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孙村矿自实行全面预算管理以来，按照“事前预算、事中控制、事后分析”原则，以成本控制为重点，制定了严格的预算编制、执行、调整、分析、考核制度。逐步实现了由生产型向生产经营效益型的转变，从而达到了增产、增效、增收的目的。但由于按矿控、公司控、专业控、单位控等层次划分成本费用控制范围，部分成本费用没有分解到区队、班组直至个人，部分区队对上一组织控制成本费用管控力度不够，限制了预算管理的实效性。因此，以实现效益最大化为目标，不断优化预算管理体系，强化成本过程控制，形成全新的全员预算管理体系，在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、信息集成和处理、决策水平等方面发生明显的改进和提高，做到不留死角、不留盲区、层次清晰，是企业发展的必然选择。
一、统一思想、转变观念
统一思想、提高认识、转变观念是经营管理机制创新的前提。因此必须转变观念，促进思维与时俱进，增强改革意识、创新意识，靠观念创新促进管理创新、企业发展。矿成立预算管理委员会，矿长、书记任主任，预算管理委员会由总会计师、各公司经理、财务部、经营考核部、人力资源部、质量信息部、技术部、机电部、办公室等部门的负责人组成。预算管理委员会的具体职责：矿长负责全面预算管理领导工作；生产矿长负责原煤生产制造成本预算管理领导工作；总会计师负责资金预算管理和协助矿长抓好全面预算管理领导工作；各公司经理负责各自范围内的经营预算管理工作；财务部负责一级经营预算的管理工作；经营考核部负责二、三级经营预算管理工作；专业核算组及各基层单位负责四、五级经营预算管理工作； 各职能部门对经营预算管理做好相应配合工作；各基层区队健全内部预算管理制度，明确分工，落实责任，由区队长亲自抓、负总责。
二、细化制度，严格考核
俗话说：“无规矩不成方圆”，一个企业没有严格的管理制度无异于失去了约束机制， 将一事无成。煤炭企业的经营管理是一个全员、全过程的管理，必须层层分解、落实责任，通过对管理制度执行情况的考核，运用经济杠杆约束各责任者按即定目标发展，从而形成较强的自我约束力。依据预算管理要求，按照“职责无缺项、管理无漏洞、岗岗有标准、事事有规范、人人有责任、天天有考核”的总体要求，不断优化、完善各项管理规章制度，明确分工，落实责任，层层传递经营压力。将能分解的工资、材料费、电费、修理费、租赁费等成本项目尽可能分解落实到每个班组或个人；不能分解的，落实责任人，以联责的形式实现过程控制和闭合管理，真正做到“人人有责任、事事有人管、人人有考核、人人被考核，人人都是经营者、人人都当家理财”。 着力构建“四个一”的全员预算管理体系，即：一工程一设计（规程措施）、一预算一结算，从根本上解决从专业到区队的二三级市场结算这一“卡脖子”问题。通过不断修订完善各项规章制度，对各项流程进行细化，优化预算管理模式。
加大管理检查考核力度。清除考核上的“断层”和管理上的“真空”，从源头上把考核工作抓严抓实。秉承“制度化管理、程序化运作”理念，从分管领导到员工分别制定岗位标准，落实责任。按照‘人人、事事、处处、时时’有标准、有责任、有考核，人人都考核，人人被考核，做到‘日清日结，日清日高’。纵向推行分层级考核控制，按矿控、公司控、专业控及单位控四个层次分别考核控制，实行谁控制谁签字制度。横向按职能部门业务范围分工负责，经营考核部负责材料的控制、机电部负责电费、修理费和设备租赁费的控制、财务部负责其他支出项目控制，其控制的成本节超联责部室绩效考核。
三、超前谋划，计划管理
各级管理人员严格按照管理四要素要求，超前谋划、超前预防，针对不同时期、不同阶段的任务，制定科学严谨的工作计划，真正做到“年有部署、月有规划、周有计划”，并以会议纪要的形式明确责任单位、责任人、完成时间，确保各项工作有效落到实处。扎实开展“工作回头看”活动，在计划落实过程中，及时查找与计划的差异，并修改完善，真正发挥工作计划的指导作用。各专业以计划为抓手，将月度工作目标量化分解到每周，并对周工作计划进行精心谋划，促使管理更加细化、规范化，推动管理水平的全面提升。
四、求实创新，逐步推进
1、按照“事前预算、事中控制、事后分析”原则，以成本控制为重点，制定严格的预算编制、执行、调整、分析、考核制度，提高各级预算的准确率，发挥好预算的超前指导作用。
2、各基层单位把每项工作、每个程序细化落实到人，制订严细的岗位管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。并立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对各岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成全方位的闭环考核体系。
3、以现场材料管理台帐为抓手，加大对材料运输、材料库存、当班使用等方面的管理力度。对配送材料数量登记造册，并与实际领用数量进行比对，避免材料的丢失。井下库存材料全部在现场材料管理台帐上建立“花名册”， 使库存材料一目了然。做到帐物相符，随时掌握该施工地点的材料库存情况，避免盲目审批材料，超规定库存情况的发生。同时对每班使用材料情况进行对比，对材料使用不正常的班次进行重点分析，增强材料节约意识，提升现场材料管理水平。
5、坚持效率与效益优先的原则，不定期的开展经济运行分析，研究影响成本的各方面因素，依靠精细管理节支降耗，着力提升企业经济运行质量标准。坚持走集思广益的群众路线，实行专群结合，从全矿、各公司、各专业到每个基层区队逐级建立全面预算管理分析机制，总结全面预算运行情况，在听中思，在思中比，在比中找差距，分析存在的主要问题，实现经营运作程序化，横向到边、纵向到底，做到人人身上有指标，人人身上有压力和动力，人人都当家理财。
（五）加强信息化建设，提升管理档次，逐步实现由静态管理向动态管理转变，由职能管理向流程管理转变。使用计算机管理网络系统对全面预算管理进行核算、考核，实现数据共享，减少重复劳动，方便各级领导和部门、单位随时了解矿、各部（公司）、专业、基层单位的收入、支出及盈亏情况，做到日清日结。
（六）依靠科技进步，积极探索全面预算管理新技术、新方法。
以经济效益为出发点和落脚点，紧密结合实际，依靠科技进步，积极探索全面预算管理新方法，实现经营管理机制的不断创新。全面推进企业管理的“制度化、程序化、信息化、市场化、规范化”建设，通过科学的管理使企业各类资源得到最优化集成和配置，带动企业科学管理和集约化经营水平的不断升级。
一、统一思想、转变观念
统一思想、提高认识、转变观念是经营管理机制创新的前提。因此必须转变观念，促进思维与时俱进，增强改革意识、创新意识，靠观念创新促进管理创新、企业发展。矿成立预算管理委员会，矿长、书记任主任，预算管理委员会由总会计师、各公司经理、财务部、经营考核部、人力资源部、质量信息部、技术部、机电部、办公室等部门的负责人组成。预算管理委员会的具体职责：矿长负责全面预算管理领导工作；生产矿长负责原煤生产制造成本预算管理领导工作；总会计师负责资金预算管理和协助矿长抓好全面预算管理领导工作；各公司经理负责各自范围内的经营预算管理工作；财务部负责一级经营预算的管理工作；经营考核部负责二、三级经营预算管理工作；专业核算组及各基层单位负责四、五级经营预算管理工作； 各职能部门对经营预算管理做好相应配合工作；各基层区队健全内部预算管理制度，明确分工，落实责任，由区队长亲自抓、负总责。
二、细化制度，严格考核
俗话说：“无规矩不成方圆”，一个企业没有严格的管理制度无异于失去了约束机制， 将一事无成。煤炭企业的经营管理是一个全员、全过程的管理，必须层层分解、落实责任，通过对管理制度执行情况的考核，运用经济杠杆约束各责任者按即定目标发展，从而形成较强的自我约束力。依据预算管理要求，按照“职责无缺项、管理无漏洞、岗岗有标准、事事有规范、人人有责任、天天有考核”的总体要求，不断优化、完善各项管理规章制度，明确分工，落实责任，层层传递经营压力。将能分解的工资、材料费、电费、修理费、租赁费等成本项目尽可能分解落实到每个班组或个人；不能分解的，落实责任人，以联责的形式实现过程控制和闭合管理，真正做到“人人有责任、事事有人管、人人有考核、人人被考核，人人都是经营者、人人都当家理财”。 着力构建“四个一”的全员预算管理体系，即：一工程一设计（规程措施）、一预算一结算，从根本上解决从专业到区队的二三级市场结算这一“卡脖子”问题。通过不断修订完善各项规章制度，对各项流程进行细化，优化预算管理模式。
加大管理检查考核力度。清除考核上的“断层”和管理上的“真空”，从源头上把考核工作抓严抓实。秉承“制度化管理、程序化运作”理念，从分管领导到员工分别制定岗位标准，落实责任。按照‘人人、事事、处处、时时’有标准、有责任、有考核，人人都考核，人人被考核，做到‘日清日结，日清日高’。纵向推行分层级考核控制，按矿控、公司控、专业控及单位控四个层次分别考核控制，实行谁控制谁签字制度。横向按职能部门业务范围分工负责，经营考核部负责材料的控制、机电部负责电费、修理费和设备租赁费的控制、财务部负责其他支出项目控制，其控制的成本节超联责部室绩效考核。
三、超前谋划，计划管理
各级管理人员严格按照管理四要素要求，超前谋划、超前预防，针对不同时期、不同阶段的任务，制定科学严谨的工作计划，真正做到“年有部署、月有规划、周有计划”，并以会议纪要的形式明确责任单位、责任人、完成时间，确保各项工作有效落到实处。扎实开展“工作回头看”活动，在计划落实过程中，及时查找与计划的差异，并修改完善，真正发挥工作计划的指导作用。各专业以计划为抓手，将月度工作目标量化分解到每周，并对周工作计划进行精心谋划，促使管理更加细化、规范化，推动管理水平的全面提升。
四、求实创新，逐步推进
1、按照“事前预算、事中控制、事后分析”原则，以成本控制为重点，制定严格的预算编制、执行、调整、分析、考核制度，提高各级预算的准确率，发挥好预算的超前指导作用。
2、各基层单位把每项工作、每个程序细化落实到人，制订严细的岗位管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。并立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对各岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成全方位的闭环考核体系。
3、以现场材料管理台帐为抓手，加大对材料运输、材料库存、当班使用等方面的管理力度。对配送材料数量登记造册，并与实际领用数量进行比对，避免材料的丢失。井下库存材料全部在现场材料管理台帐上建立“花名册”， 使库存材料一目了然。做到帐物相符，随时掌握该施工地点的材料库存情况，避免盲目审批材料，超规定库存情况的发生。同时对每班使用材料情况进行对比，对材料使用不正常的班次进行重点分析，增强材料节约意识，提升现场材料管理水平。
5、坚持效率与效益优先的原则，不定期的开展经济运行分析，研究影响成本的各方面因素，依靠精细管理节支降耗，着力提升企业经济运行质量标准。坚持走集思广益的群众路线，实行专群结合，从全矿、各公司、各专业到每个基层区队逐级建立全面预算管理分析机制，总结全面预算运行情况，在听中思，在思中比，在比中找差距，分析存在的主要问题，实现经营运作程序化，横向到边、纵向到底，做到人人身上有指标，人人身上有压力和动力，人人都当家理财。
（五）加强信息化建设，提升管理档次，逐步实现由静态管理向动态管理转变，由职能管理向流程管理转变。使用计算机管理网络系统对全面预算管理进行核算、考核，实现数据共享，减少重复劳动，方便各级领导和部门、单位随时了解矿、各部（公司）、专业、基层单位的收入、支出及盈亏情况，做到日清日结。
（六）依靠科技进步，积极探索全面预算管理新技术、新方法。
以经济效益为出发点和落脚点，紧密结合实际，依靠科技进步，积极探索全面预算管理新方法，实现经营管理机制的不断创新。全面推进企业管理的“制度化、程序化、信息化、市场化、规范化”建设，通过科学的管理使企业各类资源得到最优化集成和配置，带动企业科学管理和集约化经营水平的不断升级。