S曲线上的那个A点，就是企业继续发展的救命稻草。
　　
　　宇宙间存在一种“曲线逻辑”，没有什么事可以一成不变的。最终，曲线总会下降。但聪明人知道曲线什么时候要逆转。——查尔斯•汉迪
　　当你觉得所有的事情都尽在掌握之中，可能麻烦也就来了。汉迪的S型曲线简单却深刻地勾勒出了企业的成长和变革之路。企业的发展过程分成三个部分，并且形成一个从初始，到发展壮大，再到衰落的曲线，这个曲线似乎是企业的必然宿命。
　　但是，并非每一个企业都会不折不扣地遵循这个曲线发展、辉煌，再到陨落。其中最需要关注的，便是在适当的时候找到有转新意义的A点的位置——那是通向未来之路的起点：早一步，则丧失该有的效率和效益；迟一步，则走向衰退没落的悬崖。
　　寻找A点，并在A点成功实施企业成长路径变革，是S型曲线的灵魂，也是企业的长青之道和永续经营的根本。
　　
　　如何发现A点
　　
　　1980年代初，美国经济开始萧条。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是六七十年代的翻版，只要稍微多加一把劲，只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了，以及油价大幅度攀升，美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。
　　探索的力量是贯穿始终的。这种探索源于两种要素的冲突和平衡：企业本身与企业环境。无论是新的产品、新的经营方式、新的战略或新的文化，都应当源于对企业本身和环境的分析和把握。所以，A点的突变有着长期潜伏的力量之源。
　　寻找到关键的A点，首先要对企业和环境有深刻的观察和了解。只有我们了解发生了什么，才有可能对事情的变化做好准备。而要能够发现“正在发生什么”，GE的成功变革至少给我们几点启示：
　　（1）要居安思危，意识比眼睛重要。
　　（2）要忘记过去的辉煌，着眼未来。骄傲自满是好奇心的大敌。
　　（3）把每一天都视为你到任的第一天，用崭新的视角审视每一天。
　　某公司一位总裁召集所有员工训话，“我今天要对你们讲两点。”他说，“首先，我要提醒你们，我们是一个比任何时候都要成功的企业。第二，我必须告诉你们，如果我们想继续这么成功的话，我们就必须从根本上改变我们正在工作的方式。”
　　在华为2000财年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，认为“华为的冬天”正在来临。什么是真正的成功？是要像日本企业那样经九死一生还好好活着！有些时候，不是我们看不到周围的变化，而是危机意识不到位；也不是不想看，而是骄傲自大蒙蔽了双眼。
　　其次，强化对变化的理性认知。诚然，商业直觉让很多人对企业内外的变化能够进行一定的预测，但对变化本身的分析要建立在理性之上。哈佛商学院克里斯滕森提出用变革理论预测产业未来，如用企业产品的性能曲线和市场对产品性能的需求曲线来预测企业的创新路径。杜拉克也曾提到，意外事件、不协调的事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识……都是创新机遇来源，要靠企业家战略来管理创新。只有理性地认识了变化，才能有计划地实施变革。
　　A点并不是变革的起点，而是变革的爆破点。任何一次变革成功，都是一次漫长的积蓄力量和爆发力量的过程。在了解了变化、分析了变化的基础上，A点的爆发只是水到渠成，并不是一个可以寻找的变革时机。
　　提醒你什么时候需要考虑改变，这是A点的所在意义。组织应假设他们现在的战略在两到三年内一定会被替代，现在的产品周期要比以前的更短。因此就要求企业在靠近现有战略成长曲线的顶部时，即A点的位置，就应开始启动另一条曲线了。
　　设计第二条曲线服从这样的规则：它将促使一个人或整个组织去挑战第一条曲线所隐含的假设并设计出可能的替代方案。人们很容易认为世界总是按它应该的方式被安排好了，也很容易欺骗自己没有什么会发生变化。而第二条曲线的规则使一个人或一个组织保持怀疑、好奇和创造性——这是一个动荡的时代应有的基本态度，也是处理伴随这个时代的矛盾的最好方式。
　　
　　变革的平衡
　　
　　S曲线还揭示一个规则，即变革的平衡。换句话说，企业组织需要有两套同时运行的战略。在第一条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现在在做的事。比如：精简管理层级、优化作业流程，更好地满足市场需求，加强利益群体联系等等。简言之，就是致力于建立一个反应更快、更灵活的企业。
　　建立第二条曲线则与第一条曲线并行不悖。企业通过改进企业现行的运作，在第一条曲线上下工夫，而企业建立第二条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式，直到找出一套合适的新策略和模式。一旦找到，就要开始从第一条曲线到第二条曲线的过渡。
　　这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够不断适应周围环境的变化，顺利地实施企业变革，从而跃向第二条曲线，踏上通向未来之路。
　　
　　不断吸纳来自外部的刺激
　　
　　让组织的好奇心永远跳动，是企业创新的源泉。汉迪认为可口可乐的秘密可能刻在其办公室的座右铭上和所有企业员工的脑袋里：世界属于不满意的人。可口可乐一百多年里，用大致相同的广告，卖出相同包装的相同产品。历史上的惟一一次规则的改变，最终被顾客逼迫回到原来的规则。虽然，可口可乐是第二条曲线的一个例外，但是，他们仍然在警告员工不要骄傲自满并提倡一种永远的好奇心——对第二条曲线的渴望。可口可乐的日本公司，每个月都在试销新品种，即使大多数测试产品都失败了，但它保持了一种探索精神。如果有一天，当可口可乐一百多年的曲线向下走时，他们希望自己已经为第二条曲线做好了准备。
　　组织的好奇心和创新性保存在每一个组织成员身上。但是大多数的公司不到万不得已，都不愿意实施改变，这个时候麻烦就来了：滑落到曲线的最下端再想挽回，已经是无力回天了。
　　与彼得•杜拉克异曲同工的是，汉迪认为：组织的新的血液不应该来自于企业的内部，而是来自于企业的外部。“大象与跳蚤”是汉迪的形象比喻：组织就像大象，强大却缺乏活力，而外部的人如跳蚤一样，充满奇思妙想。这些跳蚤并不指某个个别的人，而是一群人，他们在一个组织或者机构里面起到的作用在未来的环境中将越来越重要。
　　汉迪对今日大企业组织的忠告是自我变革，他提出的理想模式是“三叶草”组织，即组织成员的三分之一为核心成员、三分之一为外聘人员、三分之一为兼职成员与专业顾问。跳蚤可以激活组织的好奇心和创新性，但这种组织模式的出现不仅对组织管理提出了挑战，对个人的工作与生活也是一种颠覆。然而，在汉迪看来，这一切都是必然，是未来的组织形式。管理
　　责任编辑：邓勇兵