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蝗虫摧毁一片草地，可以在瞬间完成，即使像SONY、IBM这样的巨头也无可奈何。
直面蝗虫工业现象——对中国企业来说，这恰恰孕育着巨大的商机。因为，这正是中国优势。
关于产品竞争的误区
无论理论还是实践，我认为内地营销存在两个误区：
一是所谓的蓝海误区
我们都试图摆脱产品同质化的竞争，都想做与其他企业有差异的产品，这是上策，但问题是这样的企业有几个?即使你有对某种产品差异的领先时间，又能保持多久?有利益的产品就可能有人跟随，就可能蜂拥而上，就可能被庞大的后来者所淹没，差异也就此结束，你为实现产品差异付出巨大的代价，还没有得到合理的回报，就被后来者撞得头破血流。如果你还是苦想冥思着产品如何在品牌、营销，渠道上突破，而无视根本原因，那么你的结局就是彻底的失败并且被残酷地淘汰。就像IBM出售它的PC事业部，无奈地退出该产业的历史舞台；就像音乐随身听的巨人SONY，眼看着MP3音乐播放器这个庞大的市场而无能为力。
大企业姑且如此，对于众多的中国中小企业而言，更何以堪?即便是大公司，我们也还没有做到像IBM或SONY公司那样，具有全球的晶牌，具有优秀的企业文化。但是我这里想说的不是这些，而是：这两家公司的其中一个产品包括其组织，居然就落在了一家中国企业手里，另一家公司的一个产品，则落在由数百个同质化企业形成的中国企业群的手里!
这个现象在信息化的时代，在高度商业化和现代化的社会很有共性，分析其原因非常具有现实意义。
二是关于产品的生命周期
我们都知道产品有生命周期，到一定的时候就寿终正寝。一般认识是：产品虽然会被淘汰、被替代，但是在这之前的产品成长过程中，我们有足够的时间来配合企业的发展。我们应该在这期间努力获取利润，并尽量延长产品的生命，直到其被安全地替代、过渡。
但是，我们似乎忽略了产品生命周期在发生急剧的变化，或者没有认识到这种变化的根本原因。这就是，企业传统的纵向生产方式，正被新型的横向模块化生产方式逐步取代。尤其是中国逐步成为世界的制造中心，这种生产方式的爆炸式发展，是产品快速成长和快速死亡的根本条件与原因，比如MP3与手机的更新换代。
直面模块云集的蝗虫工业现象
以MP3行业为例，制造MP3产品的各个模块，都在一个特定的区域，模块化企业自觉地遵守产品之间相互预定的规格与接口标准——标准的外壳、标准的电路板和系统软件等，几个不同的模块组合，就能迅速完成一件MP3产品。在这里，我们发现这种模块化的现象，在该地区被广泛地应用在这个产业之中，形成一个巨大的“蝗虫工业现象”。
如图所示，这样的模块化企业不是个别的现象，而是“云集”。模块云集区域里的模块企业，其每个模块节点上都有N家企业，他们都按同样的预定的产品标准在开发、生产和销售。
于是，产品的生产商就变成了简单的装配商，他们实际上是不能控制最终产品的，质量、性能和价格由组成这个产品的许多关键模块商共同控制，其中的关键模块控制商实际上拥有制定该产品游戏规则的最高权力。MP3产品的最高权力者就是解码芯片的制造者，它决定产品的功能，是产品的最高设计者，其他模块都在它的设计和规划下，不得不与其合作。
长期以来，许多行业的生产过程都存在着不同程度的模块化方式。但是，现在越来越多的行业已经把模块化扩展到产品的设计阶段，推广到更多企业云集的区域。中国产品的产业云集，不但是同类产业的积聚，而且还是同类模块企业的积聚。由于模块企业的高度竞争，信息快速传播促使产品模块不断优化和创新，导致产品性能升级而成本下降，导致产品快速成熟与衰退，最终致使产品的领导者对行业失去控制力——控制产品的实际上是整个模块产业的集合群体。
2004年，SONY公司开始认同MP3这个产品，但当它开始进入这个领域的时候，碰到了前所未有的竞争格局：这个行业在韩国与中国已经形成数百个专业模块的公司集群，尤其在中国有数百个最终产品的生产者，它们像蝗虫般吞噬着全球市场。SONY已不可能建立一种行之有效的战略和行动，来挽回其在随身听领域的领导地位。蝗虫摧毁一片草地，可以在瞬间完成，即使SONY有巨大的规模和巨大的机械化工具，又能奈何?
这正如世界计算机领域的先驱IBM，在2004年出售了它的PC业务。中国早就成为世界计算机制造中心，IBM除了商标外，它也一样制造不出比中国更便宜的电脑产品。
这种“模块化经济”，形成了独特的“蝗虫工业集群优势”。其核心就在于，集聚体的内部由于有众多同质的模块，而导致该产业的规模递增效应(共享机制)以及经济文化一体化的互动机制。其具体优势体现在：专业化分工与协作、配套和服务、技术和管理创新等超大规模经济优势。
模块化生产方式下的产品价格曲线
传统的生产方式下，产品在成熟期的较长一段时间内，会保持价格的稳定性，直到产品生命接近完结时，它才减价。但在模块化生产方式下，产品总是以较低的价格定位策略进入市场，并且以极快的速度就把产品价格压到成本边缘，以其微薄的利润对其他同类产品形成巨大打击。
你似乎不能理解他们如何能做出这样的成本，表面上看，他们似乎除了价格就没有其他策略。总有不少学者批评中国的企业就会打价格战，并呼吁品牌、呼吁营销、呼吁同业的联盟等，他们不明白市场何以允许这些企业如此立足。
一方面，在模块化生产方式下，产品的收益和利润比传统的分配要分散得多，另一方面，它可以保证相应的资本回报率，因为投资(包括土地、厂房、设备、技术、资金和其他交易费用等)已经有效分解。这些企业的产品、价格策略就是这样形成的。
一旦创业者明白了这个奥妙，进入到某个模块产业集群网络里，就可以在很短的时间内获得创业的机会及相关的生产要素(不一定非要自己所有)和营销渠道，成为其中的一个追随者和参与者。即使你是一个大中型企业，如果忽视了这种蝗虫工业现象，也难以制定一个有效的战略与“蝗虫”作战。
记住，并不是技术因素和资本因素在决定企业的兴盛，知识和经营能力的作用，超过了一般企业所需的资本、设备、劳动力和后勤服务系统。你能否赢，关键在于你如何融入这个社会、这个群体、这个关系。
直面蝗虫工业现象——对中国企业来说，这恰恰孕育着巨大的商机。因为，这正是中国优势。
关于产品竞争的误区
无论理论还是实践，我认为内地营销存在两个误区：
一是所谓的蓝海误区
我们都试图摆脱产品同质化的竞争，都想做与其他企业有差异的产品，这是上策，但问题是这样的企业有几个?即使你有对某种产品差异的领先时间，又能保持多久?有利益的产品就可能有人跟随，就可能蜂拥而上，就可能被庞大的后来者所淹没，差异也就此结束，你为实现产品差异付出巨大的代价，还没有得到合理的回报，就被后来者撞得头破血流。如果你还是苦想冥思着产品如何在品牌、营销，渠道上突破，而无视根本原因，那么你的结局就是彻底的失败并且被残酷地淘汰。就像IBM出售它的PC事业部，无奈地退出该产业的历史舞台；就像音乐随身听的巨人SONY，眼看着MP3音乐播放器这个庞大的市场而无能为力。
大企业姑且如此，对于众多的中国中小企业而言，更何以堪?即便是大公司，我们也还没有做到像IBM或SONY公司那样，具有全球的晶牌，具有优秀的企业文化。但是我这里想说的不是这些，而是：这两家公司的其中一个产品包括其组织，居然就落在了一家中国企业手里，另一家公司的一个产品，则落在由数百个同质化企业形成的中国企业群的手里!
这个现象在信息化的时代，在高度商业化和现代化的社会很有共性，分析其原因非常具有现实意义。
二是关于产品的生命周期
我们都知道产品有生命周期，到一定的时候就寿终正寝。一般认识是：产品虽然会被淘汰、被替代，但是在这之前的产品成长过程中，我们有足够的时间来配合企业的发展。我们应该在这期间努力获取利润，并尽量延长产品的生命，直到其被安全地替代、过渡。
但是，我们似乎忽略了产品生命周期在发生急剧的变化，或者没有认识到这种变化的根本原因。这就是，企业传统的纵向生产方式，正被新型的横向模块化生产方式逐步取代。尤其是中国逐步成为世界的制造中心，这种生产方式的爆炸式发展，是产品快速成长和快速死亡的根本条件与原因，比如MP3与手机的更新换代。
直面模块云集的蝗虫工业现象
以MP3行业为例，制造MP3产品的各个模块，都在一个特定的区域，模块化企业自觉地遵守产品之间相互预定的规格与接口标准——标准的外壳、标准的电路板和系统软件等，几个不同的模块组合，就能迅速完成一件MP3产品。在这里，我们发现这种模块化的现象，在该地区被广泛地应用在这个产业之中，形成一个巨大的“蝗虫工业现象”。
如图所示，这样的模块化企业不是个别的现象，而是“云集”。模块云集区域里的模块企业，其每个模块节点上都有N家企业，他们都按同样的预定的产品标准在开发、生产和销售。
于是，产品的生产商就变成了简单的装配商，他们实际上是不能控制最终产品的，质量、性能和价格由组成这个产品的许多关键模块商共同控制，其中的关键模块控制商实际上拥有制定该产品游戏规则的最高权力。MP3产品的最高权力者就是解码芯片的制造者，它决定产品的功能，是产品的最高设计者，其他模块都在它的设计和规划下，不得不与其合作。
长期以来，许多行业的生产过程都存在着不同程度的模块化方式。但是，现在越来越多的行业已经把模块化扩展到产品的设计阶段，推广到更多企业云集的区域。中国产品的产业云集，不但是同类产业的积聚，而且还是同类模块企业的积聚。由于模块企业的高度竞争，信息快速传播促使产品模块不断优化和创新，导致产品性能升级而成本下降，导致产品快速成熟与衰退，最终致使产品的领导者对行业失去控制力——控制产品的实际上是整个模块产业的集合群体。
2004年，SONY公司开始认同MP3这个产品，但当它开始进入这个领域的时候，碰到了前所未有的竞争格局：这个行业在韩国与中国已经形成数百个专业模块的公司集群，尤其在中国有数百个最终产品的生产者，它们像蝗虫般吞噬着全球市场。SONY已不可能建立一种行之有效的战略和行动，来挽回其在随身听领域的领导地位。蝗虫摧毁一片草地，可以在瞬间完成，即使SONY有巨大的规模和巨大的机械化工具，又能奈何?
这正如世界计算机领域的先驱IBM，在2004年出售了它的PC业务。中国早就成为世界计算机制造中心，IBM除了商标外，它也一样制造不出比中国更便宜的电脑产品。
这种“模块化经济”，形成了独特的“蝗虫工业集群优势”。其核心就在于，集聚体的内部由于有众多同质的模块，而导致该产业的规模递增效应(共享机制)以及经济文化一体化的互动机制。其具体优势体现在：专业化分工与协作、配套和服务、技术和管理创新等超大规模经济优势。
模块化生产方式下的产品价格曲线
传统的生产方式下，产品在成熟期的较长一段时间内，会保持价格的稳定性，直到产品生命接近完结时，它才减价。但在模块化生产方式下，产品总是以较低的价格定位策略进入市场，并且以极快的速度就把产品价格压到成本边缘，以其微薄的利润对其他同类产品形成巨大打击。
你似乎不能理解他们如何能做出这样的成本，表面上看，他们似乎除了价格就没有其他策略。总有不少学者批评中国的企业就会打价格战，并呼吁品牌、呼吁营销、呼吁同业的联盟等，他们不明白市场何以允许这些企业如此立足。
一方面，在模块化生产方式下，产品的收益和利润比传统的分配要分散得多，另一方面，它可以保证相应的资本回报率，因为投资(包括土地、厂房、设备、技术、资金和其他交易费用等)已经有效分解。这些企业的产品、价格策略就是这样形成的。
一旦创业者明白了这个奥妙，进入到某个模块产业集群网络里，就可以在很短的时间内获得创业的机会及相关的生产要素(不一定非要自己所有)和营销渠道，成为其中的一个追随者和参与者。即使你是一个大中型企业，如果忽视了这种蝗虫工业现象，也难以制定一个有效的战略与“蝗虫”作战。
记住，并不是技术因素和资本因素在决定企业的兴盛，知识和经营能力的作用，超过了一般企业所需的资本、设备、劳动力和后勤服务系统。你能否赢，关键在于你如何融入这个社会、这个群体、这个关系。