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摘要：为了获取更大的竞争优势，实现快速发展的目标，一些国有集团积极通过股权投资进行规模扩张，吸纳一些相对控股公司。随着规模的不断扩大，国有集团对相对控股的管控问题逐渐浮出水面。文章分析了国有集团对相对控股公司的管控危机表象和深层次原因，并提出了解决这一管控危机的对策建议。
关键词：管控危机；相对控股；国有集团；控制权
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
随着社会主义市场经济的不断深化，一些国有企业集团为了获得更大的竞争优势，实现快速发展的目标，开始积极通过对外股权投资的方式进行规模扩张，与此同时，对资金的需求也迅速增强。而一方面，如果所有对外股权投资都采用全资入股或绝对控股的方式，势必会占用大量资金并带来巨大的偿债压力，进而影响集团的进一步扩张和发展；另一方面，从集团战略角度综合考量，一些对外股权投资也无需全资入股或绝对控股。因此，企业集团对相对控股企业的股权投资占整个集团资产中的比重越来越大，同时，相应的管控危机也相应越来越大。
一、国有集团对相对控股公司的管控危机表象
(一)经理人缺乏约束
由于相对控股公司的股权分散，加之国有企业自身的诸多内生性弊端，在实际运营中，国有集团公司对相对控股公司经理层的控制力不强。经理人员一旦进入相对控股公司的管理层，无论其运营管理水平或经济绩效如何，往往很难再被撤换。[1] 另外，当相对控股公司的利益与集团整体利益不一致时，经理人员往往以损害集团整体利益的方式来保证相对控股公司利益的实现。
(二)财务监控权缺失
当前，多数国有集团都通过相对控股公司的董事会和监事会来间接实施对相对控股公司的财务监控。然而，董事会和监事会并不直接参与企业的日常经营管理，其对相对控股公司进行财务监控的力度和及时性必然受到极大的制约。表现在：一方面，相对控股公司享有过大的资金调配权、对外投资权和融资权，使得集团公司对其相对控股公司的财务管控范围和力度受到极大限制或本身就极其有限；另一方面，由于缺乏规范的决策机构、程序以及强有力的内部监督机制，[2]相关财务管理活动处于无序和混乱状态。
(三)会计信息失真
由于存在信息不对称的情况，很多国有集团公司难以及时而准确地掌握相对控股公司的財务和经营状况。[3]有的相对控股公司的管理比较松散，甚至没有统一的会计核算制度，因而各相对控股公司因工作程序不合规而造成的会计核算不实和信息失真的现象普遍存在。例如相对控股公司的经理人为应付国有集团公司的考核而人为地调整利润，或为了维护个人利益隐藏相对控股公司的真正实力。
(四)资产流失风险加剧
在目前的资产体系中，很多国有集团公司下属的多数相对控股公司亏损严重，有的甚至面临破产风险，这严重影响了国有资产的保值增值。其中一部分不良投资是由内部管理流程不规范、决策不科学、执行不到位等所致。另外，有些大股东通过控制经理人，或与之合谋的方式，非法转移和侵吞相对控股公司的财产和收益，或者试图利用承包经营的名义进行控制权的转移，进而将相对控股公司的股权私有化。[4]这些都严重损害了相对控股公司本身及国有集团公司的利益。
二、国有集团对相对控股公司的管控危机的深层原因
(一)缺乏利益攸关的人格代表
国有集团对相对控股公司进行管控的关键问题在于相对控股公司中的国有产权并没有一个利益攸关的人格代表。在国有资产管理体制改革之后，国有集团公司虽然在法律上是相对控股公司中相应国有股份的所有者，但其实际上也只是国有资产的中间代理人，缺少参与经济事务的必备人格特征。其派出的董事和监事等人员，更不是国有资产保值增值的利益攸关者，也并非相关风险的直接承担者，所以，这些人员本身并不具备保证相应国有资产保值增值的内在动力。
(二)没有清晰的管控目标和科学的管控手段
国有集团公司和相对控股公司在法律意义上具有较强的独立性，它们之间在某些方面可能存在利益冲突和信息不对称的情况。在这种情况下，国有集团公司并没有清晰的原则或方法来协调相对控股公司的行为，也缺少有效的管控制度来保证集团公司对相对控股公司的控制权。即国有集团公司在履行对相对控股公司的管控权限时，其管控目标是模糊的，所以，对管控边界的理解也因人而异，弹性很大。在管控手段上，国有企业不能有效地将定性与定量方法结合起来，而是习惯了粗放型的人为定性决策方式。
(三)股东控制之外的外部控制机制不健全
股东控制之外的外部控制机制主要是指债权人控制和竞争性市场控制。在现行法律体制下，相对控股公司董事会成员中没有任何来自债权人的代表，这堵塞了债权人直接参与公司内部治理的途径。所以，银行等债权人在相对控股公司中能够发挥的治理作用很小。而在竞争性市场控制方面，很多国有集团公司的价值和经营者的业绩并不能通过资本市场得到反映。加之，目前我国还没有形成真正意义上的职业经理人市场，特别是缺乏对职业经理人的市场化评价机制。因此，我国除股东控制之外的外部控制机制还很不健全。
三、国有集团对相对控股公司的管控对策
要想达到良好的管控效果，在现有阶段，国有集团需要从重大管控权的界定和具体的管控手段这两个方面着手。
(一)国有集团对相对控股公司的重大管控权界定
1.人事管理权界定
进行股权控制的方式很多，而产权代表是一种最常见的方式。国有集团应依据相应的法律程序，按照股权比例向相对控股公司委派董事会、监事会等决策机构的成员，行使集团公司享有的相关权利。另外，国有集团还可适当向相对控股公司派驻财务人员参与经营管理。
2.重大决策权界定
国有集团公司作为第一大股东，应该享有相对控股公司的重大生产经营和财务决策权。在经营决策方面，国有集团公司应该对企业的生产经营目标、产品、价格、市场等方面的策略施加重大影响。在财务决策方面，国有集团公司应该在相关制度允许的范围内，控制相对控股公司的资金往来结算、投融资决策、对外担保决策等方面的内容。 3.收益分配权界定
作为相对控股公司的大股东，国有集团公司应按出资比例享有适当的收益分配权。在保证国有资产保值、增值的过程中，国有集团公司要充分考虑相对控股公司的经营发展需要，按投资比例参与制定相对控股公司董事会的利润分配方案，并根据分配方案获得相应的股权投资收益。
(二)国有集团对相对控股公司的具体管控手段
1.完善董事会与监事会的功能
董事会是按照相关法律法规和行政规定设立的代表全体股东对企业事务行使重大决策权的权力机构。国有集团公司想要让相对控股公司的董事会充分地发挥作用，就应该从其董事的任职资格、数量及工作内容上作出合理的具体要求。另外，为了防止相对控股公司的董事会、经理滥用职权，损害本身和国有集团公司的利益，需要设立专门的监督机关，即监事会，并且要从人员构成、激励约束和权限划分方面强化监事会的功能。
2.建立重要人员派驻机制
从产权关系来说，国有集团公司对相对控股公司具有重大的人事控制权。为了确保相关资产的安全性，有效地规避由相对控股公司引起的股权投资风险，国有集团公司应该建立起有效的重要人员派驻机制。具体而言：第一，应建立起与股权投资相配套的人员储备计划，以保证在需要的时候能够适时适量地派出有能力的管理者参与相对控股公司的决策和监督事项；第二，要构建一套包括储备人员的选拔、培養、派驻以及相关委托—代理合同的实施程序和重要环节的重要人员派驻流程；第三，制定派驻人员在相对控股公司的工作办法，以此指导和规范派驻人员勤勉而高效地履行其管理和监督的职能。
3.加强财务管理
财务管理是保证国有集团公司在相对控股公司中的基本利益的重要途径，处于集团内部管理的核心地位。为了充分保证和优化国有集团公司在相对控股公司中的股权投资的安全性、流动性和收益性，集团公司需要针对其制定一套完整的财务管理制度，并保证配备专业水平和综合素质均较高的财会人员。其中，国有集团公司的决策层，应该站在战略的高度对整个企业集团的财务活动进行整体性的规划，并针对相应的财务管控活动制定有效的制度指引和政策规范。此外，国有集团公司的财务部应该对相对控股公司的日常财务管理工作负责。
4.做好日常监督和绩效管理
国有集团公司应该对相对控股公司的运作过程进行经常性的指导和监督，以便规范相对控股公司及其高级管理人员的日常管理行为。集团公司需要实施的日常监管包括市场开发，生产运营，人事管理等方面的监督。另外，人作为企业资源的第一要素，具有很大的能动性。而一个很好的激励与约束机制，是调动这种积极性的根本所在，也是集团管控科学化、规范化和效益化的基础。所以，国有集团公司应该制定一套包含有目标管理、考核评价管理、激励与约束管理等制度在内的全面绩效管理体系。
参考文献：
[1]艾上钢.武钢管理体制总体模式分析[J].武汉冶金管理干部学院学报,2003(04).
[2]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].财务与会计:综合版,2004(04).
[3]杨亚冰.浅议国有企业对子公司的管控模式[J].财会通讯:综合(中),2009(07).
[4]师世宽.加强集团公司财务控制的建议[J].会计之友,2004(12).
关键词：管控危机；相对控股；国有集团；控制权
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
随着社会主义市场经济的不断深化，一些国有企业集团为了获得更大的竞争优势，实现快速发展的目标，开始积极通过对外股权投资的方式进行规模扩张，与此同时，对资金的需求也迅速增强。而一方面，如果所有对外股权投资都采用全资入股或绝对控股的方式，势必会占用大量资金并带来巨大的偿债压力，进而影响集团的进一步扩张和发展；另一方面，从集团战略角度综合考量，一些对外股权投资也无需全资入股或绝对控股。因此，企业集团对相对控股企业的股权投资占整个集团资产中的比重越来越大，同时，相应的管控危机也相应越来越大。
一、国有集团对相对控股公司的管控危机表象
(一)经理人缺乏约束
由于相对控股公司的股权分散，加之国有企业自身的诸多内生性弊端，在实际运营中，国有集团公司对相对控股公司经理层的控制力不强。经理人员一旦进入相对控股公司的管理层，无论其运营管理水平或经济绩效如何，往往很难再被撤换。[1] 另外，当相对控股公司的利益与集团整体利益不一致时，经理人员往往以损害集团整体利益的方式来保证相对控股公司利益的实现。
(二)财务监控权缺失
当前，多数国有集团都通过相对控股公司的董事会和监事会来间接实施对相对控股公司的财务监控。然而，董事会和监事会并不直接参与企业的日常经营管理，其对相对控股公司进行财务监控的力度和及时性必然受到极大的制约。表现在：一方面，相对控股公司享有过大的资金调配权、对外投资权和融资权，使得集团公司对其相对控股公司的财务管控范围和力度受到极大限制或本身就极其有限；另一方面，由于缺乏规范的决策机构、程序以及强有力的内部监督机制，[2]相关财务管理活动处于无序和混乱状态。
(三)会计信息失真
由于存在信息不对称的情况，很多国有集团公司难以及时而准确地掌握相对控股公司的財务和经营状况。[3]有的相对控股公司的管理比较松散，甚至没有统一的会计核算制度，因而各相对控股公司因工作程序不合规而造成的会计核算不实和信息失真的现象普遍存在。例如相对控股公司的经理人为应付国有集团公司的考核而人为地调整利润，或为了维护个人利益隐藏相对控股公司的真正实力。
(四)资产流失风险加剧
在目前的资产体系中，很多国有集团公司下属的多数相对控股公司亏损严重，有的甚至面临破产风险，这严重影响了国有资产的保值增值。其中一部分不良投资是由内部管理流程不规范、决策不科学、执行不到位等所致。另外，有些大股东通过控制经理人，或与之合谋的方式，非法转移和侵吞相对控股公司的财产和收益，或者试图利用承包经营的名义进行控制权的转移，进而将相对控股公司的股权私有化。[4]这些都严重损害了相对控股公司本身及国有集团公司的利益。
二、国有集团对相对控股公司的管控危机的深层原因
(一)缺乏利益攸关的人格代表
国有集团对相对控股公司进行管控的关键问题在于相对控股公司中的国有产权并没有一个利益攸关的人格代表。在国有资产管理体制改革之后，国有集团公司虽然在法律上是相对控股公司中相应国有股份的所有者，但其实际上也只是国有资产的中间代理人，缺少参与经济事务的必备人格特征。其派出的董事和监事等人员，更不是国有资产保值增值的利益攸关者，也并非相关风险的直接承担者，所以，这些人员本身并不具备保证相应国有资产保值增值的内在动力。
(二)没有清晰的管控目标和科学的管控手段
国有集团公司和相对控股公司在法律意义上具有较强的独立性，它们之间在某些方面可能存在利益冲突和信息不对称的情况。在这种情况下，国有集团公司并没有清晰的原则或方法来协调相对控股公司的行为，也缺少有效的管控制度来保证集团公司对相对控股公司的控制权。即国有集团公司在履行对相对控股公司的管控权限时，其管控目标是模糊的，所以，对管控边界的理解也因人而异，弹性很大。在管控手段上，国有企业不能有效地将定性与定量方法结合起来，而是习惯了粗放型的人为定性决策方式。
(三)股东控制之外的外部控制机制不健全
股东控制之外的外部控制机制主要是指债权人控制和竞争性市场控制。在现行法律体制下，相对控股公司董事会成员中没有任何来自债权人的代表，这堵塞了债权人直接参与公司内部治理的途径。所以，银行等债权人在相对控股公司中能够发挥的治理作用很小。而在竞争性市场控制方面，很多国有集团公司的价值和经营者的业绩并不能通过资本市场得到反映。加之，目前我国还没有形成真正意义上的职业经理人市场，特别是缺乏对职业经理人的市场化评价机制。因此，我国除股东控制之外的外部控制机制还很不健全。
三、国有集团对相对控股公司的管控对策
要想达到良好的管控效果，在现有阶段，国有集团需要从重大管控权的界定和具体的管控手段这两个方面着手。
(一)国有集团对相对控股公司的重大管控权界定
1.人事管理权界定
进行股权控制的方式很多，而产权代表是一种最常见的方式。国有集团应依据相应的法律程序，按照股权比例向相对控股公司委派董事会、监事会等决策机构的成员，行使集团公司享有的相关权利。另外，国有集团还可适当向相对控股公司派驻财务人员参与经营管理。
2.重大决策权界定
国有集团公司作为第一大股东，应该享有相对控股公司的重大生产经营和财务决策权。在经营决策方面，国有集团公司应该对企业的生产经营目标、产品、价格、市场等方面的策略施加重大影响。在财务决策方面，国有集团公司应该在相关制度允许的范围内，控制相对控股公司的资金往来结算、投融资决策、对外担保决策等方面的内容。 3.收益分配权界定
作为相对控股公司的大股东，国有集团公司应按出资比例享有适当的收益分配权。在保证国有资产保值、增值的过程中，国有集团公司要充分考虑相对控股公司的经营发展需要，按投资比例参与制定相对控股公司董事会的利润分配方案，并根据分配方案获得相应的股权投资收益。
(二)国有集团对相对控股公司的具体管控手段
1.完善董事会与监事会的功能
董事会是按照相关法律法规和行政规定设立的代表全体股东对企业事务行使重大决策权的权力机构。国有集团公司想要让相对控股公司的董事会充分地发挥作用，就应该从其董事的任职资格、数量及工作内容上作出合理的具体要求。另外，为了防止相对控股公司的董事会、经理滥用职权，损害本身和国有集团公司的利益，需要设立专门的监督机关，即监事会，并且要从人员构成、激励约束和权限划分方面强化监事会的功能。
2.建立重要人员派驻机制
从产权关系来说，国有集团公司对相对控股公司具有重大的人事控制权。为了确保相关资产的安全性，有效地规避由相对控股公司引起的股权投资风险，国有集团公司应该建立起有效的重要人员派驻机制。具体而言：第一，应建立起与股权投资相配套的人员储备计划，以保证在需要的时候能够适时适量地派出有能力的管理者参与相对控股公司的决策和监督事项；第二，要构建一套包括储备人员的选拔、培養、派驻以及相关委托—代理合同的实施程序和重要环节的重要人员派驻流程；第三，制定派驻人员在相对控股公司的工作办法，以此指导和规范派驻人员勤勉而高效地履行其管理和监督的职能。
3.加强财务管理
财务管理是保证国有集团公司在相对控股公司中的基本利益的重要途径，处于集团内部管理的核心地位。为了充分保证和优化国有集团公司在相对控股公司中的股权投资的安全性、流动性和收益性，集团公司需要针对其制定一套完整的财务管理制度，并保证配备专业水平和综合素质均较高的财会人员。其中，国有集团公司的决策层，应该站在战略的高度对整个企业集团的财务活动进行整体性的规划，并针对相应的财务管控活动制定有效的制度指引和政策规范。此外，国有集团公司的财务部应该对相对控股公司的日常财务管理工作负责。
4.做好日常监督和绩效管理
国有集团公司应该对相对控股公司的运作过程进行经常性的指导和监督，以便规范相对控股公司及其高级管理人员的日常管理行为。集团公司需要实施的日常监管包括市场开发，生产运营，人事管理等方面的监督。另外，人作为企业资源的第一要素，具有很大的能动性。而一个很好的激励与约束机制，是调动这种积极性的根本所在，也是集团管控科学化、规范化和效益化的基础。所以，国有集团公司应该制定一套包含有目标管理、考核评价管理、激励与约束管理等制度在内的全面绩效管理体系。
参考文献：
[1]艾上钢.武钢管理体制总体模式分析[J].武汉冶金管理干部学院学报,2003(04).
[2]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].财务与会计:综合版,2004(04).
[3]杨亚冰.浅议国有企业对子公司的管控模式[J].财会通讯:综合(中),2009(07).
[4]师世宽.加强集团公司财务控制的建议[J].会计之友,2004(12).