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中国企业走向国际化,既不是从李宁公司开始,也必然不会以它做结束。但它提供了一种可资对比、展望的坐标,通过这些变化,我们可以找到中国企业在国际舞台上不断变化的位置,进而更好地审视中国的发展、社会的变迁。
正略钧策董事长赵民长期关注、研究中国企业国际化问题,以下是《中国周刊》记者对他的专访。
《中国周刊》:根据你的观测,李宁公司为何选择此时换标?对于那些有国际化图谋的企业来说,更换LOGO是不是一个必经的过程?
赵民:不一定都换,但对于国际化进程中的大企业来说,这是一个常见举动。2006年,花旗银行让出了自己使用了14年的小红伞LOGO,取而代之的是带有红色拱形的银色Citi标识;肯德基换标的次数更多,有四五次,原来它的LOGO上写的是Kentucky Fried Chicken,后来才改成了KFC,上面的山德士上校头像也由经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。
换标的目的,无非是适应市场需求,挖掘新的客户内涵。每次换标背后,往往都是企业经营理念和产品规划的调整,预示着企业有了新的发展目标。这就跟政府每五年有一个发展规划一样,企业也需要不断调整自己的经营决策,在我们国家,大型国企一般和政府同步,每五年调整一次,国家化的民营企业周期则一般是三年。
具体到李宁公司来说,我们可以看到它的董事会换届也就是前两年的事儿,新的决策层调整一下企业的发展目标并不稀奇。另外,除了为日后的国际化做准备,李宁公司换标可能跟新技术的应用有一定关系。这家公司最近一直在做互联网生意,是少数几家较早在淘宝上开店的品牌之一,而且据说它在网上的销售增长也比较快。换标,可能也有适应网络销售方面的考虑。
《中国周刊》:李宁公司这次还是没有公布具体的国际化市场策略,CEO张志勇说要等到2012年才能公布,他重申了2004年公司在香港上市后规划的目标:2005年-2008年专注于国内市场;2009年-2013年为国际化准备阶段;2014年-2018年为全面国际化阶段。在你看来,这种安排是不是过于保守了?
赵民:这两年受金融风暴的影响,欧美市场比较低迷,消费增长相对缓慢,而中国老百姓的购买力却在提高。对于很多跨国公司来说,原来中国市场在它的全球市场份额中只占到百分之几,现在都能占到百分之十几了。尤其是汽车行业,甚至出现了中国市场的兴旺救活一家汽车公司的情况。前不久在加拿大召开的G20会议上,西方发达国家制定的目标仍然是2013年实现债务均衡,这也就是说,从现在开始它们还需要有两年半时间的恢复期。我觉得,这个时候正好是中国企业走出去的黄金机遇期,一来国外资产此时的价格比较低,对方也欢迎中国资本过去,二来那里还有一大批有经验的工作人员失业找不到活干,正好是抄底海外人才的好时机。
但对于一家企业来说,按照自己的实际情况,有准备地一步一步国际化,终究是件好事。它避免了盲目收购的发生。
《中国周刊》:之前你曾经把TCL、联想等公司的国际化叫作是“机会驱动型”,华为、中兴等公司是“自我发展型”,李宁公司是不是属于后者?
赵民:对。除了这次换标,其实李宁公司很早就开始为国际化做准备了,比如说它在美国开分店,它为西班牙男篮提供竞赛服,尤其是2008年奥运会上李宁用“凌波微步”的方式点燃鸟巢的火炬,哪个企业能有这么大的宣传效力?现在如果李宁公司到国外去推广品牌,只要说是点燃北京奥运主火炬的那个人,大家肯定全都知道。当年华为和中兴的国际化也是如此,是“先有计划、再抓机会”。
而TCL收购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务,联想“蛇吞象”并购IBM的个人电脑业务,更多地却是先有一个机会出现在眼前,然后企业在短时间内拿出一个并购计划,总体来说都显得有些仓促,企业内部的准备凸显不足。这些给两家公司的后期的管理、融合提出了不小的挑战。
当然,这些故事都发生在2005年之前,那时中国公司在跨国并购上普遍缺乏经验积累,另外企业内部的管理水平跟现在也没法比,因此就出现了一些在今天看来很不可思议的国际化案例:像TCL同时跨国收购两条业务线,收购前甚至连对方的基本情况都没有吃透,结果买东西买来了最贵的,把人家欧洲员工的劳务合同都收购了,但最应该买下来的核心专利技术却没能买到。另一个例子是南京汽车和上海汽车,当年这两家地方国企都抢着去购买英国的汽车品牌名爵,结果后来一个只买到了对方的技术,另一个收购的只有对方的品牌,两边都是“半吊子”。这样的低级错误,现在的企业已经都不可能再犯。你看,最近沃尔沃收购机会来到中国,就只有李书福的吉利公司过去了,再也没有别的企业跟他抢。
《中国周刊》:你的意思是说,中国企业的国际化之路总体上还是在不断进步的?
赵民:对。整个21世纪的前十年,我们的企业前赴后继走出去,出现了这样那样的挫折,付了很多学费,也收获了很多经验教训。这些对现在试图走国际化的企业来说,都是可以拿来借鉴的财富,提醒他们避免重走弯路。
另外,如今面临的国际大环境跟当年也很不一样。以前中国企业走出去,还会时常受到一些西方意识形态的干扰,不让你这个,禁止你那个,现在这些因素不能说完全没有,但确实已经少了很多。根本原因还是中国经济整体实力增强了,这跟对个人的入境限制一个道理,当年办一个去日本的签证,人家都要求你年收入在25万以上,现在年收入两三万就可以办了,之所以这样做,无非是扩大当地旅游客源。连带着中国的经济地位也在提升,像G20这样的国际经济会议,没有中国的参与,连谈都不能谈。
以前一些公司国际化,经常遇到的实际问题还有人才短缺,有时候甚至连熟练运用双方语言的专业技工都找不到。现在经过金融风暴的洗礼,很多外国公司的雇员下岗,海外留学生也找不到活干,问题自然而然就得到了解决。以我所从事的咨询行业为例,现在连给花旗、摩根斯坦利做过咨询的咨询师都愿意进中国公司上班,这也是客观存在的有利条件。
《中国周刊》:我国企业走向国际化的历史脉络是怎样的?发展到今天,有没有一些新的变化出现?
赵民:改革开放之前,我们国家有一些带有政策背景的外贸公司,像华润、招商局等等,但当时这些公司涉外业务的主要价值是换取外汇;改革开放之后,企业获得了贸易自主权,于是把一些标有自己品牌的产品卖到国外去,这也算是国际化,但仍然与现在我们说的企业国际化没什么传承。真正有关系的是1992年之后,那时首钢开始去智利买一些矿产资源,再后来就是TCL和联想这样的跨国收购了。整个国际化历史进程并不算长。
从2004年开始,我国企业的跨国收购主要发生在制造行业,2007年后开始出现民生银行收购美国联合控股、无锡药明康德收购AppTec Laboratory Services公司等案例,这两家公司分别属金融服务业和医药研发企业,它们的跨国收购标志着一个新时代的到来,也就是说,“中国创造”也开始走向国际化了。
《中国周刊》:一家企业在进入跨国公司序列之后,往往面临如何与国外文化有效融合的问题,同时在销售自己商品的过程中,也伴随中国企业自身价值观的输出,这些也是很多公司感到特别棘手的问题,你有没有一些好的建议?
赵民:首先文化输出不光是单个的企业行为,它和大环境的转变是紧密相连的。金融风暴使得很多国家对东亚文明和我国传统的儒家学说有了全新的认识,中国的图书出版、电视剧和电影也在大量出口,中国企业这时候搞跨国并购,遇到的文化障碍与当年联想并购IBM个人电脑业务比,已经有了很大的改善。
另外我觉得,文化融合这件事情,与企业的主要领导人也有很大关系,他要有远大的抱负和宽阔的胸怀,同时还要有强有力手段。这样优秀、杰出的企业家在我国总体还比较稀少,这是文化融合上最主要的因素和障碍,它来自我们内部,我们自己不解放自己,那就不可能解放全人类。你自己在公司内部的文化不健康、不具有社会责任感、不具有行业领袖的气质,你就不可能承担这种责任。
正略钧策董事长赵民长期关注、研究中国企业国际化问题,以下是《中国周刊》记者对他的专访。
《中国周刊》:根据你的观测,李宁公司为何选择此时换标?对于那些有国际化图谋的企业来说,更换LOGO是不是一个必经的过程?
赵民:不一定都换,但对于国际化进程中的大企业来说,这是一个常见举动。2006年,花旗银行让出了自己使用了14年的小红伞LOGO,取而代之的是带有红色拱形的银色Citi标识;肯德基换标的次数更多,有四五次,原来它的LOGO上写的是Kentucky Fried Chicken,后来才改成了KFC,上面的山德士上校头像也由经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。
换标的目的,无非是适应市场需求,挖掘新的客户内涵。每次换标背后,往往都是企业经营理念和产品规划的调整,预示着企业有了新的发展目标。这就跟政府每五年有一个发展规划一样,企业也需要不断调整自己的经营决策,在我们国家,大型国企一般和政府同步,每五年调整一次,国家化的民营企业周期则一般是三年。
具体到李宁公司来说,我们可以看到它的董事会换届也就是前两年的事儿,新的决策层调整一下企业的发展目标并不稀奇。另外,除了为日后的国际化做准备,李宁公司换标可能跟新技术的应用有一定关系。这家公司最近一直在做互联网生意,是少数几家较早在淘宝上开店的品牌之一,而且据说它在网上的销售增长也比较快。换标,可能也有适应网络销售方面的考虑。
《中国周刊》:李宁公司这次还是没有公布具体的国际化市场策略,CEO张志勇说要等到2012年才能公布,他重申了2004年公司在香港上市后规划的目标:2005年-2008年专注于国内市场;2009年-2013年为国际化准备阶段;2014年-2018年为全面国际化阶段。在你看来,这种安排是不是过于保守了?
赵民:这两年受金融风暴的影响,欧美市场比较低迷,消费增长相对缓慢,而中国老百姓的购买力却在提高。对于很多跨国公司来说,原来中国市场在它的全球市场份额中只占到百分之几,现在都能占到百分之十几了。尤其是汽车行业,甚至出现了中国市场的兴旺救活一家汽车公司的情况。前不久在加拿大召开的G20会议上,西方发达国家制定的目标仍然是2013年实现债务均衡,这也就是说,从现在开始它们还需要有两年半时间的恢复期。我觉得,这个时候正好是中国企业走出去的黄金机遇期,一来国外资产此时的价格比较低,对方也欢迎中国资本过去,二来那里还有一大批有经验的工作人员失业找不到活干,正好是抄底海外人才的好时机。
但对于一家企业来说,按照自己的实际情况,有准备地一步一步国际化,终究是件好事。它避免了盲目收购的发生。
《中国周刊》:之前你曾经把TCL、联想等公司的国际化叫作是“机会驱动型”,华为、中兴等公司是“自我发展型”,李宁公司是不是属于后者?
赵民:对。除了这次换标,其实李宁公司很早就开始为国际化做准备了,比如说它在美国开分店,它为西班牙男篮提供竞赛服,尤其是2008年奥运会上李宁用“凌波微步”的方式点燃鸟巢的火炬,哪个企业能有这么大的宣传效力?现在如果李宁公司到国外去推广品牌,只要说是点燃北京奥运主火炬的那个人,大家肯定全都知道。当年华为和中兴的国际化也是如此,是“先有计划、再抓机会”。
而TCL收购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务,联想“蛇吞象”并购IBM的个人电脑业务,更多地却是先有一个机会出现在眼前,然后企业在短时间内拿出一个并购计划,总体来说都显得有些仓促,企业内部的准备凸显不足。这些给两家公司的后期的管理、融合提出了不小的挑战。
当然,这些故事都发生在2005年之前,那时中国公司在跨国并购上普遍缺乏经验积累,另外企业内部的管理水平跟现在也没法比,因此就出现了一些在今天看来很不可思议的国际化案例:像TCL同时跨国收购两条业务线,收购前甚至连对方的基本情况都没有吃透,结果买东西买来了最贵的,把人家欧洲员工的劳务合同都收购了,但最应该买下来的核心专利技术却没能买到。另一个例子是南京汽车和上海汽车,当年这两家地方国企都抢着去购买英国的汽车品牌名爵,结果后来一个只买到了对方的技术,另一个收购的只有对方的品牌,两边都是“半吊子”。这样的低级错误,现在的企业已经都不可能再犯。你看,最近沃尔沃收购机会来到中国,就只有李书福的吉利公司过去了,再也没有别的企业跟他抢。
《中国周刊》:你的意思是说,中国企业的国际化之路总体上还是在不断进步的?
赵民:对。整个21世纪的前十年,我们的企业前赴后继走出去,出现了这样那样的挫折,付了很多学费,也收获了很多经验教训。这些对现在试图走国际化的企业来说,都是可以拿来借鉴的财富,提醒他们避免重走弯路。
另外,如今面临的国际大环境跟当年也很不一样。以前中国企业走出去,还会时常受到一些西方意识形态的干扰,不让你这个,禁止你那个,现在这些因素不能说完全没有,但确实已经少了很多。根本原因还是中国经济整体实力增强了,这跟对个人的入境限制一个道理,当年办一个去日本的签证,人家都要求你年收入在25万以上,现在年收入两三万就可以办了,之所以这样做,无非是扩大当地旅游客源。连带着中国的经济地位也在提升,像G20这样的国际经济会议,没有中国的参与,连谈都不能谈。
以前一些公司国际化,经常遇到的实际问题还有人才短缺,有时候甚至连熟练运用双方语言的专业技工都找不到。现在经过金融风暴的洗礼,很多外国公司的雇员下岗,海外留学生也找不到活干,问题自然而然就得到了解决。以我所从事的咨询行业为例,现在连给花旗、摩根斯坦利做过咨询的咨询师都愿意进中国公司上班,这也是客观存在的有利条件。
《中国周刊》:我国企业走向国际化的历史脉络是怎样的?发展到今天,有没有一些新的变化出现?
赵民:改革开放之前,我们国家有一些带有政策背景的外贸公司,像华润、招商局等等,但当时这些公司涉外业务的主要价值是换取外汇;改革开放之后,企业获得了贸易自主权,于是把一些标有自己品牌的产品卖到国外去,这也算是国际化,但仍然与现在我们说的企业国际化没什么传承。真正有关系的是1992年之后,那时首钢开始去智利买一些矿产资源,再后来就是TCL和联想这样的跨国收购了。整个国际化历史进程并不算长。
从2004年开始,我国企业的跨国收购主要发生在制造行业,2007年后开始出现民生银行收购美国联合控股、无锡药明康德收购AppTec Laboratory Services公司等案例,这两家公司分别属金融服务业和医药研发企业,它们的跨国收购标志着一个新时代的到来,也就是说,“中国创造”也开始走向国际化了。
《中国周刊》:一家企业在进入跨国公司序列之后,往往面临如何与国外文化有效融合的问题,同时在销售自己商品的过程中,也伴随中国企业自身价值观的输出,这些也是很多公司感到特别棘手的问题,你有没有一些好的建议?
赵民:首先文化输出不光是单个的企业行为,它和大环境的转变是紧密相连的。金融风暴使得很多国家对东亚文明和我国传统的儒家学说有了全新的认识,中国的图书出版、电视剧和电影也在大量出口,中国企业这时候搞跨国并购,遇到的文化障碍与当年联想并购IBM个人电脑业务比,已经有了很大的改善。
另外我觉得,文化融合这件事情,与企业的主要领导人也有很大关系,他要有远大的抱负和宽阔的胸怀,同时还要有强有力手段。这样优秀、杰出的企业家在我国总体还比较稀少,这是文化融合上最主要的因素和障碍,它来自我们内部,我们自己不解放自己,那就不可能解放全人类。你自己在公司内部的文化不健康、不具有社会责任感、不具有行业领袖的气质,你就不可能承担这种责任。