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2008年以后，在世界各国的并购与重组舞台上，越来越多出现中国企业的身影。这是一个逆势增长的趋势。商务部统计资料显示，2011年中国对外直接投资流量和存量分别居全球第6位和第13位，与2002年相比名次分别提高了20位和12位。2012年上半年，非金融类对外直接投资同比大幅增长48.2%，截至6月底，累计对外直接投资已达3575亿美元。
这些光鲜的数字背后，中国企业的对外投资成败几何？那些“看上去很美”的外国品牌和资产是否都变成了烫手的山芋？为什么国外媒体对中国企业的到来大多数都充满敌意？在进行大规模的投资之前，政府和企业到底有没有一套完备的“作战方案”，做到知己知彼、未雨绸缪？在陷阱重重、风云变幻的国际市场上，这些问题没有简单的答案。
建构全球价值链思维
在形形色色的海外投资潮中，中国企业的“出海”目的主要有三种：资源、技术和市场。但在这个逐渐“变平”的世界中，中国企业还需要增加一个目的：全球生产组织和资源配置。一个日益明显的趋势是，全球化的推进产生了新型国际分工，即以特定产品（或服务）的价值增值链为纽带，由不同国家的企业共同参与，在不同生产（经营）环节上形成了垂直专业化分工。在这种新型国际分工下，现实中几乎所有重要产品都已迅速演变成“万国”产品，同时几乎所有的企业也都自觉不自觉地嵌入到全球价值链中，成为其某一个节点或是跨越某几个节点。未来企业间的竞争，实际上是产业链的竞争，更准确地说，是控制和治理全球产业链，获取价值增值能力的竞争。
以全球价值链的思维来思考海外投资和并购，是中国企业成长为跨国公司的第一步。
当年TCL集团并购法国彩电巨头汤姆逊，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务，这两起在外界看来并不成功的收购案例，最终变成了TCL凤凰涅槃的机会，其中最重要的原因就是董事长李东生看到了这两家跨国企业的全球生产组织能力。虽然技术和市场这两个目的后来被证明大打折扣，TCL为此付出了沉重的代价，但这两次并购为TCL在全球优化资源配置提供了跳板。一个成熟、高效的全球生产网络，成为TCL后来重新寻找发展方向、完成技术转型和效率提升的重要支撑。
近年来随着国内竞争的加剧，工程机械企业的利润迅速摊薄，不得不从产业链的上下两端谋求突破，进行供应链、技术和市场的升级再造，中国工程机械行业海外并购潮背后的战略意图已非常明显。
和在国内已形成完整产业链条的大型企业不同，中小企业通常处在产业链的低端，没有足够的资金和技术来完成转型升级，走出去可能要先借助产业集群转移的“抱团”模式，以避免“单兵作战”的种种困境。随着国内劳动力成本上涨、环境压力加大以及资源变得昂贵，把这种产业集群转移到更有比较优势的国家或地区，是全球化生产组织的另一种表现形式。
协同竞合打造竞争力
全球价值链分析视角下，企业的获利不仅取决于自身的实力，即所处的价值链环节，还取决于所处的价值链中企业间的合作关系强度，即价值链的治理格局。在新型国际分工下，发展中国家的对外直接投资，无论是新建投资还是并购投资，可以借鉴发达国家的对外投资经验，遵循全球价值链下的产业组织和企业竞争规律，围绕“环节”、“链条”和“企业集群”三个层次，而对外投资企业需要展开合作竞争。
对于资源获取型和市场开拓型的新建投资，无论是单一企业还是多企业集群式的对外投资，无论是要嵌入到既有全球价值链的“环节”上，还是要重新组织全球价值链，都需要开展新的协同合作。特别是对重新组织“链条”的对外投资而言，以“企业集群”的方式，通过培育投资国本土的产业基础和人才基础，培育完整价值链，并通过提升“企业集群”的协同合作能力，来实现全球价值链的竞争力。缺乏本土化产业发展需求和市场需求，缺乏共同利益目标下的价值链协同合作的对外投资，都无法产生根植性，都将是不可持续的。
TCL董事长李东生在谈及跨国并购的艰难历程时，特别强调“不要放弃国内市场”；中联重科董事长、首席执行官詹纯新也提到了国内市场在对外投资中的重要性。事实上，国内巨大的市场是国际企业与中国企业合作的基础。
对于技术获取型和品牌、渠道获取型的并购投资，不仅要在全球价值链的高端“环节”上攀升以形成市场势力，而且要借助“链条”上不同环节企业间的协同与合作，充分发挥参与各方的比较优势，最终形成“链条”的竞争优势和企业间的持久双赢格局。如果对外投资的企业只是单纯地进行股权控制或实施相应资源的“拿来主义”，往往就会割裂这种已在原有价值链体系中构建起来的稳固的协同竞合关系，不仅将导致对外投资企业无法在并购后确立起在全球价值链中的地位，而且还会危及整个全球价值链的竞争力，最终将导致对外投资的长期目标无法实现。
吉利收购沃尔沃这一“蛇吞象”的不对称并购，尽管后并购时代的整合效果还有待时间来检验，但这起并购使两个企业形成了一种建立在全球价值链上的协同竞合关系，奠定了双方可持续发展的基础。
树立合作博弈价值理念
国际投资经验表明，要保持企业发展的可持续性，重要的不是企业在哪里干，不是寻找价值链本身，而是企业要怎么干，怎么树立起价值理念。
我国的优势型大企业，目前更多采用更有效率的并购方式对外投资，其间对于双赢格局的期望很高，但对实现“双赢”的结构往往注意不够。对外投资企业，不能简单地把并购看成是一种“征服”，而应该在并购投资中十分注重这种凝结在人力资本和相应管理文化中的价值，借此维护与原有价值链中的企业的合作关系，以实现合作博弈下的协同效应。
无独有偶。近年来，一些企业探索在国外建立境外经贸合作区，根本目的是将我国较成熟的产业集群式转移出去，充分利用当地的优势资源，在境外重构一条产业链，巩固我国企业在待定的国际市场上的竞争力。经过几年的努力，九个境外经贸合作区已取得初步成效，通过了商务部的考核确认。但境外经贸合作区未来的长远发展，必须从合作博弈的理念出发，通过上下游企业的协同配合，培育特定产业集群的竞争优势。首先，境外经贸合作区的建设应突出产业特色，或许不能构成一条完整的价值链，但一定是全球价值链的一段，其长短决定了这个区域产业竞争力的强弱。因此，境外经贸合作区在最初的招商过程中，必须明确核心产业，不能成为互不关联的企业的集中地，而应成为以价值链为纽带的企业的集聚区。其次，加强对当地企业的支持和培育。在境外经贸合作区建设中，一方面要积极支持和鼓励我国具有相对优势的企业转移到境外，同时要通过技术外溢、人员培训等方式，支持和培育当地企业的成长，充分体现产业链整合者的作用，通过与当地的企业合作，使得价值链趋于完整，实现更大的价值。
（作者供职于东南大学经济管理学院）
这些光鲜的数字背后，中国企业的对外投资成败几何？那些“看上去很美”的外国品牌和资产是否都变成了烫手的山芋？为什么国外媒体对中国企业的到来大多数都充满敌意？在进行大规模的投资之前，政府和企业到底有没有一套完备的“作战方案”，做到知己知彼、未雨绸缪？在陷阱重重、风云变幻的国际市场上，这些问题没有简单的答案。
建构全球价值链思维
在形形色色的海外投资潮中，中国企业的“出海”目的主要有三种：资源、技术和市场。但在这个逐渐“变平”的世界中，中国企业还需要增加一个目的：全球生产组织和资源配置。一个日益明显的趋势是，全球化的推进产生了新型国际分工，即以特定产品（或服务）的价值增值链为纽带，由不同国家的企业共同参与，在不同生产（经营）环节上形成了垂直专业化分工。在这种新型国际分工下，现实中几乎所有重要产品都已迅速演变成“万国”产品，同时几乎所有的企业也都自觉不自觉地嵌入到全球价值链中，成为其某一个节点或是跨越某几个节点。未来企业间的竞争，实际上是产业链的竞争，更准确地说，是控制和治理全球产业链，获取价值增值能力的竞争。
以全球价值链的思维来思考海外投资和并购，是中国企业成长为跨国公司的第一步。
当年TCL集团并购法国彩电巨头汤姆逊，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务，这两起在外界看来并不成功的收购案例，最终变成了TCL凤凰涅槃的机会，其中最重要的原因就是董事长李东生看到了这两家跨国企业的全球生产组织能力。虽然技术和市场这两个目的后来被证明大打折扣，TCL为此付出了沉重的代价，但这两次并购为TCL在全球优化资源配置提供了跳板。一个成熟、高效的全球生产网络，成为TCL后来重新寻找发展方向、完成技术转型和效率提升的重要支撑。
近年来随着国内竞争的加剧，工程机械企业的利润迅速摊薄，不得不从产业链的上下两端谋求突破，进行供应链、技术和市场的升级再造，中国工程机械行业海外并购潮背后的战略意图已非常明显。
和在国内已形成完整产业链条的大型企业不同，中小企业通常处在产业链的低端，没有足够的资金和技术来完成转型升级，走出去可能要先借助产业集群转移的“抱团”模式，以避免“单兵作战”的种种困境。随着国内劳动力成本上涨、环境压力加大以及资源变得昂贵，把这种产业集群转移到更有比较优势的国家或地区，是全球化生产组织的另一种表现形式。
协同竞合打造竞争力
全球价值链分析视角下，企业的获利不仅取决于自身的实力，即所处的价值链环节，还取决于所处的价值链中企业间的合作关系强度，即价值链的治理格局。在新型国际分工下，发展中国家的对外直接投资，无论是新建投资还是并购投资，可以借鉴发达国家的对外投资经验，遵循全球价值链下的产业组织和企业竞争规律，围绕“环节”、“链条”和“企业集群”三个层次，而对外投资企业需要展开合作竞争。
对于资源获取型和市场开拓型的新建投资，无论是单一企业还是多企业集群式的对外投资，无论是要嵌入到既有全球价值链的“环节”上，还是要重新组织全球价值链，都需要开展新的协同合作。特别是对重新组织“链条”的对外投资而言，以“企业集群”的方式，通过培育投资国本土的产业基础和人才基础，培育完整价值链，并通过提升“企业集群”的协同合作能力，来实现全球价值链的竞争力。缺乏本土化产业发展需求和市场需求，缺乏共同利益目标下的价值链协同合作的对外投资，都无法产生根植性，都将是不可持续的。
TCL董事长李东生在谈及跨国并购的艰难历程时，特别强调“不要放弃国内市场”；中联重科董事长、首席执行官詹纯新也提到了国内市场在对外投资中的重要性。事实上，国内巨大的市场是国际企业与中国企业合作的基础。
对于技术获取型和品牌、渠道获取型的并购投资，不仅要在全球价值链的高端“环节”上攀升以形成市场势力，而且要借助“链条”上不同环节企业间的协同与合作，充分发挥参与各方的比较优势，最终形成“链条”的竞争优势和企业间的持久双赢格局。如果对外投资的企业只是单纯地进行股权控制或实施相应资源的“拿来主义”，往往就会割裂这种已在原有价值链体系中构建起来的稳固的协同竞合关系，不仅将导致对外投资企业无法在并购后确立起在全球价值链中的地位，而且还会危及整个全球价值链的竞争力，最终将导致对外投资的长期目标无法实现。
吉利收购沃尔沃这一“蛇吞象”的不对称并购，尽管后并购时代的整合效果还有待时间来检验，但这起并购使两个企业形成了一种建立在全球价值链上的协同竞合关系，奠定了双方可持续发展的基础。
树立合作博弈价值理念
国际投资经验表明，要保持企业发展的可持续性，重要的不是企业在哪里干，不是寻找价值链本身，而是企业要怎么干，怎么树立起价值理念。
我国的优势型大企业，目前更多采用更有效率的并购方式对外投资，其间对于双赢格局的期望很高，但对实现“双赢”的结构往往注意不够。对外投资企业，不能简单地把并购看成是一种“征服”，而应该在并购投资中十分注重这种凝结在人力资本和相应管理文化中的价值，借此维护与原有价值链中的企业的合作关系，以实现合作博弈下的协同效应。
无独有偶。近年来，一些企业探索在国外建立境外经贸合作区，根本目的是将我国较成熟的产业集群式转移出去，充分利用当地的优势资源，在境外重构一条产业链，巩固我国企业在待定的国际市场上的竞争力。经过几年的努力，九个境外经贸合作区已取得初步成效，通过了商务部的考核确认。但境外经贸合作区未来的长远发展，必须从合作博弈的理念出发，通过上下游企业的协同配合，培育特定产业集群的竞争优势。首先，境外经贸合作区的建设应突出产业特色，或许不能构成一条完整的价值链，但一定是全球价值链的一段，其长短决定了这个区域产业竞争力的强弱。因此，境外经贸合作区在最初的招商过程中，必须明确核心产业，不能成为互不关联的企业的集中地，而应成为以价值链为纽带的企业的集聚区。其次，加强对当地企业的支持和培育。在境外经贸合作区建设中，一方面要积极支持和鼓励我国具有相对优势的企业转移到境外，同时要通过技术外溢、人员培训等方式，支持和培育当地企业的成长，充分体现产业链整合者的作用，通过与当地的企业合作，使得价值链趋于完整，实现更大的价值。
（作者供职于东南大学经济管理学院）