高企业在市场上的创誉能力。
诚信建设的开展，为公司赢得了良好的社会信誉，实现了企业与用户的“零距离”，同时为企业积累了更多的无形资产。在李太祥担任公司总经理的7年中，有这么一串耐人思考的数据与关系：与中远房地产公司由最初的12万平方米的远洋大厦工程，陆续发展到远洋天地、远洋新干线工程等40余万平方米工程项目的合作；在天鸿集团开发建设的曙光花园小区，公司连续施工九个年头，先后承揽了其中甲、乙、丙区的19个单位工程，累计施工面积近40万平方米，是曙光小区施工时间最长、承揽施工任务最多的一家施工单位；与豪景房地产公司合作建筑面积为5.3万平方米的豪景大厦，为公司带来了西典花园、银谷大厦、佳程广场等三个不同地块近30万平方米的工程任务……源源不断的施工任务，正是企业信誉积累所带来的“回报”。
“在当今激烈的市场竞争中，我们要重新认知‘质量’概念，以更高的境界谋划好质量经营。”有着强烈创新意识的李太祥，在带领企业以质取信拓市场的征途中，将质量的范畴延伸到企业质量战略、营销策略以及满足用户和市场需要等各个领域和环节中，实现质量“符合性”与“适用性”的有机统一。
李太祥清醒地认识到，企业管理必须要与国际接轨。早在1996年，公司就率先在行业内通过了ISO9002国际质量管理标准认证，随后又相继取得了ISO14001国际环境保护管理标准、OHSMS18000职业安全管理标准以及项目管理体系的认证证书。为了保持与时代合拍共振的前进步伐，公司于2002年对质量管理体系和项目管理体系文件进行了改版，成功实现了管理体系同时策划、同时实施、同时审核、协调改进的一体化管理格局，使企业管理体系更趋于规范化、标准化。整合型管理体系的通过和运行，更加有效地提高了公司的工程质量、顾客的信任度和企业的信誉度，不仅为企业全面开拓国内外市场取得了绿色通行证，也为企业进一步抢占市场制高点奠定了坚实的基础。
与此同时，公司还相应建立健全了质量保障体系，明确规定各级行政一把手为工程质量的第一责任人，并坚持谁施工谁负责的质量原则，严格实行奖优罚劣的创优激励机制；实行质量责任制、一票否决制和优质优价，确保“决不生产一平方米的不合格工程”；制定原材料进场检查制、施工中的“三检制”、质量标准挂牌制、质量管理人员施工现场“旁站制”，牢固树立职工的优质意识，并通过目标设计、方案交底、样板引路、细部做法、追根会诊以及创优与科技“联手”等措施，把“过程精品”真正落到实处，实现了“要我创优”到“我要创优”的转变。
在李太祥的经营策略中还有一项独到的见解。他认为，领先的质量是敲开市场大门的金钥匙，而干一项工程，树一座丰碑，拓一片市场，交一方朋友，才是企业占领市场最起决定作用的策略。在他的思路引导下，公司坚持干好在手工程的过程中，通过“重合同、守信誉”与业主交朋友；通过情感化服务赢得用户对企业的“忠诚”，稳定并不断增多用户的数量；通过以诚相待、互惠互利与合作伙伴、竞争对手及信息咨询服务组织交朋友；通过文明施工与工地周边居民群众交朋友；通过守法经营、自觉履行社会责任与政府建立友好关系。目前，在公司承揽的施工任务中有很多工程是“老甲方”带来的，其中与他们合作时间最长的已达9年。
春风化雨润桃李，天道酬勤硕果丰。在李太祥的带领下，北京城建五公司近三年的工程开复工面积始终保持在220万平方米，年平均经营总额超过10个亿，工程质量合格率始终保持在100％，竣工工程优良品率年年飙升。三年间，公司相继创出国优工程3项，竣工长城杯工程34项。其中，公司承建的济南市中级人民法院工程不仅捧得山东省泰山杯，同时被评为国优工程，在外埠市场打出了企业的金字招牌。丰硕的成果使公司在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，赢得了企业生存发展壮大的主动权。2003年，李太祥以自身的人格魅力、显著的工作业绩以及公司良好的社会信誉，再次当选为朝阳区人大代表。2004年，在北京市质量协会、北京市总工会、共青团北京市委员会、北京用户满意工程联合推进办公室联合主办的“北京用户满意服务明星”活动评选中，他当选为“北京用户满意杰出管理者”。
现任公司董事长、党委书记的李太祥，1998年6月接任公司总经理一职。7年间，正是这位来自甘肃庆阳的西北汉子，凭着超凡的组织领导能力、勇于创新的胆识和诚信的经营理念，带领北京城建五公司在市场经济大潮中闯出了一片天地。
对于高明的管理者来说，理性地分析社会经济环境，准确地判断企业所处的位置，并以自身的能力驾驭企业顺应市场潮流，是引领一个企业走向成功的关键。李太祥正是以超前的管理思维，在审时度势中找准了企业的市场定位，从可持续发展的高度制定出城建五的发展战略,给企业注入一种崭新的理念，推动企业进一步发展。
“企业要想在激烈的市场竞争中站住脚根，必须在管理体制上动‘大手术’。”李太祥是这样说的，也是这样做的。第一步，向旧管理体制开刀，打破依靠行政手段管理施工生产的传统模式，在企业内部全面推行“项目法施工”，分离管理层和劳务层，优化人、财、物资源的配置，把项目经理部推向了市场竞争的风头浪尖；第二步，建立企业内部市场环境，实行业务系统化管理，配套的用人制度、分配制度、劳动制度相继出台；第三步，把机关行政化科室改造成职能部、事业部，把基层工程处建制改造成适应施工特点的若干项目经理部和以项目为中心的人财物内部模拟市场，在解放企业生产力的同时，也更加适应市场的需要。
三大步的迈出突破了企业管理上的“瓶颈”。随后，公司在先后完成调研分析、起草改制方案和公司章程、资产评估、组建职工持股会、建立新的法人治理结构等工作后，于2000年3月16日，重新注册更名为北京城建五建设工程有限公司。企业实现了由国有独资向多元投资的转变，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度初步确立，成为适应市场经济体制的法人实体和竞争主体。如今，他又开始策划另一场更为宏大的改革——国有体制改革。
“诚信是企业最宝贵的资源。建立一套科学规范的现代诚信管理、培育体系，是企业占领市场的前提条件。”李太祥始终把诚信建设作为企业可持续发展的支撑平台。在他的积极倡导下，公司把诚信建设纳入企业发展战略，融入企业生产经营与日常管理，坚持高标准、高起点的统筹规划，确立诚信经营准则，明确目标、量化职责、严细考核，扎扎实实地稳步推进企业诚信建设。与此同时，公司把诚信作为职工教育的一项重要内容，采取灵活多样的教育方法和手段，强化职工诚信行为的养成，激发职工践行诚信、爱岗敬业的积极性和主动性，形成了企业诚信建设全员参与、整体互动的良性发展格局。此外，以开展“重合同，守信誉”活动为契机，以加强合同管理为主线，不断强化法制管理，增强企业自律意识，始终坚持“承诺、践诺、不违诺，签约、履约、不违约”的诚信原则，不断提高企业在市场上的创誉能力。
诚信建设的开展，为公司赢得了良好的社会信誉，实现了企业与用户的“零距离”，同时为企业积累了更多的无形资产。在李太祥担任公司总经理的7年中，有这么一串耐人思考的数据与关系：与中远房地产公司由最初的12万平方米的远洋大厦工程，陆续发展到远洋天地、远洋新干线工程等40余万平方米工程项目的合作；在天鸿集团开发建设的曙光花园小区，公司连续施工九个年头，先后承揽了其中甲、乙、丙区的19个单位工程，累计施工面积近40万平方米，是曙光小区施工时间最长、承揽施工任务最多的一家施工单位；与豪景房地产公司合作建筑面积为5.3万平方米的豪景大厦，为公司带来了西典花园、银谷大厦、佳程广场等三个不同地块近30万平方米的工程任务……源源不断的施工任务，正是企业信誉积累所带来的“回报”。
“在当今激烈的市场竞争中，我们要重新认知‘质量’概念，以更高的境界谋划好质量经营。”有着强烈创新意识的李太祥，在带领企业以质取信拓市场的征途中，将质量的范畴延伸到企业质量战略、营销策略以及满足用户和市场需要等各个领域和环节中，实现质量“符合性”与“适用性”的有机统一。
李太祥清醒地认识到，企业管理必须要与国际接轨。早在1996年，公司就率先在行业内通过了ISO9002国际质量管理标准认证，随后又相继取得了ISO14001国际环境保护管理标准、OHSMS18000职业安全管理标准以及项目管理体系的认证证书。为了保持与时代合拍共振的前进步伐，公司于2002年对质量管理体系和项目管理体系文件进行了改版，成功实现了管理体系同时策划、同时实施、同时审核、协调改进的一体化管理格局，使企业管理体系更趋于规范化、标准化。整合型管理体系的通过和运行，更加有效地提高了公司的工程质量、顾客的信任度和企业的信誉度，不仅为企业全面开拓国内外市场取得了绿色通行证，也为企业进一步抢占市场制高点奠定了坚实的基础。
与此同时，公司还相应建立健全了质量保障体系，明确规定各级行政一把手为工程质量的第一责任人，并坚持谁施工谁负责的质量原则，严格实行奖优罚劣的创优激励机制；实行质量责任制、一票否决制和优质优价，确保“决不生产一平方米的不合格工程”；制定原材料进场检查制、施工中的“三检制”、质量标准挂牌制、质量管理人员施工现场“旁站制”，牢固树立职工的优质意识，并通过目标设计、方案交底、样板引路、细部做法、追根会诊以及创优与科技“联手”等措施，把“过程精品”真正落到实处，实现了“要我创优”到“我要创优”的转变。
在李太祥的经营策略中还有一项独到的见解。他认为，领先的质量是敲开市场大门的金钥匙，而干一项工程，树一座丰碑，拓一片市场，交一方朋友，才是企业占领市场最起决定作用的策略。在他的思路引导下，公司坚持干好在手工程的过程中，通过“重合同、守信誉”与业主交朋友；通过情感化服务赢得用户对企业的“忠诚”，稳定并不断增多用户的数量；通过以诚相待、互惠互利与合作伙伴、竞争对手及信息咨询服务组织交朋友；通过文明施工与工地周边居民群众交朋友；通过守法经营、自觉履行社会责任与政府建立友好关系。目前，在公司承揽的施工任务中有很多工程是“老甲方”带来的，其中与他们合作时间最长的已达9年。
春风化雨润桃李，天道酬勤硕果丰。在李太祥的带领下，北京城建五公司近三年的工程开复工面积始终保持在220万平方米，年平均经营总额超过10个亿，工程质量合格率始终保持在100％，竣工工程优良品率年年飙升。三年间，公司相继创出国优工程3项，竣工长城杯工程34项。其中，公司承建的济南市中级人民法院工程不仅捧得山东省泰山杯，同时被评为国优工程，在外埠市场打出了企业的金字招牌。丰硕的成果使公司在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，赢得了企业生存发展壮大的主动权。2003年，李太祥以自身的人格魅力、显著的工作业绩以及公司良好的社会信誉，再次当选为朝阳区人大代表。2004年，在北京市质量协会、北京市总工会、共青团北京市委员会、北京用户满意工程联合推进办公室联合主办的“北京用户满意服务明星”活动评选中，他当选为“北京用户满意杰出管理者”。