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摘 要：文章通过指出施工企业在成本控制中存在的问题并提出相应的对策，促使企业加强成本控制和管理，降低工程成本，使企业利润最大化。
关键词：施工企业；成本控制；对策
经过多年的发展我国的建筑市场已进入了规范化阶段。施工企业间的竞争不断加强，利润空间越来越小。因此，一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，除了要为建设单位提供优良的服务和优质的产品，还要加强企业内部管理，降低工程成本，提高经济效益。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗和占用的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制的一种成本管理活动，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一 施工企业项目成本控制存在的问题
施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无现象仍然存在。目前项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：
1、人工费超支严重。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，随企业效益等各方面因素而浮动，当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支；另外在劳务用工方面，不进行多方面了解，为了方便管理采用班组人工大包干形式，导致劳务人工发包单价虚高。
2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，在工程造价的组成中，材料费占整个费用的60%左右，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。
3、机械设备完好率、利用率低，使用费高。对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：①设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生；②盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置；③设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。
4、分包工程存在漏洞。分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在工程实践中，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。
5、合同管理混乱。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。
6、安全事故较多。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。究其原因主要有：①纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；②现场缺乏必要的安全检查；③机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；④缺乏安全技术措施；⑤工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；⑥领导违章指挥。
二 施工项目成本控制的对策
1、人工费的控制，主要有以下几项对策：
（1）、选择合适的分包队伍，要选好、用活外部施工队伍。
（2）、着力培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。
（3）、实行劳务报价议标制度，实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。
（4）、加强劳务分包合同管理，在签订的劳务分包合同中，要约定劳务分包队伍必须要承担经济风险，分包合同条款中约定的工作内容也必须明确，以避免施工及结算过程中产生扯皮现象，在此条件下，劳务分包队伍才能通过自身管理获取合理的利益。
（5）、制定经济合理的施工方案，制定经济合理的施工方案，并在施工过程中严格按照施工方案组织实施，可以有效的提高劳动生产率。
（6）、严格控制零星用工，尽可能将零星用工所应完成的项目工作内容归结到分包项目单价中，在项目工作内容无法计入分包单价的情况下，将零星用工数量严格控制，层层审批确定。对无产值零星用工的控制，由项目经理负责，项目经理必须亲自把关、审核、签字，并且派工必须明确，注明具体部位和数量。 2、材料费的控制对策主要有以下几点：
（1）、材料消耗量的控制：A材料需要量计划的控制。材料需要量计划是预算员根据技术人员提供的施工图纸进行计算的图纸用量加上损耗量来控制，要保证计划编制的适时性、准确性、完整性，避免浪费。B材料领用的控制，材料领用必须严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗与工程进度的对比数据，对于周转材要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用及减少损耗和租赁的费用，从而降低成本。C工序施工质量的控制，工程施工前道工序的质量往往影响后道工序的材料损耗量。土方的超挖必然造成回填或支护费用的增加；模板的正偏差和变形必定使混凝土用量增加。因此必须受控，以分清成本责任。从每道工序的施工来讲，则要时时受控，一次合格，避免返修而增加人工和材料损耗。D施工技术控制。在施工过程中努力寻找各种降低施工损耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，减少各种费用开支。
我司2012施工的建筑面积约两万平方米的某项目，在项目完成后，发现混凝土的实际用量比图纸理论数量多了几百立方米，就是因在施工过程中没有进行定期盘点，及时掌握实际消耗量与工程进度的对比数据，同时在施工质量方面也没控制好，存在楼板厚度超图纸厚度的问题。
（2）、材料进场价格的控制：A采购价的控制，通过市场调查研究，在保质保量的情况下，货比三家，择优购料。B运杂费的控制，应合理组织运输，就近采购，选择最经济的运输方式，以降低运输成本。C考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理制定进货批量和批次，当然也要根据市场的行情增减材料的储备。
3、施工机械使用费的控制对策。
（1）、合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
（2）、加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
（3）、加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
（4）、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
4、分包工程的控制对策。
（1）、实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关。实施统一管理，为每家分包队伍建立电子档案库，对首次分包工程的队伍，重点作好以下资格审查：严格审查分包方的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，分包商业绩不仅包括分包商企业业绩以及派驻现场的项目管理人员的素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。同时了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
（2）通过以上的资料收集、综合调查后，由分包管理人员整理好，并根据公司《工程分包管理办法》来评定该分包方是否可在企业分包工程，可分包哪些工程。在评价合格后，予以办理“施工生产准入证”，该证具有唯一性，然后将其列入《合格分包方管理台帐》，供选择使用。所有的分包商资料由工程管理部统一建立档案库，并设专人进行维护管理，分包商档案库的建立，有利于对分包商企业的动态了解。
（3）采用招标或议标方式选择具体的施工队伍。分包商比分包工程多，既反映目前了目建筑施工业市场竞争激烈，又提示我们选择分包商要优中选优。
5、加强合同管理。
（1）、建立健全合同管理信息化系统。
（2）、提高索赔管理能力，在项目实施过程中应设置专人负责索赔管理工作，将索赔工作贯穿于施工项目的全过程、工程实施的各个环节和各个阶段。
（3）、提高合同管理人员的素质和工作能力。
6、安全事故的预防及措施。安全工作要预防为主，消除事故隐患。小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。①建立健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故处理制度等。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。②制订切实可行的安全技术措施。如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。
随着经营机制的转型和经营环境的变化，新经济时代信息技术的广泛应用使得企业的管理者必须重视成本的控制和管理。施工企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本控制和管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本控制和管理机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本控制和管理方法，以提升企业的竞争力。
关键词：施工企业；成本控制；对策
经过多年的发展我国的建筑市场已进入了规范化阶段。施工企业间的竞争不断加强，利润空间越来越小。因此，一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，除了要为建设单位提供优良的服务和优质的产品，还要加强企业内部管理，降低工程成本，提高经济效益。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗和占用的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制的一种成本管理活动，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一 施工企业项目成本控制存在的问题
施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无现象仍然存在。目前项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：
1、人工费超支严重。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，随企业效益等各方面因素而浮动，当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支；另外在劳务用工方面，不进行多方面了解，为了方便管理采用班组人工大包干形式，导致劳务人工发包单价虚高。
2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，在工程造价的组成中，材料费占整个费用的60%左右，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。
3、机械设备完好率、利用率低，使用费高。对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：①设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生；②盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置；③设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。
4、分包工程存在漏洞。分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在工程实践中，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。
5、合同管理混乱。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。
6、安全事故较多。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。究其原因主要有：①纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；②现场缺乏必要的安全检查；③机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；④缺乏安全技术措施；⑤工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；⑥领导违章指挥。
二 施工项目成本控制的对策
1、人工费的控制，主要有以下几项对策：
（1）、选择合适的分包队伍，要选好、用活外部施工队伍。
（2）、着力培养内部的骨干队伍，提高劳务人员的素质，保持施工现场队伍稳定，并且根据工程特点和进度，合理安排劳动力，避免重复用工，减少人工费超支，提高双方的经济效益。
（3）、实行劳务报价议标制度，实行工程项目劳务和专业分包招投标，合理低价中标，在资金状况许可时，及时结算、支付劳务费，对控制劳务价格可起到制约作用，有利于降低工程成本。
（4）、加强劳务分包合同管理，在签订的劳务分包合同中，要约定劳务分包队伍必须要承担经济风险，分包合同条款中约定的工作内容也必须明确，以避免施工及结算过程中产生扯皮现象，在此条件下，劳务分包队伍才能通过自身管理获取合理的利益。
（5）、制定经济合理的施工方案，制定经济合理的施工方案，并在施工过程中严格按照施工方案组织实施，可以有效的提高劳动生产率。
（6）、严格控制零星用工，尽可能将零星用工所应完成的项目工作内容归结到分包项目单价中，在项目工作内容无法计入分包单价的情况下，将零星用工数量严格控制，层层审批确定。对无产值零星用工的控制，由项目经理负责，项目经理必须亲自把关、审核、签字，并且派工必须明确，注明具体部位和数量。 2、材料费的控制对策主要有以下几点：
（1）、材料消耗量的控制：A材料需要量计划的控制。材料需要量计划是预算员根据技术人员提供的施工图纸进行计算的图纸用量加上损耗量来控制，要保证计划编制的适时性、准确性、完整性，避免浪费。B材料领用的控制，材料领用必须严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗与工程进度的对比数据，对于周转材要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用及减少损耗和租赁的费用，从而降低成本。C工序施工质量的控制，工程施工前道工序的质量往往影响后道工序的材料损耗量。土方的超挖必然造成回填或支护费用的增加；模板的正偏差和变形必定使混凝土用量增加。因此必须受控，以分清成本责任。从每道工序的施工来讲，则要时时受控，一次合格，避免返修而增加人工和材料损耗。D施工技术控制。在施工过程中努力寻找各种降低施工损耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，减少各种费用开支。
我司2012施工的建筑面积约两万平方米的某项目，在项目完成后，发现混凝土的实际用量比图纸理论数量多了几百立方米，就是因在施工过程中没有进行定期盘点，及时掌握实际消耗量与工程进度的对比数据，同时在施工质量方面也没控制好，存在楼板厚度超图纸厚度的问题。
（2）、材料进场价格的控制：A采购价的控制，通过市场调查研究，在保质保量的情况下，货比三家，择优购料。B运杂费的控制，应合理组织运输，就近采购，选择最经济的运输方式，以降低运输成本。C考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理制定进货批量和批次，当然也要根据市场的行情增减材料的储备。
3、施工机械使用费的控制对策。
（1）、合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
（2）、加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
（3）、加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
（4）、做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
4、分包工程的控制对策。
（1）、实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关。实施统一管理，为每家分包队伍建立电子档案库，对首次分包工程的队伍，重点作好以下资格审查：严格审查分包方的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，分包商业绩不仅包括分包商企业业绩以及派驻现场的项目管理人员的素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。同时了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
（2）通过以上的资料收集、综合调查后，由分包管理人员整理好，并根据公司《工程分包管理办法》来评定该分包方是否可在企业分包工程，可分包哪些工程。在评价合格后，予以办理“施工生产准入证”，该证具有唯一性，然后将其列入《合格分包方管理台帐》，供选择使用。所有的分包商资料由工程管理部统一建立档案库，并设专人进行维护管理，分包商档案库的建立，有利于对分包商企业的动态了解。
（3）采用招标或议标方式选择具体的施工队伍。分包商比分包工程多，既反映目前了目建筑施工业市场竞争激烈，又提示我们选择分包商要优中选优。
5、加强合同管理。
（1）、建立健全合同管理信息化系统。
（2）、提高索赔管理能力，在项目实施过程中应设置专人负责索赔管理工作，将索赔工作贯穿于施工项目的全过程、工程实施的各个环节和各个阶段。
（3）、提高合同管理人员的素质和工作能力。
6、安全事故的预防及措施。安全工作要预防为主，消除事故隐患。小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。①建立健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故处理制度等。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。②制订切实可行的安全技术措施。如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。
随着经营机制的转型和经营环境的变化，新经济时代信息技术的广泛应用使得企业的管理者必须重视成本的控制和管理。施工企业应从竞争战略高度去看待和解决目前成本控制和管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本控制和管理机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本控制和管理方法，以提升企业的竞争力。