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一个成功的商业银行战略计划，一般包括三个组成部分，即业务策略、风险管理和内部控制战略。业务策略是商业银行根据市场发展状况的分析以及自身的特点所提出的业务发展规划，它是实现银行目标的最基本的手段；银行可以根据自身的现状和未来发展目标提出短期、中期和长期的业务发展方案。银行的发展过程实际上也是一个挑战风险、管理风险，并从中榨取利润的过程，所以如何进行风险管理，实现收益最大情况下使风险尽可能地达到最小的目标，也是商业银行战略计划的重要内容。完整意义上的商业银行内部控制制度，是相对中央银行等金融监管当局的外部监管制度而言的，它侧重于微观个体的安全与效率；良好的内部控制能发挥出比外部监管更深刻、持久的作用，并因此成为有效宏观金融监管的基础。银行通过正确使用精心设计的业务战略理性规避资金风险和有效实施内部控制制度来使自身的价值得到保证和体现。
国外商业银行加强管理的发展过程，已经经历了70年代以前的资产管理，70年代以来的资产负债管理，以及80年代中期的资产负债风险管理三个阶段。在这三个阶段的发展过程中，尤其是80年代以来，商业银行积极引入工商企业的管理经验，包括市场营销管理和战略管理。就战略管理来看，80年代中后期普遍使用风险－收益财务模型战略管理，90年代以来普遍采用经济增加值模型战略管理，目前战略管理的创新表现在战略管理与信息技术的结合，在此基础上新出现的战略管理模式有三维战略管理、平衡记分卡战略管理。
1.风险——收益财务模型战略管理及其指标体系
这个战略管理模型是国外商业银行在80年代末和90年代上半期的主导模型。我们可以用下面的简图说明此模型：
ROA可以再分解为两部分：利差（PM）和资产效率（AU），即ROA=PM×AU，其中利差=净利息收入/总资产，资产效率=总收益/总资产，它表示一个单位的总资产可以产生的总收益，所以ROE=EM×PM×AU。
把ROE的数学期望值E（ROE），EM的倒数CAP和ROA的方差σROA综合起来考虑就形成了风险指数RI(riskindex)。RI=[E（ROA）＋CAP]/σROA。风险指数RI可从账面上显示出银行风险状态，风险指数低则表明银行的风险较大，而风险指数高则表明银行所冒风险小。
这种模型的优点在于，根据银行的财务报表将银行的效益性、安全性和流动性紧密结合，实现了经营业绩与风险控制的有效组合。目前我国实行的是以四大国有商业银行占主导地位的银行体系，结合当前我国社会主义市场经济发展初期的经济、法律、社会环境、金融宏观调控体系及商业银行自身制度建设现状，我国的银行业采用这种战略决策系统较为有效。
2.经济增加值模型战略管理及其指标体系
公司的经济增加值（EconomicValueAdded）是指公司的市场价值。对于上市企业来说，衡量企业价值大小的最有效的尺度是股票市场价值的高低，如果银行是上市公司，其市场价值就是公司股票的市场价值。如果银行没有上市，它的经济增加值就是各业务扣除资本成本的回报。银行经济增加值的计算公式是：EVA=（ROA－WACC）×资本额，其中ROA是资产回报率，WACC是加权平均资本成本，即为债务成本与股权机会成本的加权平均，有的银行在使用这个指标进行战略规划时，往往采用内部转移定价的核定价格。
经济增加值战略决策系统在美国银行业已得到广泛应用，成为目前美国商业银行战略管理的主导模式。一般来说，银行财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点。为了使财务指标更为精确地反映银行业绩，人们发展并采用了经济增加值模型。
经济增加值战略规划的具体规划过程被分为两个阶段。第一阶段是计算各业务单元的经济增加值，可分为4步：第一步是计算银行业务单元的“经济资本”，即各业务单元直接或间接使用的资本，包括为未来潜在的收益所投入的资本。第二步是计算各业务单元的税后利润，即各业务单元在过去或预计的未来可以收到的现金利润流。第三步是计算各业务单元的资本成本和债务成本。债务成本比较好计算，业务单元的全部债务的平均利息率是计算债务成本的基础数据之一；业务单元的资本成本应根据资本市场的机会成本或内部收益率指标确定。第四步是根据计算经济增加值的公式计算业务单元的经济增加值，如果其经济增加值的贴现值大于零，则是可以投资的业务。第二阶段是根据公司的使命和战略目标，在即定的经济增加值目标下分配资本，选择内部调整或外部调整的各种战略措施，最终形成银行整体发展战略。
利用银行经济增加值进行战略规划，最主要的工作是将公司的财务资料调整为现金流。目前国际银行业之所以主要利用经济增加值战略模型，主要是因为兼并收购战略成为银行谋求发展的战略。但是采用经济增加值模型也有很大的难度，主要在于银行作为具有网络特点的企业，内部关联交易和成本分配非常复杂。目前国际银行业主要采用基于活动的成本方法（activities－basedcost）和资金库转移价格定价法。我国银行要采用这种方法，应对内部组织架构和成本核算进行必要的调整。
3．三维战略模型与指标体系
虽然经济增加值模型采用现金流折现来预测当前价值，试图使财务分析更注重向前看，但是它仍然基于现金流，而不是基于改进现金流的行为和程序。为了配合银行组织架构、管理风险与业务流程的变化，准确的绩效评估指标的定义也需要改变。一般而言，绩效评估指标必须具备几项重要特点：简单、与作业活动密切结合、可以执行并且对于战略的执行有所助益。绩效评估矩阵正是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并连接客户、产品和业务流程的战略工具。
绩效评估矩阵可以使管理者着手了解及建立绩效评估指标，用以平衡价值及服务，从而与公司的策略目标及外部客户关系管理和流程改组相配合，为银行带来战略管理的新视野和新方法。在这个战略模型中，银行为自己的战略确定了维度并制定了分数值：在客户亲密度（customerintimacy）、产品领先程度(productleadership)和运营先进程度(operationexcellence)3个方面，根据市场调查和内部分析，以总分值为100划分三者的具体分值，从而确立战略目标的测度标准。例如，香港汇丰银行注重运营效率和产品领先度，因此建立了后线集中处理中心，以改组内部流程达到战略主导目标；渣打银行优先追求客户亲密程度，因此特别强调对员工沟通和营销能力的培养，在客户方面投入的人力和财力是最多的。在确定了战略内容及其重要程度以后，银行还注重从价值衡量的3个标准：成本、时间和品质出发，确定5－7个主要绩效考核指标，用来衡量战略实施的绩效。
在这个战略模型中，银行已经把产品创新和内部流程重组作为自己重要的战略追求目标，反映了新科技革命对银行的影响的极端重要性：信息技术可以通过提高内部效率和银行对市场的敏感程度为银行带来效益。汇丰银行在实施后线集中处理以前，每一个前台人员需要4个后台人员为之提供服务，在实施后线处理集中后，后线处理中心的服务人员可以减少3/4，这充分反映了一场正在进行的银行业革命，银行业已经从劳动密集型的产业转向智力密集型和资本密集型的产业。这场革命对我国银行业提出了严峻的挑战，也为我国银行业提出了发展的机遇，关键在于银行高层决策人员能够把握这个发展机遇，迅速提升我国银行业的素质。
4．“平衡计分卡”战略模型与指标体系
由罗伯特.S.卡普兰领导创造的“平衡计分测评法”不仅包括了财务测评指标，这些指标能揭示已采取的行动所产生的结果，而且还利用涉及顾客满意程度、内部程序及组织的创新和提高能力等3套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这3方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。这套战略管理模型，克服了单纯用财务指标评估公司绩效的缺陷，采用产品质量，消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，全面反映银行经营现状与发展前景。更为重要的是，平衡计分法解决了传统战略决策中一个严重的缺陷：即不能把银行的长期目标与短期行动联系起来，不能把组织总体目标与个人目标联系起来。
“平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是：第一，把内部目标分解为客户、员工创新、产品、财务等4个方面，高度重视组织人力资本要素，把财务看成是银行目标的结果。第二，把组织的不同层次纳入战略考虑范围，区分了银行总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行为和绩效考核指标，称为“平衡记分卡”。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之中，可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作，发挥整个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系可以通过表2反映出来（表中指标仅为举例）。
平衡计分卡战略管理引入了4个程序。第一个程序是“说明远景”，它有助于管理者就银行的战略达成共识。第二个程序是“沟通与联系”，它使银行管理者能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序是“业务规划”，它使银行能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四个程序是“反馈与学习”，它能为银行提供进行战略学习的能力。平衡记分卡战略管理需要知识管理的支持，要求公司必须具备不断学习、创新的能力。
银行战略管理模式的选择要考虑三大要素，银行高层管理者的价值趋向、外部环境特征和内部资源约束。银行高层管理者的价值追求，是追求银行规模、银行收入还是银行价值，银行管理者的追求不同就会带来银行选择不同的战略管理模式。影响银行选择战略管理的外部环境，主要包括推进战略管理的方法成熟度、信息技术条件，还有同业普遍采取的战略管理模式。资源约束包括物质资源（人力、财力和物力）和无形资源（管理、信息和品牌），银行往往根据自己不同发展阶段、自己的规模和实力来选择自己的战略管理模式。
国外商业银行加强管理的发展过程，已经经历了70年代以前的资产管理，70年代以来的资产负债管理，以及80年代中期的资产负债风险管理三个阶段。在这三个阶段的发展过程中，尤其是80年代以来，商业银行积极引入工商企业的管理经验，包括市场营销管理和战略管理。就战略管理来看，80年代中后期普遍使用风险－收益财务模型战略管理，90年代以来普遍采用经济增加值模型战略管理，目前战略管理的创新表现在战略管理与信息技术的结合，在此基础上新出现的战略管理模式有三维战略管理、平衡记分卡战略管理。
1.风险——收益财务模型战略管理及其指标体系
这个战略管理模型是国外商业银行在80年代末和90年代上半期的主导模型。我们可以用下面的简图说明此模型：
ROA可以再分解为两部分：利差（PM）和资产效率（AU），即ROA=PM×AU，其中利差=净利息收入/总资产，资产效率=总收益/总资产，它表示一个单位的总资产可以产生的总收益，所以ROE=EM×PM×AU。
把ROE的数学期望值E（ROE），EM的倒数CAP和ROA的方差σROA综合起来考虑就形成了风险指数RI(riskindex)。RI=[E（ROA）＋CAP]/σROA。风险指数RI可从账面上显示出银行风险状态，风险指数低则表明银行的风险较大，而风险指数高则表明银行所冒风险小。
这种模型的优点在于，根据银行的财务报表将银行的效益性、安全性和流动性紧密结合，实现了经营业绩与风险控制的有效组合。目前我国实行的是以四大国有商业银行占主导地位的银行体系，结合当前我国社会主义市场经济发展初期的经济、法律、社会环境、金融宏观调控体系及商业银行自身制度建设现状，我国的银行业采用这种战略决策系统较为有效。
2.经济增加值模型战略管理及其指标体系
公司的经济增加值（EconomicValueAdded）是指公司的市场价值。对于上市企业来说，衡量企业价值大小的最有效的尺度是股票市场价值的高低，如果银行是上市公司，其市场价值就是公司股票的市场价值。如果银行没有上市，它的经济增加值就是各业务扣除资本成本的回报。银行经济增加值的计算公式是：EVA=（ROA－WACC）×资本额，其中ROA是资产回报率，WACC是加权平均资本成本，即为债务成本与股权机会成本的加权平均，有的银行在使用这个指标进行战略规划时，往往采用内部转移定价的核定价格。
经济增加值战略决策系统在美国银行业已得到广泛应用，成为目前美国商业银行战略管理的主导模式。一般来说，银行财务指标注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点。为了使财务指标更为精确地反映银行业绩，人们发展并采用了经济增加值模型。
经济增加值战略规划的具体规划过程被分为两个阶段。第一阶段是计算各业务单元的经济增加值，可分为4步：第一步是计算银行业务单元的“经济资本”，即各业务单元直接或间接使用的资本，包括为未来潜在的收益所投入的资本。第二步是计算各业务单元的税后利润，即各业务单元在过去或预计的未来可以收到的现金利润流。第三步是计算各业务单元的资本成本和债务成本。债务成本比较好计算，业务单元的全部债务的平均利息率是计算债务成本的基础数据之一；业务单元的资本成本应根据资本市场的机会成本或内部收益率指标确定。第四步是根据计算经济增加值的公式计算业务单元的经济增加值，如果其经济增加值的贴现值大于零，则是可以投资的业务。第二阶段是根据公司的使命和战略目标，在即定的经济增加值目标下分配资本，选择内部调整或外部调整的各种战略措施，最终形成银行整体发展战略。
利用银行经济增加值进行战略规划，最主要的工作是将公司的财务资料调整为现金流。目前国际银行业之所以主要利用经济增加值战略模型，主要是因为兼并收购战略成为银行谋求发展的战略。但是采用经济增加值模型也有很大的难度，主要在于银行作为具有网络特点的企业，内部关联交易和成本分配非常复杂。目前国际银行业主要采用基于活动的成本方法（activities－basedcost）和资金库转移价格定价法。我国银行要采用这种方法，应对内部组织架构和成本核算进行必要的调整。
3．三维战略模型与指标体系
虽然经济增加值模型采用现金流折现来预测当前价值，试图使财务分析更注重向前看，但是它仍然基于现金流，而不是基于改进现金流的行为和程序。为了配合银行组织架构、管理风险与业务流程的变化，准确的绩效评估指标的定义也需要改变。一般而言，绩效评估指标必须具备几项重要特点：简单、与作业活动密切结合、可以执行并且对于战略的执行有所助益。绩效评估矩阵正是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并连接客户、产品和业务流程的战略工具。
绩效评估矩阵可以使管理者着手了解及建立绩效评估指标，用以平衡价值及服务，从而与公司的策略目标及外部客户关系管理和流程改组相配合，为银行带来战略管理的新视野和新方法。在这个战略模型中，银行为自己的战略确定了维度并制定了分数值：在客户亲密度（customerintimacy）、产品领先程度(productleadership)和运营先进程度(operationexcellence)3个方面，根据市场调查和内部分析，以总分值为100划分三者的具体分值，从而确立战略目标的测度标准。例如，香港汇丰银行注重运营效率和产品领先度，因此建立了后线集中处理中心，以改组内部流程达到战略主导目标；渣打银行优先追求客户亲密程度，因此特别强调对员工沟通和营销能力的培养，在客户方面投入的人力和财力是最多的。在确定了战略内容及其重要程度以后，银行还注重从价值衡量的3个标准：成本、时间和品质出发，确定5－7个主要绩效考核指标，用来衡量战略实施的绩效。
在这个战略模型中，银行已经把产品创新和内部流程重组作为自己重要的战略追求目标，反映了新科技革命对银行的影响的极端重要性：信息技术可以通过提高内部效率和银行对市场的敏感程度为银行带来效益。汇丰银行在实施后线集中处理以前，每一个前台人员需要4个后台人员为之提供服务，在实施后线处理集中后，后线处理中心的服务人员可以减少3/4，这充分反映了一场正在进行的银行业革命，银行业已经从劳动密集型的产业转向智力密集型和资本密集型的产业。这场革命对我国银行业提出了严峻的挑战，也为我国银行业提出了发展的机遇，关键在于银行高层决策人员能够把握这个发展机遇，迅速提升我国银行业的素质。
4．“平衡计分卡”战略模型与指标体系
由罗伯特.S.卡普兰领导创造的“平衡计分测评法”不仅包括了财务测评指标，这些指标能揭示已采取的行动所产生的结果，而且还利用涉及顾客满意程度、内部程序及组织的创新和提高能力等3套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这3方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。这套战略管理模型，克服了单纯用财务指标评估公司绩效的缺陷，采用产品质量，消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，全面反映银行经营现状与发展前景。更为重要的是，平衡计分法解决了传统战略决策中一个严重的缺陷：即不能把银行的长期目标与短期行动联系起来，不能把组织总体目标与个人目标联系起来。
“平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是：第一，把内部目标分解为客户、员工创新、产品、财务等4个方面，高度重视组织人力资本要素，把财务看成是银行目标的结果。第二，把组织的不同层次纳入战略考虑范围，区分了银行总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行为和绩效考核指标，称为“平衡记分卡”。它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之中，可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作，发挥整个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系可以通过表2反映出来（表中指标仅为举例）。
平衡计分卡战略管理引入了4个程序。第一个程序是“说明远景”，它有助于管理者就银行的战略达成共识。第二个程序是“沟通与联系”，它使银行管理者能把他们的战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来。第三个程序是“业务规划”，它使银行能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体。第四个程序是“反馈与学习”，它能为银行提供进行战略学习的能力。平衡记分卡战略管理需要知识管理的支持，要求公司必须具备不断学习、创新的能力。
银行战略管理模式的选择要考虑三大要素，银行高层管理者的价值趋向、外部环境特征和内部资源约束。银行高层管理者的价值追求，是追求银行规模、银行收入还是银行价值，银行管理者的追求不同就会带来银行选择不同的战略管理模式。影响银行选择战略管理的外部环境，主要包括推进战略管理的方法成熟度、信息技术条件，还有同业普遍采取的战略管理模式。资源约束包括物质资源（人力、财力和物力）和无形资源（管理、信息和品牌），银行往往根据自己不同发展阶段、自己的规模和实力来选择自己的战略管理模式。