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摘 要：随着国家对炼化行业放开及煤化工等合成树脂原料多元化的发展，近几年乙烯产能将成倍增长，国内以央企“三桶油”和国际石油化工巨头参与的合成树脂寡头垄断市场将向竞争性市场转化。本文通过分析国内合成树脂市场竞争态势和客户及客户需求的演变，论证了石油化工销售企业重构营销体制，实施以客户经理制为基础的营销管理模式具有必然性，并根据顾客让渡价值理论，进一步明确客户经理职责和作用，适应市场以产品为中心向以客户需求为中心的转变，提升客户需求的响应效率和满足客户需求的能力，打造竞争力。
关键词：合成树脂;中国石油;营销;客户经理制;客户价值创造
前言
随着中国经济快速发展，国内塑料制品需求稳步增长。2018年，塑料制品突破6000万吨。从需求来看，我国人均塑料消费量与世界发达国家相比还有很大的差距，目前我国塑钢比仅为30：70，不及世界平均的50：50，更远不及发达国家如美国的70：30和德国的63：37。在未来的几年内，我国塑料制品需求预计可保持10%以上的增速。作为塑料制品的原料—合成树脂，其生产经营也获得了巨大的发展空间，国内对乙烯产品的投资快速增长。据不完全统计，国内乙烯产能近几年将成倍增长。而在此过程中，需求的增长低于供给的增长，当前结构性过剩已经出现，市场正处在从短缺向过剩的转化过程当中。当前形势下，传统的石油化工企业合成树脂产品基于4P理论构建的营销组合已不能满足市场竞争的需要，在同质化的“红海”中竞争，导致企业利润率不断下降。如何通过差异化产品和定制化服务，快速且有效响应客户需求，在“红海”中闯出一片“蓝海”，实现以产品为中心向以客户为中心的营销模式转化，以客户价值创造为指导，通过内部机制重构，建立高效的客户价值让渡体系，从而提高客户粘性，打造企业核心竞争力，该研究具有非常重要的意义。
一、合成樹脂市场的竞争态势分析
20世纪80年代初期，迈克尔.波特（MichaelPorter）提出的“五力模型”是分析市场竞争态势的有力工具，该工具能够有效地分析市场的竞争环境。国内合成树脂需求还将保持持续稳定的增长，但从“五力分析”的角度来看，合成树脂市场由于原料多元化（煤化工、乙烷制乙烯等）、国家放开石油化工（民营或混合所有制企业）等新进入的竞争者，供给侧持续扩大的产能将进一步激化竞争;同时，合成树脂下游塑料制品行业集中度不断提升，客户议价能力提高。由于以上两个方面的原因，市场竞争将日趋激烈，客户需求主导的市场正在形成。
（一）产能扩张和原料来源多元化将导致竞争日趋激烈
一方面，投资主体多元化带来竞争主体多元化。长期以来，国内乙烯行业的参与者主要是央企“三桶油”和国际石油化工巨头。“十三五”期间，国家对炼化行业放开，浙江石化、恒力石化等民营和混合所有制炼化项目陆续投产。以浙江石化为例，总投资1730.8亿元分两期建设的4000万吨/年炼化一体化项目，是国内目前最大的单一项。该企业乙烯单套设计产能达到140万吨，总产能280万吨，已超过中国石化和中国石油所有在役装置的技术水平和规模，大型民营和混合所有制炼化项目在装备技术和规模具有一定优势，产品实现能力相当。加之这些企业的经营管理的灵活性、历史遗留问题少等，具有强大的竞争实力。
另一方面，乙烯原料多元化削弱传统石油化工企业资源垄断优势。到2021年以煤及甲醇为原料的乙烯产能将达到2500万吨/年以上[3]，利用国际国内轻烯（乙烷）的生产企业规模也十分巨大。此外，随着国家放开石油等能源资源的勘探开发，传统石油化工企业资源垄断的优势将逐步削弱。投资主体及原料的多元化发展，乙烯产能在未来几年将成倍增长，国内合成树脂市场将逐步由寡头垄断市场向竞争性市场转化。
（二）塑料制品行业集中度不断提高，大型企业市场主导能力持续提升
我国塑料制品企业由2011年的12963家上升到2017年的15350家，但这些企业的竞争格局较为分明，位于较高层次的企业通常具备客户定制化服务能力以及快速交付能力;而中低端层次的塑料制品企业规模较小，研发设计水平较低，提供的产品和服务较为单一，主要为低端消费电子、日用塑料等行业提供单一的加工型作业。它们的品牌认知度较低，主要依靠低价格在市场上获取订单，难以与较高层次的塑料制品企业形成竞争。随着我国塑料制品行业加快结构调整、转型升级的步伐，产业结构进一步优化，行业集中度将得到大幅提高。某企业在一个省的单品种需求量，超过了该省该品种市场需求的50%以上。类似这样的客户不断涌现且单一客户规模不断增大，其议价能力强，产品质量和品种需求差异化显著，采购标准复杂且在当前市场竞争环境中具有主导地位。
综合以上分析，应对激烈的竞争环境和持续增强议价能力的客户，石油化工企业在销售工作中建立以产品为中心向以客户需求为中心的营销模式是市场发展的必然要求。
二、实施客户经理制是应对合成树脂市场竞争态势的重要举措
客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”（HammerMandChampy，.1993）。该理论阐述了现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。其核心理念是实现客户导向、个性化产品和服务、核心客户综合开发等。其中客户导向，即重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念。客户经理制在我国银行、保险等金融企业的营销管理、企业组织和流程再造过程中发挥了积极的指导作用。而实现客户导向、提供个性化产品和服务、综合开发核心客户的理念应同样适用于金融行业以外的其他行业。
长期以来，国内合成树脂行业存在供应短缺、行业生产链条长、生产企业居于垄断地位、下游加工企业规模小等问题，从而导致企业固化了以产品为中心的销售模式。而在如今的市场竞争环境下，侧重于产品、价格、分销和促销等一些具体的经营性要素，已不能满足当前合成树脂市场变化所导致的竞争需要。目前我国普遍的销售流程如下图： 该销售模式体现了较强的计划性—即企业生产什么就销售什么。在这种销售模式下，企业有时会提供一些差异化产品和定制化服务，但相关工作流程和标准不明确，是零星的，偶然的。存在于供应商之间的竞争主要是价格竞争，而资源优势、技术和规模优势没有转化为商品和服务优势。销售人员没有建立为客户创造价值的理念，对于客户价值的发掘与定制化服务是被动的且不明确的。
2006年3月份开始中国石化试行以客户经理制为核心的销售模式改革，两年多的运作，客户经理制不断完善并全面推行。运行结果表明，中国石化合成树脂的直销率、客户稳定率、产销率和价格到位率等指标有较大提升。经过近十年的发展。
实践结果表明，实施客户经理制是石油化工销售企业应对市场竞争环境，提升竞争力的重要举措。
三、基于客户价值创造的客户经理营销责任体系的构建
客户经理制的核心是客户价值创造。实施客户经理制需要以客户价值创造为中心，明确客户经理的责任，设计明确的营销责任体系。只有在此基础上，才可以按照客户经理履行职责的需要，建立和完善企业内部相应机制。菲利普.科特勒提出的“顾客让渡价值理论”为客户经理在客户价值创造方面的职责体系设计提供了一种较为全面的分析思路。
“顾客让渡价值”是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。其中，整体顾客价值由供应商的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成。整体顾客成本由顾客付出的货币价格、时间成本、体力成本、精神成本构成。将这一理论与合成树脂市场的特点相结合，根据公司的经营目标，企业应对同一客户实现“一揽子”服務--即所有业务联系统一由客户经理负责，。该举措能够加速客户响应，这也意味着企业需要从内部管理与客户价值创造两个方面，多个维度设计客户经理的职责体系。
（一）企业内部管理方面
1.收集准确完整的信息。加强市场调研，确定待开发的潜在客户名单。深入了解客户所在行业及其发展规划，建立完善的客户档案;同时，利用ERP系统及客户关系管理（CRM）系统，实时更新并分析客户信息，识别客户需求及特点，细分客户并制定定制化服务方案，为新产品研发提供依据;最后，收集客户的意见和建议，并对公司的产品和服务提出改进建议。除此之外，企业需预警客户需求变化，针对客户需求的异常波动查明原因，从而满足有效需求并控制销售节奏，确保量价关系合理。
2.实现精准稳健的销售。一方面，合成树脂完成部门需达到销售任务指标，根据现有客户需求和市场变化，按公司规定的价格要求完成该客户的产品销售目标任务;另一方面，向现有客户宣传介绍公司的产品和服务，努力扩大公司产品在现有客户需求中的份额。同时，企业需要时时关注客户的边际贡献，根据客户边际贡献波动制度相应措施，处理好短期盈利和长期发展的关系。
（二）客户价值创造方面
1.提供差异化的产品。一方面，我国生产的合成树脂以通用料为主，高附加值产品包括高质量通用料和专用料，仍存在供不应求的问题。因此，客户经理发现现有客户及潜在客户的潜在需求，提出专用料、新产品的开发建议，对于满足客户需求，以及汇总不同客户的差异化的需求转化为规模化生产均具有重要的意义。
另一方面，以某客户利用聚烯烃产品生产微膜过程中产生的质量问题为例，在问题发生后，企业会同技术、仓储物流和生产企业的快速响应，协调生产企业与技术部门，从技术和管理两个层面分析原因，制定解决方案，提出定制化服务方案。由仓储物流部门组织实施，开发专用料，以此满足客户的定制化需求。
2.实行定制化的服务。合成树脂是典型的商用市场，即B2B市场。B2B在市场客户的购买行为复杂，不仅采购部门参与其采购，往往还有产品的使用部门、技术部门、财务部门会提出需求。这也导致了采购周期较长的特点。基于该特点，并结合较充分的采购论证，调研得出以下结论：
客户主要关注的增值服务有物流配送、计划稳定性、价格结算方式、最小采购批量及配送周期等。这就要求客户经理根据客户需求组织仓储物流、技术服务、价格管理和计划管理部门，为特定用户提供定制化服务菜单（例如如何差异化定制仓储物流方式、差异化的价格确定方式、产品质量信息提供方式、特殊质量要求、结算方式等）。
客户经理制是一种制度的变革，是企业内部整个经营理念、资源整合、组织结构，生产组织、服务方式、企业文化等的全新变革，对石油化工这种生产链条长、工艺复杂、规模化生产与差异化的需求并存的行业，在内部机制建设上还需要长期探索，但以客户为导向的经营理念应当深植于我们的整个经营过程当中。
参考文献：
[1]《2018年1-12月中国塑料制品产量分省统计表》，中国产业信息网，2019年1月30日。
[2]《2018年中国塑料制品行业发展现状及未来发展方向分析》，中国产业信息网，2018年7月2日。
[3]《全球乙烯行业展望一览，炼化一体化和原料多元化是发展方向》，PROCESS《流程工业》，发布时间：2018-03-06。
[4]《浅谈石油化工产品销售客户经理制》，徐善明著，《江苏工业学院学报》，第10 卷 第2 期。
[6]《价值创造-客户经理制的核心》，李凤云著，《商业银行》，2002.12。
关键词：合成树脂;中国石油;营销;客户经理制;客户价值创造
前言
随着中国经济快速发展，国内塑料制品需求稳步增长。2018年，塑料制品突破6000万吨。从需求来看，我国人均塑料消费量与世界发达国家相比还有很大的差距，目前我国塑钢比仅为30：70，不及世界平均的50：50，更远不及发达国家如美国的70：30和德国的63：37。在未来的几年内，我国塑料制品需求预计可保持10%以上的增速。作为塑料制品的原料—合成树脂，其生产经营也获得了巨大的发展空间，国内对乙烯产品的投资快速增长。据不完全统计，国内乙烯产能近几年将成倍增长。而在此过程中，需求的增长低于供给的增长，当前结构性过剩已经出现，市场正处在从短缺向过剩的转化过程当中。当前形势下，传统的石油化工企业合成树脂产品基于4P理论构建的营销组合已不能满足市场竞争的需要，在同质化的“红海”中竞争，导致企业利润率不断下降。如何通过差异化产品和定制化服务，快速且有效响应客户需求，在“红海”中闯出一片“蓝海”，实现以产品为中心向以客户为中心的营销模式转化，以客户价值创造为指导，通过内部机制重构，建立高效的客户价值让渡体系，从而提高客户粘性，打造企业核心竞争力，该研究具有非常重要的意义。
一、合成樹脂市场的竞争态势分析
20世纪80年代初期，迈克尔.波特（MichaelPorter）提出的“五力模型”是分析市场竞争态势的有力工具，该工具能够有效地分析市场的竞争环境。国内合成树脂需求还将保持持续稳定的增长，但从“五力分析”的角度来看，合成树脂市场由于原料多元化（煤化工、乙烷制乙烯等）、国家放开石油化工（民营或混合所有制企业）等新进入的竞争者，供给侧持续扩大的产能将进一步激化竞争;同时，合成树脂下游塑料制品行业集中度不断提升，客户议价能力提高。由于以上两个方面的原因，市场竞争将日趋激烈，客户需求主导的市场正在形成。
（一）产能扩张和原料来源多元化将导致竞争日趋激烈
一方面，投资主体多元化带来竞争主体多元化。长期以来，国内乙烯行业的参与者主要是央企“三桶油”和国际石油化工巨头。“十三五”期间，国家对炼化行业放开，浙江石化、恒力石化等民营和混合所有制炼化项目陆续投产。以浙江石化为例，总投资1730.8亿元分两期建设的4000万吨/年炼化一体化项目，是国内目前最大的单一项。该企业乙烯单套设计产能达到140万吨，总产能280万吨，已超过中国石化和中国石油所有在役装置的技术水平和规模，大型民营和混合所有制炼化项目在装备技术和规模具有一定优势，产品实现能力相当。加之这些企业的经营管理的灵活性、历史遗留问题少等，具有强大的竞争实力。
另一方面，乙烯原料多元化削弱传统石油化工企业资源垄断优势。到2021年以煤及甲醇为原料的乙烯产能将达到2500万吨/年以上[3]，利用国际国内轻烯（乙烷）的生产企业规模也十分巨大。此外，随着国家放开石油等能源资源的勘探开发，传统石油化工企业资源垄断的优势将逐步削弱。投资主体及原料的多元化发展，乙烯产能在未来几年将成倍增长，国内合成树脂市场将逐步由寡头垄断市场向竞争性市场转化。
（二）塑料制品行业集中度不断提高，大型企业市场主导能力持续提升
我国塑料制品企业由2011年的12963家上升到2017年的15350家，但这些企业的竞争格局较为分明，位于较高层次的企业通常具备客户定制化服务能力以及快速交付能力;而中低端层次的塑料制品企业规模较小，研发设计水平较低，提供的产品和服务较为单一，主要为低端消费电子、日用塑料等行业提供单一的加工型作业。它们的品牌认知度较低，主要依靠低价格在市场上获取订单，难以与较高层次的塑料制品企业形成竞争。随着我国塑料制品行业加快结构调整、转型升级的步伐，产业结构进一步优化，行业集中度将得到大幅提高。某企业在一个省的单品种需求量，超过了该省该品种市场需求的50%以上。类似这样的客户不断涌现且单一客户规模不断增大，其议价能力强，产品质量和品种需求差异化显著，采购标准复杂且在当前市场竞争环境中具有主导地位。
综合以上分析，应对激烈的竞争环境和持续增强议价能力的客户，石油化工企业在销售工作中建立以产品为中心向以客户需求为中心的营销模式是市场发展的必然要求。
二、实施客户经理制是应对合成树脂市场竞争态势的重要举措
客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”（HammerMandChampy，.1993）。该理论阐述了现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。其核心理念是实现客户导向、个性化产品和服务、核心客户综合开发等。其中客户导向，即重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念。客户经理制在我国银行、保险等金融企业的营销管理、企业组织和流程再造过程中发挥了积极的指导作用。而实现客户导向、提供个性化产品和服务、综合开发核心客户的理念应同样适用于金融行业以外的其他行业。
长期以来，国内合成树脂行业存在供应短缺、行业生产链条长、生产企业居于垄断地位、下游加工企业规模小等问题，从而导致企业固化了以产品为中心的销售模式。而在如今的市场竞争环境下，侧重于产品、价格、分销和促销等一些具体的经营性要素，已不能满足当前合成树脂市场变化所导致的竞争需要。目前我国普遍的销售流程如下图： 该销售模式体现了较强的计划性—即企业生产什么就销售什么。在这种销售模式下，企业有时会提供一些差异化产品和定制化服务，但相关工作流程和标准不明确，是零星的，偶然的。存在于供应商之间的竞争主要是价格竞争，而资源优势、技术和规模优势没有转化为商品和服务优势。销售人员没有建立为客户创造价值的理念，对于客户价值的发掘与定制化服务是被动的且不明确的。
2006年3月份开始中国石化试行以客户经理制为核心的销售模式改革，两年多的运作，客户经理制不断完善并全面推行。运行结果表明，中国石化合成树脂的直销率、客户稳定率、产销率和价格到位率等指标有较大提升。经过近十年的发展。
实践结果表明，实施客户经理制是石油化工销售企业应对市场竞争环境，提升竞争力的重要举措。
三、基于客户价值创造的客户经理营销责任体系的构建
客户经理制的核心是客户价值创造。实施客户经理制需要以客户价值创造为中心，明确客户经理的责任，设计明确的营销责任体系。只有在此基础上，才可以按照客户经理履行职责的需要，建立和完善企业内部相应机制。菲利普.科特勒提出的“顾客让渡价值理论”为客户经理在客户价值创造方面的职责体系设计提供了一种较为全面的分析思路。
“顾客让渡价值”是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额部分。其中，整体顾客价值由供应商的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成。整体顾客成本由顾客付出的货币价格、时间成本、体力成本、精神成本构成。将这一理论与合成树脂市场的特点相结合，根据公司的经营目标，企业应对同一客户实现“一揽子”服務--即所有业务联系统一由客户经理负责，。该举措能够加速客户响应，这也意味着企业需要从内部管理与客户价值创造两个方面，多个维度设计客户经理的职责体系。
（一）企业内部管理方面
1.收集准确完整的信息。加强市场调研，确定待开发的潜在客户名单。深入了解客户所在行业及其发展规划，建立完善的客户档案;同时，利用ERP系统及客户关系管理（CRM）系统，实时更新并分析客户信息，识别客户需求及特点，细分客户并制定定制化服务方案，为新产品研发提供依据;最后，收集客户的意见和建议，并对公司的产品和服务提出改进建议。除此之外，企业需预警客户需求变化，针对客户需求的异常波动查明原因，从而满足有效需求并控制销售节奏，确保量价关系合理。
2.实现精准稳健的销售。一方面，合成树脂完成部门需达到销售任务指标，根据现有客户需求和市场变化，按公司规定的价格要求完成该客户的产品销售目标任务;另一方面，向现有客户宣传介绍公司的产品和服务，努力扩大公司产品在现有客户需求中的份额。同时，企业需要时时关注客户的边际贡献，根据客户边际贡献波动制度相应措施，处理好短期盈利和长期发展的关系。
（二）客户价值创造方面
1.提供差异化的产品。一方面，我国生产的合成树脂以通用料为主，高附加值产品包括高质量通用料和专用料，仍存在供不应求的问题。因此，客户经理发现现有客户及潜在客户的潜在需求，提出专用料、新产品的开发建议，对于满足客户需求，以及汇总不同客户的差异化的需求转化为规模化生产均具有重要的意义。
另一方面，以某客户利用聚烯烃产品生产微膜过程中产生的质量问题为例，在问题发生后，企业会同技术、仓储物流和生产企业的快速响应，协调生产企业与技术部门，从技术和管理两个层面分析原因，制定解决方案，提出定制化服务方案。由仓储物流部门组织实施，开发专用料，以此满足客户的定制化需求。
2.实行定制化的服务。合成树脂是典型的商用市场，即B2B市场。B2B在市场客户的购买行为复杂，不仅采购部门参与其采购，往往还有产品的使用部门、技术部门、财务部门会提出需求。这也导致了采购周期较长的特点。基于该特点，并结合较充分的采购论证，调研得出以下结论：
客户主要关注的增值服务有物流配送、计划稳定性、价格结算方式、最小采购批量及配送周期等。这就要求客户经理根据客户需求组织仓储物流、技术服务、价格管理和计划管理部门，为特定用户提供定制化服务菜单（例如如何差异化定制仓储物流方式、差异化的价格确定方式、产品质量信息提供方式、特殊质量要求、结算方式等）。
客户经理制是一种制度的变革，是企业内部整个经营理念、资源整合、组织结构，生产组织、服务方式、企业文化等的全新变革，对石油化工这种生产链条长、工艺复杂、规模化生产与差异化的需求并存的行业，在内部机制建设上还需要长期探索，但以客户为导向的经营理念应当深植于我们的整个经营过程当中。
参考文献：
[1]《2018年1-12月中国塑料制品产量分省统计表》，中国产业信息网，2019年1月30日。
[2]《2018年中国塑料制品行业发展现状及未来发展方向分析》，中国产业信息网，2018年7月2日。
[3]《全球乙烯行业展望一览，炼化一体化和原料多元化是发展方向》，PROCESS《流程工业》，发布时间：2018-03-06。
[4]《浅谈石油化工产品销售客户经理制》，徐善明著，《江苏工业学院学报》，第10 卷 第2 期。
[6]《价值创造-客户经理制的核心》，李凤云著，《商业银行》，2002.12。