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摘 要：随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立。但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。经营难度系数充分调节的业绩考核，是经过实践证明了的增强业绩考核方法的重要适用性的方式，研究有效的业绩考核模型，是提升集团管控有效性的重要手段，是企业集团构建分类管控模式、增强集团管控有效性的重要途径。
关键词：集团管控；分类管理；综合业绩考核；经营难度系数
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0028-03
2015年，国资委发布《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，明确要立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分，并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立，但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。
本文就从分类定责考核的角度出发，论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系，实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核，以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径。
（一）企业综合绩效评价
企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。
开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。
（二）经营难度系数
经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算，分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是，国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡，在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别，这成为集团管控的一个突出特点。
（一）目前部分企业集团业绩考核现状
目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核，采取各自得分后加权，加总确定考核得分。
财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等。
管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分。
确定得分后，对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩，未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算。
（二）目前部分企业集团业绩考核存在的问题
定量考核与定性考核无法有效协调，或是以财务定量考核为主，管理定性考核所占比重较小，或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质，定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中，定量指标与定性指标的权重统一划定，无法反映子企业经营的实际状况，无法指导子企业提升的具体方向。
财务定量考核指标仍以营业收入挂帅，缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标，无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面。
由于指标完成的不可预见性，导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控，进而导致考核结果波动较大；同时，引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值，以获取更多的奖励空间，以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一，无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系，从而在集团内部产生分歧。
（一）确定综合业绩考核体系的框架
综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核，应明确企业管理为业绩服务，定性考核补充定量考核这一基本原则，将定量考核作为综合业绩考核的核心部分，通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上，与经营难度系数相结合确定最终得分，定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分，两者相加为考核总得分。
（二）以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重
假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业，则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标，功能性企业两者可以持平甚至定量指标原始比重可以略低于定性指标。不同企业的定量指标与定性指标包含的子指标也不同且占比不同。采用层次分析法中的层次总排序方法确定指标权重（引用），总体原则是，在可考虑的共性前提下充分反映个性，引导子企业的发展方向与重点。
（三）完成对定量指标体系与定性指标体系的构建
1.从企业可持续发展角度以及企业发展惠及普通职工角度出发，设定定量指标体系。引入EVA指标，并将其作为定量指标体系的核心，增加指标权重，依靠EVA管理体系实现价值的增长，并增加EVA驱动指标资本周转率、资本成本率等（引用）；引入反映企业现金流控制能力类的指标，如应收账款占主营业务收入的比重等指标，缩小“账面与实际”的差距，贯彻“现金为王”的理念，增强企业抗风险能力；以科技与研发投入指标引导企业加大科技研发投入，增强企业的可持续发展能力；将职工人均收入作为一项考核指标，增强企业“将发展惠及普通职工”的主观动力；完善成本费用类指标体系的设定，以比率代替具体数值，体现配比原则，不以预算约束企业发展。 2.从推动企业管理、定性不随性的原则出发设计定性考核指标体系：定性考核要涵盖基础管理、安全生产、党建宣传与纪检三个大的方面，在指标选择中要以相关职能部门的考核意见为基础，结合集团管控的重点需求，综合研究确定内容及权重。同时，定性考核指标应该标准明确、打分量化，并提前下达至各子企业，引导其管理工作的努力方向。并且要注重考核评价，通过考核意见确实达到帮助子公司提升的根本目的。
3.以上下限、超预算扣分实现综合业绩考核结果的可控性。基于人性自身利益最大化的假设，当考核体系不完善时，各子企业有充分的动力压低预算，以更大的超额完成指标率换取更大考核奖励。这与集团管控相违背，并且容易导致业绩考核结果的不公平与不可控。除了集团总部硬性规定主要指标外，合理设定定量指标的计分方法，能够在主观上降低类似问题的发生。设定单项指标分数=（1+单项指标增减率）×100（单项指标增减率超过30%的按照30%计算）。以定量考核指标中的利润指标为例，高于利润指标预算数30%以上的完成率按照130%计算，低于利润指标预算数30%以下的完成率按照70%以上计算，这能够充分提升子企业预算的真实性，同时使定量考核指标的得分处于可控的范围内。对于超过预算一定百分比的主要指标要进行扣分处罚，如利润指标实际完成值超过预算值15%以上，每超过5%扣除该指标得分的0.25分，单项指标超比例扣分不超过2分，总体超比例扣分不超过5分，引导子企业逐步提升预算与实际的关联性。
4.合理设计基薪计算模式，协调“多数公平”与“个别激励”。基薪计算模式的设计需要考虑4个主要因素：集团内部的人均收入水平、基薪调节系数、子企业自身达到的人均收入水平、经营难度系数。前两者体现系统内部的“多数公平”，后者体现“个别激励”。基薪调节系数给予上级管理者在集团内部平衡差距的权利，经营难度系数则能充分反映不同企业的个体差异及集团贡献水平。四者的有机结合及合理设定，能够较好解决基薪计算模式设计问题。
5.灵活设计、运用经营难度系数，激活整个综合业绩考核体系。经营难度指标在整个综合业绩考核体系中可以起到很好的杠杆作用，它能够放大定量考核指标的实际权重保证其主导地位，它能够调节基薪计算使其更好的反应企业要业绩的本质。相交与国资委的经营难度指标设定，各企业集团可以根据自身的实际情况调整经营难度系数的构成要素、系数范围等。例如，集团内部规模、经营情况差异较大，集团更突出业绩考核激励效果的情况下，可以适当放大经营难度系数值的范围，反之亦然；以做大规模为主要目标的集团增加营业收入类、规模类指标在经营难度系数构成中的比重，以提升盈利能力为主要目标的集团则放大EVA、利润、净资产收益率等盈利能力指标在经营难度系数构成中的比重，侧重点不同构成要素不同、比重不同，依此类推。
6.举例描述综合业绩考核体系。第一步，假设根据集团管控要求及子企业基本情况，将子企业分为管理相对三类企业，确定综合业绩考核指标目标值。其中，以签订责任书的形式确定经营业绩考核指标（定量考核指标），三类企业分别占比45%、50%、55%；以安全生产目标责任书、党建纪检目标责任书、管理工作定性评价标准确定定性考核指标，两类企业分别占比55%、50%、45%。再根据各子企业的特性，确定不同指标及要求。
以第一类企业为例，假设其经营业绩指标中具有基础指标、分类指标共计17项，设{利润总额；EVA；营业收入；……报表上报率 }={A1；A2；……；A17}，各指标实际完成={B1；B2；……；B17}；对各指标完成率进行上下限处理得到调整后的指标完成率={C1；C2；……；C17}；再设各指标权重={D1；D2；……；D17}，则可以求出各项指标得分情况，同时对基本指标超预报进行扣分设为E，即可计算出各单项指标得分及经营业绩基本得分。经营业绩基本得分设为F，则 。
第二步，确定经营难度系数。经营难度系数是假定每个单位的经营难度都不同，影响经营难度的指标有若干，选取最主要的指标，如规模性指标、产值性指标、效益性指标等作为重要指标计算其难度，设为Yi，并赋予一定的权重，权重设为Xi。按照每一项数据的最小值定义为n，最大值定义为m，把所有的企业涉及经营难度的重要指标数据按照n到m的区间进行幂指函数换算和排序，最后根据权重进行加权计算，各单位的综合经营难度系 ，Y值会在n到m之间。
第三步，确定基薪。基薪确定的原则是综合考虑各子公司职工收入水平，促进职工收入的同步增长，并用企业集团整体平均工资水平避免差距过大。同时，引入基薪调节系数，根据集团公司及企业生产经营情况、行业特点以及测评误差等因素综合确定。设基薪为Jq，集团内部人均工资为H，占比K%，各子企业人均工资为Gq，占比（1-K%），基薪调节系数为Lq。则。
第四步，计算考核总得分并按照得分化档。设考核总得分为O，则。
我们对单项指标的完成率进行了限定，经营难度系数也有固定范围，因此总得分可控。我们根据年度综合考核得分确定A、B、C、D四个级别，各类的奖金与基薪之间有不同的倍数关系。
7.对综合业绩评价结果进行分析。对综合考核为A档的企业，基本判定该企业业绩优秀，在集团内部可作为先进标杆；考核为B档的企业，要对短板进行分析，有针对的进行提高，向A档方向努力；考核为C档的企业，需要对当前的经营状况进行认真分析，明确改进方向；对于考核为D档的企业，要对现有的战略决策及实施路径进行检讨和分析，进行全面提升。
8.本企业实施综合业绩考核的经验总结。综合业绩考核，作为一项重要管理工作，也是检验各子企业年度经营成果的重要举措。考核的目的不是为了简单的奖惩，而是为了找出发展中存在的问题，帮助子企业找准突破口，提升发展质量，增强发展能力。自2011年开展综合业绩考核以来，此项工作有效推动了各被考核单位管理水平以及公司本部管控能力的提升。 一方面，随着考核工作的不断深入、考核办法的不断完善，各子企业随之不断完善自身经营及管理水平。一是随着业绩考核指标的全面化，经营业绩考核指标从只注重收入，转变到收入利润并重，成本费用有效控制，增加科技与研发投入，经济增加值指标从无到有，子企业由“唯收入”转向追求企业整体盈利能力提升。二是随着管理类指标的不断丰富，企业基础管理工作得到加强，精细化、制度化管理不断深入。特别是原有管理模式中没有或者未加重视的内容，比如风险管控、科技管理、信息化管理、审计工作等随着考核要求的不断提升，从无人、无制度、无执行的状态，逐渐有人、有部门、有制度、有执行，逐年改善。三是各子企业也切实认识到综合考核对自身管理水平的检验与提升作用，无论从材料准备还是从自评自检的认真程度以及相互学习的热情方面都有了明显提升。
另一方面，公司本部对各子企业的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指标的设计由雷同转向个性化，不但目标责任书中分类指标的设定更切合各子企业的行业特点以及经营实际，同时也逐步按照分类管理的理念对各子企业考核得分的计分方式进行了分类，以便更好引导各单位的经营、管理活动。二是企业定性管理内容不断丰富，参与的部门基本涵盖了公司本部对下有密切业务联系的部门，同时部门得分占比也更加均衡，这能够较好地覆盖企业管理的主要方面，促进各子企业管理水平不断提升。三是考核过程更加规范化。能够做到在考核工作开始前印发考核文件，明确年度考核内容以及考核办法的改进内容以及整体考核安排，考核过程中严格按照考核评分标准打分，考核结果确定后，又将根据考核综评情况向子企业下发年度综合考核结果通报文件，包含相关企业考核结果及各部门对相关内容的评价。
9.综合业绩考核体系的持续改进。综合业绩考核体系主旨是有效评价企业经营绩效和努力程度，并促使企业实现持续改进，增强发展能力。随着经济形势变化、市场条件变化以及企业自身经营情况的变化，综合业绩考核体系也需要调整，小到具体指标及其权重，大到基薪、难度系数计算方法，再到整个体系设定的改变，是一个持续的过程。下一步，如何适应经济新常态、如何适应国有资产监管体系的变化，成为笔者研究的主要方向，要以开放的心态不断完善、调整考核体系，以达到与时俱进。
随着国有企业改革、兼并重组的进一步推进，国企之间的兼并重组呈加剧之势，如何在新组建的企业集团中推行合理有效的综合业绩考核体系，从而实现分类管理，兼顾激励与平衡，是一个需要持续探索的过程。本文阐述了综合业绩考核体系构建的主要方法、影响分类考核的重要因素，特别从经营难度系数的有效运用出发，阐述了整个考核体系的要点，希望能够为企业集团实现有效的分类管控提供一种借鉴思路。
Abstract：Along with the development of diversified business， enterprises to gradually build. But within the group in the business sector， subsidiary of diversity of characteristics of the group management and control more and more challenging， the group classification and management become a need to study the subject. Management difficulty coefficient is fully adjustable performance appraisal， is proved by practice to enhance the method of performance evaluation of the important applicability， study the effective performance appraisal model is an important means to enhance the effectiveness of group control， group construction of classification and management mode， enhanced the effectiveness of group control important way.
Key words：group management and control； classification management； comprehensive performance appraisal； management difficulty coefficient
关键词：集团管控；分类管理；综合业绩考核；经营难度系数
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0028-03
2015年，国资委发布《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，明确要立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分，并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立，但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。
本文就从分类定责考核的角度出发，论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系，实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核，以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径。
（一）企业综合绩效评价
企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。
开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。
（二）经营难度系数
经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算，分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是，国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡，在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别，这成为集团管控的一个突出特点。
（一）目前部分企业集团业绩考核现状
目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核，采取各自得分后加权，加总确定考核得分。
财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等。
管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分。
确定得分后，对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩，未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算。
（二）目前部分企业集团业绩考核存在的问题
定量考核与定性考核无法有效协调，或是以财务定量考核为主，管理定性考核所占比重较小，或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质，定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中，定量指标与定性指标的权重统一划定，无法反映子企业经营的实际状况，无法指导子企业提升的具体方向。
财务定量考核指标仍以营业收入挂帅，缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标，无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面。
由于指标完成的不可预见性，导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控，进而导致考核结果波动较大；同时，引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值，以获取更多的奖励空间，以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一，无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系，从而在集团内部产生分歧。
（一）确定综合业绩考核体系的框架
综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核，应明确企业管理为业绩服务，定性考核补充定量考核这一基本原则，将定量考核作为综合业绩考核的核心部分，通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上，与经营难度系数相结合确定最终得分，定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分，两者相加为考核总得分。
（二）以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重
假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业，则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标，功能性企业两者可以持平甚至定量指标原始比重可以略低于定性指标。不同企业的定量指标与定性指标包含的子指标也不同且占比不同。采用层次分析法中的层次总排序方法确定指标权重（引用），总体原则是，在可考虑的共性前提下充分反映个性，引导子企业的发展方向与重点。
（三）完成对定量指标体系与定性指标体系的构建
1.从企业可持续发展角度以及企业发展惠及普通职工角度出发，设定定量指标体系。引入EVA指标，并将其作为定量指标体系的核心，增加指标权重，依靠EVA管理体系实现价值的增长，并增加EVA驱动指标资本周转率、资本成本率等（引用）；引入反映企业现金流控制能力类的指标，如应收账款占主营业务收入的比重等指标，缩小“账面与实际”的差距，贯彻“现金为王”的理念，增强企业抗风险能力；以科技与研发投入指标引导企业加大科技研发投入，增强企业的可持续发展能力；将职工人均收入作为一项考核指标，增强企业“将发展惠及普通职工”的主观动力；完善成本费用类指标体系的设定，以比率代替具体数值，体现配比原则，不以预算约束企业发展。 2.从推动企业管理、定性不随性的原则出发设计定性考核指标体系：定性考核要涵盖基础管理、安全生产、党建宣传与纪检三个大的方面，在指标选择中要以相关职能部门的考核意见为基础，结合集团管控的重点需求，综合研究确定内容及权重。同时，定性考核指标应该标准明确、打分量化，并提前下达至各子企业，引导其管理工作的努力方向。并且要注重考核评价，通过考核意见确实达到帮助子公司提升的根本目的。
3.以上下限、超预算扣分实现综合业绩考核结果的可控性。基于人性自身利益最大化的假设，当考核体系不完善时，各子企业有充分的动力压低预算，以更大的超额完成指标率换取更大考核奖励。这与集团管控相违背，并且容易导致业绩考核结果的不公平与不可控。除了集团总部硬性规定主要指标外，合理设定定量指标的计分方法，能够在主观上降低类似问题的发生。设定单项指标分数=（1+单项指标增减率）×100（单项指标增减率超过30%的按照30%计算）。以定量考核指标中的利润指标为例，高于利润指标预算数30%以上的完成率按照130%计算，低于利润指标预算数30%以下的完成率按照70%以上计算，这能够充分提升子企业预算的真实性，同时使定量考核指标的得分处于可控的范围内。对于超过预算一定百分比的主要指标要进行扣分处罚，如利润指标实际完成值超过预算值15%以上，每超过5%扣除该指标得分的0.25分，单项指标超比例扣分不超过2分，总体超比例扣分不超过5分，引导子企业逐步提升预算与实际的关联性。
4.合理设计基薪计算模式，协调“多数公平”与“个别激励”。基薪计算模式的设计需要考虑4个主要因素：集团内部的人均收入水平、基薪调节系数、子企业自身达到的人均收入水平、经营难度系数。前两者体现系统内部的“多数公平”，后者体现“个别激励”。基薪调节系数给予上级管理者在集团内部平衡差距的权利，经营难度系数则能充分反映不同企业的个体差异及集团贡献水平。四者的有机结合及合理设定，能够较好解决基薪计算模式设计问题。
5.灵活设计、运用经营难度系数，激活整个综合业绩考核体系。经营难度指标在整个综合业绩考核体系中可以起到很好的杠杆作用，它能够放大定量考核指标的实际权重保证其主导地位，它能够调节基薪计算使其更好的反应企业要业绩的本质。相交与国资委的经营难度指标设定，各企业集团可以根据自身的实际情况调整经营难度系数的构成要素、系数范围等。例如，集团内部规模、经营情况差异较大，集团更突出业绩考核激励效果的情况下，可以适当放大经营难度系数值的范围，反之亦然；以做大规模为主要目标的集团增加营业收入类、规模类指标在经营难度系数构成中的比重，以提升盈利能力为主要目标的集团则放大EVA、利润、净资产收益率等盈利能力指标在经营难度系数构成中的比重，侧重点不同构成要素不同、比重不同，依此类推。
6.举例描述综合业绩考核体系。第一步，假设根据集团管控要求及子企业基本情况，将子企业分为管理相对三类企业，确定综合业绩考核指标目标值。其中，以签订责任书的形式确定经营业绩考核指标（定量考核指标），三类企业分别占比45%、50%、55%；以安全生产目标责任书、党建纪检目标责任书、管理工作定性评价标准确定定性考核指标，两类企业分别占比55%、50%、45%。再根据各子企业的特性，确定不同指标及要求。
以第一类企业为例，假设其经营业绩指标中具有基础指标、分类指标共计17项，设{利润总额；EVA；营业收入；……报表上报率 }={A1；A2；……；A17}，各指标实际完成={B1；B2；……；B17}；对各指标完成率进行上下限处理得到调整后的指标完成率={C1；C2；……；C17}；再设各指标权重={D1；D2；……；D17}，则可以求出各项指标得分情况，同时对基本指标超预报进行扣分设为E，即可计算出各单项指标得分及经营业绩基本得分。经营业绩基本得分设为F，则 。
第二步，确定经营难度系数。经营难度系数是假定每个单位的经营难度都不同，影响经营难度的指标有若干，选取最主要的指标，如规模性指标、产值性指标、效益性指标等作为重要指标计算其难度，设为Yi，并赋予一定的权重，权重设为Xi。按照每一项数据的最小值定义为n，最大值定义为m，把所有的企业涉及经营难度的重要指标数据按照n到m的区间进行幂指函数换算和排序，最后根据权重进行加权计算，各单位的综合经营难度系 ，Y值会在n到m之间。
第三步，确定基薪。基薪确定的原则是综合考虑各子公司职工收入水平，促进职工收入的同步增长，并用企业集团整体平均工资水平避免差距过大。同时，引入基薪调节系数，根据集团公司及企业生产经营情况、行业特点以及测评误差等因素综合确定。设基薪为Jq，集团内部人均工资为H，占比K%，各子企业人均工资为Gq，占比（1-K%），基薪调节系数为Lq。则。
第四步，计算考核总得分并按照得分化档。设考核总得分为O，则。
我们对单项指标的完成率进行了限定，经营难度系数也有固定范围，因此总得分可控。我们根据年度综合考核得分确定A、B、C、D四个级别，各类的奖金与基薪之间有不同的倍数关系。
7.对综合业绩评价结果进行分析。对综合考核为A档的企业，基本判定该企业业绩优秀，在集团内部可作为先进标杆；考核为B档的企业，要对短板进行分析，有针对的进行提高，向A档方向努力；考核为C档的企业，需要对当前的经营状况进行认真分析，明确改进方向；对于考核为D档的企业，要对现有的战略决策及实施路径进行检讨和分析，进行全面提升。
8.本企业实施综合业绩考核的经验总结。综合业绩考核，作为一项重要管理工作，也是检验各子企业年度经营成果的重要举措。考核的目的不是为了简单的奖惩，而是为了找出发展中存在的问题，帮助子企业找准突破口，提升发展质量，增强发展能力。自2011年开展综合业绩考核以来，此项工作有效推动了各被考核单位管理水平以及公司本部管控能力的提升。 一方面，随着考核工作的不断深入、考核办法的不断完善，各子企业随之不断完善自身经营及管理水平。一是随着业绩考核指标的全面化，经营业绩考核指标从只注重收入，转变到收入利润并重，成本费用有效控制，增加科技与研发投入，经济增加值指标从无到有，子企业由“唯收入”转向追求企业整体盈利能力提升。二是随着管理类指标的不断丰富，企业基础管理工作得到加强，精细化、制度化管理不断深入。特别是原有管理模式中没有或者未加重视的内容，比如风险管控、科技管理、信息化管理、审计工作等随着考核要求的不断提升，从无人、无制度、无执行的状态，逐渐有人、有部门、有制度、有执行，逐年改善。三是各子企业也切实认识到综合考核对自身管理水平的检验与提升作用，无论从材料准备还是从自评自检的认真程度以及相互学习的热情方面都有了明显提升。
另一方面，公司本部对各子企业的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指标的设计由雷同转向个性化，不但目标责任书中分类指标的设定更切合各子企业的行业特点以及经营实际，同时也逐步按照分类管理的理念对各子企业考核得分的计分方式进行了分类，以便更好引导各单位的经营、管理活动。二是企业定性管理内容不断丰富，参与的部门基本涵盖了公司本部对下有密切业务联系的部门，同时部门得分占比也更加均衡，这能够较好地覆盖企业管理的主要方面，促进各子企业管理水平不断提升。三是考核过程更加规范化。能够做到在考核工作开始前印发考核文件，明确年度考核内容以及考核办法的改进内容以及整体考核安排，考核过程中严格按照考核评分标准打分，考核结果确定后，又将根据考核综评情况向子企业下发年度综合考核结果通报文件，包含相关企业考核结果及各部门对相关内容的评价。
9.综合业绩考核体系的持续改进。综合业绩考核体系主旨是有效评价企业经营绩效和努力程度，并促使企业实现持续改进，增强发展能力。随着经济形势变化、市场条件变化以及企业自身经营情况的变化，综合业绩考核体系也需要调整，小到具体指标及其权重，大到基薪、难度系数计算方法，再到整个体系设定的改变，是一个持续的过程。下一步，如何适应经济新常态、如何适应国有资产监管体系的变化，成为笔者研究的主要方向，要以开放的心态不断完善、调整考核体系，以达到与时俱进。
随着国有企业改革、兼并重组的进一步推进，国企之间的兼并重组呈加剧之势，如何在新组建的企业集团中推行合理有效的综合业绩考核体系，从而实现分类管理，兼顾激励与平衡，是一个需要持续探索的过程。本文阐述了综合业绩考核体系构建的主要方法、影响分类考核的重要因素，特别从经营难度系数的有效运用出发，阐述了整个考核体系的要点，希望能够为企业集团实现有效的分类管控提供一种借鉴思路。
Abstract：Along with the development of diversified business， enterprises to gradually build. But within the group in the business sector， subsidiary of diversity of characteristics of the group management and control more and more challenging， the group classification and management become a need to study the subject. Management difficulty coefficient is fully adjustable performance appraisal， is proved by practice to enhance the method of performance evaluation of the important applicability， study the effective performance appraisal model is an important means to enhance the effectiveness of group control， group construction of classification and management mode， enhanced the effectiveness of group control important way.
Key words：group management and control； classification management； comprehensive performance appraisal； management difficulty coefficient