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那些业绩出色的公司是如何培养领导者的？您的企业又该如何找准方向，实现商业目标？
日前，国际知名咨询公司翰威特进行了在全球及亚太区《2007年最具领导力公司调研》，并评出了2007年亚太区最具领导力的10家公司（见图表1）。调研在全球近550家企业中展开，其中近70%的参与公司年收入在５亿美元或以上。在与被调研的其他公司进行比较之后，翰威特发现：全球最具领导力公司有一个区别于其他公司的共同特征，那就是领导力战略是企业文化的核心部分，同时，培养未来领导者成为了伴随公司业务发展的一个重要步骤。
调查显示：所有最具领导力的公司都非常注重培养领导力，而其他公司只有63%
注重这点（见图表2）。而在最具领导力的公司中重视培养领导人的不仅有高级管理层，还有各个业务部门。
领导力从何而来？
调研结果显示：85%的最具领导力的公司认为自己公司的团队，将帮助企业在未来获取成功。与此同时，其他公司中只有42%的被调查者认为自己的公司具有帮助企业取得成功的领导团队。
而且，多数最具领导力的公司在内部建立了完善的领导力培训的测评体系，他们坚持在企业内部应用领导力胜任模型，同时，他们的领导力胜任模型与公司整体业务战略的契合度也更高。不仅如此，最具领导力的公司还通过多种机制来强化对领导力的期望，包括：内部沟通、选任和提拔决策、业绩管理、继任计划、薪酬、教育、高潜力人才筛选和360度反馈等。
除了培训机制之外，最具领导力公司还善于向员工传达企业需要什么样的领导。
他们通过多种途径将未来企业成功需要的关键能力描述出来，帮助希望得到个人发展的员工，明确公司的期望所在。相比之下，其他公司中有将近2/3没有很好地与员工沟通，并给他们描述他们所需要掌握的关键能力。
最具领导力的公司对于领导力有着明确的期望。85%的最具领导力公司认为：公司各个层级对于公司在领导力行为表现方面的期望都非常清楚。而持有这种观点的其他公司只有37%。这些公司深信，推动企业增长的途径就是投资培养现在和未来的领导人，培养人才和未来的领导人是这些企业经营的一部分，它与整个企业的运营是交织在一起的。同时他们深知单靠一纸计划是无法实现这个目标的。
在最具领导力公司，CEO们是推动企业领导力发展的主力。他们宣传培养领导力的重要性，并且将发展领导力作为企业发展的首要重点。他们身体力行，以身作则。有位CEO
说：“我的工作之一就是和员工交谈，关心他们的状态，并且让他们能够看到我，因为不论怎样，我就是企业对华尔街、对我们的社区、对所有利益相关者的发言人……员工希望看到的是恪守道德标准，对企业状况坦诚相告的CEO。”
最具领导力公司的各级领导直接花在发展领导力上的时间要比其他公司多得多，从董事会到一线经理皆是如此（见图表3）。
领导力的三条准则
根据历年对领导力的调查结果，翰威特总结了三条领导力准则，而调查发现最具领导力公司正是凭借这三大领导力真理从众多的企业中脱颖而出的：
第一，高级管理层的参与和支持。培养领导素质与深度的重要推动因素之一，就是CEO
和董事会的积极参与。
第二，极端重视人才的培养。最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养最出色的人才，向他们提供有差异的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。
第三，制定适合的计划并有效地利用这些计划。最具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。
调查发现：这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区最具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则；他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。
在亚太区，最具领导力的公司更加重视领导力实践与企业战略的结合，他们将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，与之相比其他公司中做到这点的只有36%。
为了确保领导力实践与战略紧密相连，亚太区最具领导力公司在选拔、奖励和保留领导人的方式上，也强化了领导力培养与战略目标之间的关联。他们还充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司“需如何”表现。
调查显示：为实现责任制，亚太区最具领导力的公司将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩：55%使用年度激励，66%使用长期激励手段；相比之下，其他公司中只有不到50%通过年度或长期激励来鼓励领导者的表现。
调查还显示：大多数公司只是对参与领导力发展学习项目的评价进行跟踪，而亚太区最具领导力公司则更倾向于对领导行为的改变进行评估以验证发展措施的实际结果。
如何建立领导力文化？
如何才能建立领导力文化，从而成为具有领导力的公司？翰威特认为，对以下五个问题的回答是至关重要的：
第一，
您的高层领导者意识到如今领导力正前所未有地重要，并对此做出战略性承诺了吗？
公司应确保首席执行官成为公司领导力的最有力推动者。首席执行官应该与优秀人才积极互动，要求他人对提升领导素质负起责任，并使公司领导者与董事会更多沟通。
第二，您了解公司关键的领导能力差距所在，以及该如何解决吗？
如果将您的公司的领导力实践和培养领导者的观点与最具领导力公司进行对照，将得到哪些启发和建议？
第三，您的领导力战略与实践明显帮助提升商业业绩吗?
第四，您的企业拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗？
公司应针对公司现有的和新涌现的领导人才制作一份数据详实的评估，找出高潜质人才和关键人才，然后运用不同的方法对其进行有针对性的培养和发展。
第五，您知道是什么在激励您的优秀人才吗？
公司应制定一套具有详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合领导力战略，使之与公司商业战略密切相关。
责任编辑：田瑞秋
日前，国际知名咨询公司翰威特进行了在全球及亚太区《2007年最具领导力公司调研》，并评出了2007年亚太区最具领导力的10家公司（见图表1）。调研在全球近550家企业中展开，其中近70%的参与公司年收入在５亿美元或以上。在与被调研的其他公司进行比较之后，翰威特发现：全球最具领导力公司有一个区别于其他公司的共同特征，那就是领导力战略是企业文化的核心部分，同时，培养未来领导者成为了伴随公司业务发展的一个重要步骤。
调查显示：所有最具领导力的公司都非常注重培养领导力，而其他公司只有63%
注重这点（见图表2）。而在最具领导力的公司中重视培养领导人的不仅有高级管理层，还有各个业务部门。
领导力从何而来？
调研结果显示：85%的最具领导力的公司认为自己公司的团队，将帮助企业在未来获取成功。与此同时，其他公司中只有42%的被调查者认为自己的公司具有帮助企业取得成功的领导团队。
而且，多数最具领导力的公司在内部建立了完善的领导力培训的测评体系，他们坚持在企业内部应用领导力胜任模型，同时，他们的领导力胜任模型与公司整体业务战略的契合度也更高。不仅如此，最具领导力的公司还通过多种机制来强化对领导力的期望，包括：内部沟通、选任和提拔决策、业绩管理、继任计划、薪酬、教育、高潜力人才筛选和360度反馈等。
除了培训机制之外，最具领导力公司还善于向员工传达企业需要什么样的领导。
他们通过多种途径将未来企业成功需要的关键能力描述出来，帮助希望得到个人发展的员工，明确公司的期望所在。相比之下，其他公司中有将近2/3没有很好地与员工沟通，并给他们描述他们所需要掌握的关键能力。
最具领导力的公司对于领导力有着明确的期望。85%的最具领导力公司认为：公司各个层级对于公司在领导力行为表现方面的期望都非常清楚。而持有这种观点的其他公司只有37%。这些公司深信，推动企业增长的途径就是投资培养现在和未来的领导人，培养人才和未来的领导人是这些企业经营的一部分，它与整个企业的运营是交织在一起的。同时他们深知单靠一纸计划是无法实现这个目标的。
在最具领导力公司，CEO们是推动企业领导力发展的主力。他们宣传培养领导力的重要性，并且将发展领导力作为企业发展的首要重点。他们身体力行，以身作则。有位CEO
说：“我的工作之一就是和员工交谈，关心他们的状态，并且让他们能够看到我，因为不论怎样，我就是企业对华尔街、对我们的社区、对所有利益相关者的发言人……员工希望看到的是恪守道德标准，对企业状况坦诚相告的CEO。”
最具领导力公司的各级领导直接花在发展领导力上的时间要比其他公司多得多，从董事会到一线经理皆是如此（见图表3）。
领导力的三条准则
根据历年对领导力的调查结果，翰威特总结了三条领导力准则，而调查发现最具领导力公司正是凭借这三大领导力真理从众多的企业中脱颖而出的：
第一，高级管理层的参与和支持。培养领导素质与深度的重要推动因素之一，就是CEO
和董事会的积极参与。
第二，极端重视人才的培养。最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理和培养最出色的人才，向他们提供有差异的薪资福利、发展机会和与高级管理团队交流的机会。
第三，制定适合的计划并有效地利用这些计划。最具领导力公司成功的秘诀在于对领导力培养计划进行整合和执行。这些公司有效地利用以上实践来培养领导人，从而为业务战略的实施提供支持。
调查发现：这些准则在亚太地区仍然适用，但门槛却大大抬高了。亚太区最具领导力公司在自己的企业中更加深入地应用这些准则；他们不断改善自己的工具和实践，使这些工具和实践在培养领导人才方面更加相关和有效。
在亚太区，最具领导力的公司更加重视领导力实践与企业战略的结合，他们将培养领导力视为推动企业成功的有效途径，与之相比其他公司中做到这点的只有36%。
为了确保领导力实践与战略紧密相连，亚太区最具领导力公司在选拔、奖励和保留领导人的方式上，也强化了领导力培养与战略目标之间的关联。他们还充分运用一系列奖励机制来强化领导者在公司“需如何”表现。
调查显示：为实现责任制，亚太区最具领导力的公司将领导者的表现与年度绩效考核以及奖励计划进行部分挂钩：55%使用年度激励，66%使用长期激励手段；相比之下，其他公司中只有不到50%通过年度或长期激励来鼓励领导者的表现。
调查还显示：大多数公司只是对参与领导力发展学习项目的评价进行跟踪，而亚太区最具领导力公司则更倾向于对领导行为的改变进行评估以验证发展措施的实际结果。
如何建立领导力文化？
如何才能建立领导力文化，从而成为具有领导力的公司？翰威特认为，对以下五个问题的回答是至关重要的：
第一，
您的高层领导者意识到如今领导力正前所未有地重要，并对此做出战略性承诺了吗？
公司应确保首席执行官成为公司领导力的最有力推动者。首席执行官应该与优秀人才积极互动，要求他人对提升领导素质负起责任，并使公司领导者与董事会更多沟通。
第二，您了解公司关键的领导能力差距所在，以及该如何解决吗？
如果将您的公司的领导力实践和培养领导者的观点与最具领导力公司进行对照，将得到哪些启发和建议？
第三，您的领导力战略与实践明显帮助提升商业业绩吗?
第四，您的企业拥有一批有决心、有信心、有能力在关键职位获得成功的公司领导者吗？
公司应针对公司现有的和新涌现的领导人才制作一份数据详实的评估，找出高潜质人才和关键人才，然后运用不同的方法对其进行有针对性的培养和发展。
第五，您知道是什么在激励您的优秀人才吗？
公司应制定一套具有详细的领导力评估、甄选、发展和奖励计划的综合领导力战略，使之与公司商业战略密切相关。
责任编辑：田瑞秋