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【摘 要】目标管理为科研项目提供了一种以目标为导向的管理方法，合理运用目标管理法中的SMART原则制定工作范围、进度计划，可以有效减少不确定性、规避实施过程中的风险，为企业科研管理水平的提升及减少科研管理成本带来帮助。
【关键词】目标管理法；科研项目；SMART原则
0.引言
项目管理在被正式定义之前，人类就已经开始了有组织的活动，并执行了一些让后人叹为观止的大型项目，如中国的长城，埃及的金字塔以及古罗马的尼姆水道等。现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，二十世纪四五十年代，美国研制原子弹的曼哈顿计划、北极星导弹计划及阿波罗登月计划等国防和军工项目推动了现代项目管理的发展，建筑工程及工业生产等行业则使项目管理有了突破性的成就。二十世纪七十年代后，项目管理已经广泛应用于企业的生产研发等管理领域，特别对于高新技术企业而言，科研项目工作已经成为决定企业技术能力、市场竞争力及可持续发展的基础。
1.科研项目的特性分析
1.1 临时性
科研项目必须有明确的起止时间要求，即研究周期，当科研项目预期成果实现，或因不能达到预期目标而终止时，项目就结束了。临时性并不意味周期短，研究周期的制定应当根据立项的输入材料如合同、市场需求等进行合理制定。
1.2不确定性
在立项阶段，科研项目的工作范围、进度计划、经费预算、人力资源等内容已经初步确定，但随着项目的向前实施，前期各种模糊的信息不断明确，预算、进度计划等可能会发生变更。
1.3独特性
科研项目应该有明确的目标产物，如新产品、新工艺、新服务等。即便有同样的目标产物，不同的研究背景、实施过程、应用对象等都使每个科研项目具有自身的独特性。
2.目标管理方法简介
目标管理法（MBO，Management by Objectives）是由管理学大师德鲁克在其著作《管理的实践》中首次提出，被认为是德鲁克最重要、传播最广的理论。
目标管理法以目标的设置与分解、过程实施及完成情况的监督检查、奖惩为手段，通过成员的自我管理来实现目标的一种管理方法，其精髓是：明确、一致的目标；可观察且可衡量的过程结果。MBO可应用于企业管理、项目管理、生产管理等领域，是一种有效的管理方法。实施MBO应遵循SMART原则，所谓SMART即是：Specific--目标必须是具体的；Measurable--目标必须是可以衡量的；Attainable--目标必须是可以达到的；Relevant--目标必须和其他目标具有相关性；Time-based--目标必须具有明确的截止期限。
3.目标管理法在科研项目管理中的应用
结合上述分析，科研项目可以理解为：在限定的时间、人力资源及经费预算完成既定任务目标的科学研究活动，其成果具有独特性。科研管理过程包括申请立项、过程管理、监督检查、成果鉴定、结题验收等方面。同时，从科研项目本身的特性可以得出，科学研究活动具有一定的风险性，可能出现不能完成预期目标、经费预算超支、研究周期被动延长的情况。正确识别风险、合理规避风险可以节约成本支出、减少合同纠纷等。目标管理法则为科研项目提供了一种以目标为导向的管理手段，采取目标层层分解的方法，应用在科研项目过程控制的各个阶段，可降低实施过程中的不确定因素及潜在风险。
3.1确定工作范围
工作范围的输入材料有：合同、任务下达书、客户需求等。输入材料中的重点内容是成果的特征描述。在立项之前，应当通过专家来判断这些特征描述是否可以在规定的时间完成，相应的技术方案是否可行等，待以上问题获得通过后才能批准立项，对应的输出材料是工作范围说明书，内容包括：明确的起止时间、具体的成果形式、可量化的技术指标。
3.2制定进度计划
进度计划的输入材料有：合同、任务下达数、客户需求、工作范围说明书等。进度计划是全周期的，根据任务细化程度一般分为一、二、三级计划，必要时可以再细分为四、五级计划等等，采用WBS、PERT和GANTT图方法，可用MS PROJECT软件进行编制，计划的制定由上往下，计划修订由下往上，上层计划是下层计划的约束条件，下层计划必须支持上层计划。
制定进度计划时要结合SMART原则，按以下步骤实施：（1）分层：根据科研项目的结构设置，建议按照“课题--任务--工作单元”的模式进行分解，并分解至无法分解的最小单元，按照从上到下顺序编制。（2）10个工作日：任务分解过程中，最小分解单元的工期应控制在10个工作日。（3）责任到人：任务分解过程中，最小分解单元要能够落实到具体的个人，如存在由多个个体共同承担的分解单元，应再次细分。（4）风险分解：任务分解过程中，对已识别的风险较大的工作，应进行再次细化分解，以便及时制定风险缓解及补救措施。（5）任务关联：在使用Project软件进行计划进度编制时，必须对任务之间的关联性进行设置，同时要标示出里程碑事件，即关键节点。
3.3监督检查
工作范围及进度计划制定后，即进入实施阶段，作为科研管理部门，最重要的工作是过程监督检查，并负责协调解决实施过程中出现的问题。监督检查的输入材料有：工作范围说明书、进度计划。
定期检查制度。根据进度计划及工作范围说明书，定期对项目的进度完成情况进行检查，及时发现实施过程中出现的问题及偏差，协调公司资源予以解决，同时要编制检查报告，对各阶段目标的完成情况进行通报，并根据相应的奖惩制度进行考核。
3.4变更控制
变更可能造成研究周期延长、成本增加等风险。在实施变更前，应由课题负责人提出申请，说明变更理由，必须经专家审议，确保预期目标能够实现方能实施变更，同时必须根据变更内容对工作范围说明书、进度计划等进行修正，并保留變更记录。
3.5课题验收
课题验收的输入材料有：工作范围说明书、进度计划、监督检查报告、变更记录等。在前面各个阶段，已明确了课题成果形式、数量、性能指标等具体内容，在验收时应由专家对这些内容进行验证，通过后即完成课题任务，在移交课题成果及资料后课题结束。
4.结论
科研活动作为企业技术能力提升的重要工作，正确、有效的管理方法是保证科研项目顺利实施的基础，坚持将目标管理法应用到科研项目管理的各个阶段，以目标实现作为各阶段任务完成的判决依据，不断优化管理流程及制度，将为提升企业的科研管理水平，减少科研管理成本提供帮助。
【关键词】目标管理法；科研项目；SMART原则
0.引言
项目管理在被正式定义之前，人类就已经开始了有组织的活动，并执行了一些让后人叹为观止的大型项目，如中国的长城，埃及的金字塔以及古罗马的尼姆水道等。现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，二十世纪四五十年代，美国研制原子弹的曼哈顿计划、北极星导弹计划及阿波罗登月计划等国防和军工项目推动了现代项目管理的发展，建筑工程及工业生产等行业则使项目管理有了突破性的成就。二十世纪七十年代后，项目管理已经广泛应用于企业的生产研发等管理领域，特别对于高新技术企业而言，科研项目工作已经成为决定企业技术能力、市场竞争力及可持续发展的基础。
1.科研项目的特性分析
1.1 临时性
科研项目必须有明确的起止时间要求，即研究周期，当科研项目预期成果实现，或因不能达到预期目标而终止时，项目就结束了。临时性并不意味周期短，研究周期的制定应当根据立项的输入材料如合同、市场需求等进行合理制定。
1.2不确定性
在立项阶段，科研项目的工作范围、进度计划、经费预算、人力资源等内容已经初步确定，但随着项目的向前实施，前期各种模糊的信息不断明确，预算、进度计划等可能会发生变更。
1.3独特性
科研项目应该有明确的目标产物，如新产品、新工艺、新服务等。即便有同样的目标产物，不同的研究背景、实施过程、应用对象等都使每个科研项目具有自身的独特性。
2.目标管理方法简介
目标管理法（MBO，Management by Objectives）是由管理学大师德鲁克在其著作《管理的实践》中首次提出，被认为是德鲁克最重要、传播最广的理论。
目标管理法以目标的设置与分解、过程实施及完成情况的监督检查、奖惩为手段，通过成员的自我管理来实现目标的一种管理方法，其精髓是：明确、一致的目标；可观察且可衡量的过程结果。MBO可应用于企业管理、项目管理、生产管理等领域，是一种有效的管理方法。实施MBO应遵循SMART原则，所谓SMART即是：Specific--目标必须是具体的；Measurable--目标必须是可以衡量的；Attainable--目标必须是可以达到的；Relevant--目标必须和其他目标具有相关性；Time-based--目标必须具有明确的截止期限。
3.目标管理法在科研项目管理中的应用
结合上述分析，科研项目可以理解为：在限定的时间、人力资源及经费预算完成既定任务目标的科学研究活动，其成果具有独特性。科研管理过程包括申请立项、过程管理、监督检查、成果鉴定、结题验收等方面。同时，从科研项目本身的特性可以得出，科学研究活动具有一定的风险性，可能出现不能完成预期目标、经费预算超支、研究周期被动延长的情况。正确识别风险、合理规避风险可以节约成本支出、减少合同纠纷等。目标管理法则为科研项目提供了一种以目标为导向的管理手段，采取目标层层分解的方法，应用在科研项目过程控制的各个阶段，可降低实施过程中的不确定因素及潜在风险。
3.1确定工作范围
工作范围的输入材料有：合同、任务下达书、客户需求等。输入材料中的重点内容是成果的特征描述。在立项之前，应当通过专家来判断这些特征描述是否可以在规定的时间完成，相应的技术方案是否可行等，待以上问题获得通过后才能批准立项，对应的输出材料是工作范围说明书，内容包括：明确的起止时间、具体的成果形式、可量化的技术指标。
3.2制定进度计划
进度计划的输入材料有：合同、任务下达数、客户需求、工作范围说明书等。进度计划是全周期的，根据任务细化程度一般分为一、二、三级计划，必要时可以再细分为四、五级计划等等，采用WBS、PERT和GANTT图方法，可用MS PROJECT软件进行编制，计划的制定由上往下，计划修订由下往上，上层计划是下层计划的约束条件，下层计划必须支持上层计划。
制定进度计划时要结合SMART原则，按以下步骤实施：（1）分层：根据科研项目的结构设置，建议按照“课题--任务--工作单元”的模式进行分解，并分解至无法分解的最小单元，按照从上到下顺序编制。（2）10个工作日：任务分解过程中，最小分解单元的工期应控制在10个工作日。（3）责任到人：任务分解过程中，最小分解单元要能够落实到具体的个人，如存在由多个个体共同承担的分解单元，应再次细分。（4）风险分解：任务分解过程中，对已识别的风险较大的工作，应进行再次细化分解，以便及时制定风险缓解及补救措施。（5）任务关联：在使用Project软件进行计划进度编制时，必须对任务之间的关联性进行设置，同时要标示出里程碑事件，即关键节点。
3.3监督检查
工作范围及进度计划制定后，即进入实施阶段，作为科研管理部门，最重要的工作是过程监督检查，并负责协调解决实施过程中出现的问题。监督检查的输入材料有：工作范围说明书、进度计划。
定期检查制度。根据进度计划及工作范围说明书，定期对项目的进度完成情况进行检查，及时发现实施过程中出现的问题及偏差，协调公司资源予以解决，同时要编制检查报告，对各阶段目标的完成情况进行通报，并根据相应的奖惩制度进行考核。
3.4变更控制
变更可能造成研究周期延长、成本增加等风险。在实施变更前，应由课题负责人提出申请，说明变更理由，必须经专家审议，确保预期目标能够实现方能实施变更，同时必须根据变更内容对工作范围说明书、进度计划等进行修正，并保留變更记录。
3.5课题验收
课题验收的输入材料有：工作范围说明书、进度计划、监督检查报告、变更记录等。在前面各个阶段，已明确了课题成果形式、数量、性能指标等具体内容，在验收时应由专家对这些内容进行验证，通过后即完成课题任务，在移交课题成果及资料后课题结束。
4.结论
科研活动作为企业技术能力提升的重要工作，正确、有效的管理方法是保证科研项目顺利实施的基础，坚持将目标管理法应用到科研项目管理的各个阶段，以目标实现作为各阶段任务完成的判决依据，不断优化管理流程及制度，将为提升企业的科研管理水平，减少科研管理成本提供帮助。