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摘要：随着地方政府“四限”政策日趋严厉，融资难、地价高等不利情况地陆续出现，房地产企业间的竞争日益激烈，进一步缩压中小房企的生存空间。房地产企业间的竞争实质上转化为企业内部管理水平和规模扩张的竞争，在开发过程中的成本管控能力与盈利模式的确立，对今后房地产企业的生存至关重要。
关键词：房地产成本管理;策划先行;以销定产;目标管控
一、成本管理初级阶段存在的不足
（一）成本管理的计划阶段
首先，在方案定位阶段，项目公司的选择带有倾向性，并且将这种倾向性带入销售价格的预估中：其次，在目标成本制定阶段，设计和成本两个部门配合力度不够，项目公司成本部对当地的造价指标水平理解不透，对设计部的限额设计工作配合不力，导致目标成本制定的科学合理性不高;再次，在材料设备选型阶段，设计部在材料设备选型时，对材料设备价格了解不够深入，就确定了材料设备的品牌及规格。
（二）成本管理的执行阶段
1.设计跨阶段执行（如定位完成后直接进行施工图设计），导致目标成本制定不精准，目标成本制定完毕后无法分解执行。
2.招标计划工作战略思路不清，成本部未对招标计划工作进行整合，为满足工程进度要求，未对供应商资源进行整合的前提下展开招标，致使中标价高出目标成本。
3.各专业，各部门间的协调工作不到位，各系统间的成本节约工作配合不力。
4.对区域市场的政策不熟悉，不及时：对区域市场的综合情况深入了解不到位导致项目统筹安排不合理。
（三）成本管理的检查及持续阶段
各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，不作原因分析，不总结。制定开源节流措施思路不广，措施的执行力度不够。对市场变化的反应灵敏度不够。例如：项目公司商业外立面装修工程，设计使用的石材因市场货源紧缺导致价格虚高，项目公司未能就市场行情变化采取应对替代方案，对于偏离市场行情的成本不敏感。
二、加强成本管控的策略
（一）实行全员成本管理，树立全程控制意识，建立成本管控原则
“没有规矩，不成方圆”。根据前期摸索情况，结合集团公司的相关要求，项目公司明确以“全面管理原则、目标管理原则、主动控制原则、持续改进原则”作为成本管控工作原则。
1.全面管理原则是要求项目公司所有成本项目都必须纳入控制管理范围，所有与成本支出相关的部门和人员都有努力控制和降低成本的责任。
2.目标管理原则是要求项目公司成本管理遵循“计划一控制一核算一调整”的封闭流程，各项成本均设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。
3.主动控制原则是要求项目公司进行主动的成本管控，是事前控制而不是事后接受，所以与成本支出相关部门和人员都应提高成本管控意识，在成本发生前做好控制成本及降低成本的有力措施，尤其是计划目标成本中单独分项调整后，如何保证整体计划目标成本在受控范围内，是主动控制原则的有力体现。
4.持续改进原则是要求项目公司降低成本、提高利润变成公司永恒的主题，成本管理工作必须常抓不懈、精益求精：项目公司各级成本管理负责人员必须不断总结已完成项目成本管理经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识库。
成本管控原则的确定，纠正了原来对成本管控的片面认识，使全体项目公司人员铭记成本管控的全面性和重要性，为成本管控工作的展开奠定坚实基础。
（二）明细成本管控思路，确定成本管控要点，落实成本管控主体
“谋定而后动，知止而所得”。充分分析了解房地产开发过程中的各个环节，并加以相应的成本管控，使成本管控落实到具体工作中去，才能有的放矢，更准确把控整体成本的变动。项目公司可以从以下六个方面明确成本管控思路，主要包括：①前期市场分析及立项可研环节：②规划设计环节;③施工招标阶段环节;④施工过程环节;⑤销售环节;⑥资金成本环节。针对上述成本管控环节，项目公司明确管控要点，并落实管控主体。
1.前期市场分析及立项可研环节的成本管控
项目公司策划阶段的重点是要对《项目可行性研究报告》进行细致周密的测算。制定项目总开发计划，编制公司资金计划，着重对项目成本费用估算、控制目标及措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及影响、资金计划、投资风险评估及相应对策等成本管控内容进行了严谨细致的分析和判断，做到“策划先行”。前期市场分析及立项可研环节的成本管控就是关系到项目公司前期筹备阶段生存与否的命脉。
项目公司确定本阶段管控要点及成本管控主体。
（1）项目总开发计划，管控主体为项目公司主管领导和分管领导。
（2）项目资金计划，管控主体为项目公司财务部及营销部。
（3）规划要点、大市政费用、市政配套情况，管控主体为项目公司规划设计部和工程部。
（4）项目合作模式、摊销成本、分红比例、分红进度，管控主体项目公司主管领导。
2.规划设计环节的成本管控
针对目标客户人群，确定准确的产品，是项目取得成败的重要条件。项目公司在设计开始前，要充分进行了市场調查，明确了产品定位主要目标人群。同时针对所在区域竞品楼盘进行深入研究分析，确定产品形式。事实证明，只有在方案阶段做好市场调查工作，明确项目定位，才能确保产品更好地适应市场需求。
优秀的设计公司是产品设计成果品质的保证。项目公司需进行总体规划设计方案、单体及户型设计、扩初设计、施工图设计等不同阶段的设计讨论研究;在上述讨论研究过程中形成建造成本管控总体目标，建立起“目标引导”的预期，在每一阶段详细分析设计单位出具的设计概预算，并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上，编制项目公司的建造成本概预算书，确定各成本单项的控制目标，并以此指导下一阶段的设计。明确在施工图设计合同中约定对工程造价有直接影响的建筑指标限额条款，并载明相关奖罚措施。设计、工程、预算人员会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行评审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的无效成本投入。 3.施工招標环节的成本管控
（1）工程招标管理
项目公司一般要成立招标领导小组，制定完善的招标采购制度流程，搭建丰富的供应商资源平台，来支持招标工作高效、合理的完成。招标工作质量主要通过以下几点来实现。
第一，招标管理的目的是引入竞争机制，通过竞争机制降低合同成本，因此充足的供应商资源是招标工作的前提。项目公司严格审查供应商资质，对被审查单位进行实地考察，选择实力强，资信好的承包商作为供应商资源。
第二，根据施工图预算提前编制标底，通过市场调查分析，参考同类型项目，合理确定最高拦标价和最低成本价，将最终建安成本限定在合理范围。
第三，通过咨询公司全面详细的清标工作，针对招标中的问题和疏漏做进一步补充，避免投标人不平衡报价造成成本隐患。将合同潜在缺陷和风险消灭在签约之前。
第四，招标评标工作严格按照招标指引要求进行工程招标，保证招标评标工作的公开、公平、公正，择优确定承包单位，使中标单位能够满足甲方工程质量、进度、安全等要求。
（2）合同管理
项目公司应制定标准的合同文本，确保合同内容完整，责权利明细，避免合同纠纷。合同通过多级审核，并引入律师评审机制，减少合同条款纰漏，降低合同法律风险。
根据确认的图纸，准确计算工程量，通过总价控制，签订包干合同，将风险合理分担与转移，控制造价，提高成本的可控性。
合同签订部门将合同要点及时向合同执行部门进行交底，共同发现合同履行的难点，做好各相关部门人员的协调、配合，共同把控，增强合同的执行力。
4.施工过程的成本管控
（1）确立目标成本管理体系和目标
完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，应以成本部作为组织部门的目标成本管理、评估、考核领导小组;更好的规范工作程序，分清职责，利于各部门之间的协作，有效地对工程项目实行全过程的造价控制。
对于个别客观因素无法实现目标成本指标的单项，及时研究对策并制定相应补救措施，应用招标及合同谈判技巧，在其他空间的单项中消化超过部分的成本额.坚决使项目动态成本管控在项目目标成本额度内。例如目标成本中城市基础配套费超出目标成本，因此项费用由政府强制性收费，超出部分费用无法节省，但项目公司可通过与设计人员对景观设计方案、土护平衡方案等设计进行优化，及时消化城市基础配套费超出的额度。
（2）明确责任成本管理的内容和控制方法
项目公司可根据项目开发总体进度编制成本管理工作计划，提早制定施工图设计计划、招标计划、合约规划，确定关键工作在各部门之间的衔接节点，确保按时有序的完成目标。并将目标成本分解到每个部门，落实到每个责任人，使每个部门、每个人的工作职责和范围都有明确的界定，相应部门在开展每项工作之前先思考这项工作内容的限额是多少？如何在限额下采取有效办法来实现工作目标？为了建立起每个职员的成本管控意识，充分调动公司成员的积极性。
（3）严格设计变更及签证管理
设计变更和签证的管理，是施工过程管控的难点和风险点，项目公司要对设计变更及现场签证制定完善的制度流程，明确要求反复按照合同及有关文件规定慎重处理，对于公司管理人员的设计变更和签证审批权限进行明确规定。对设计变更及签证实行流程控制、时间限制、完工确认、原件结算、多级审核原则，严格控制过程中的成本突破。成本部向工程管理人员做好合同交底，杜绝合同包含的内容重复签证的现象发生。
（4）充分利用咨询业务成果
造价咨询公司作为中介服务机构，具有一定的技术优势，我们在成本管控的全过程邀请造价咨询公司介入。在项目主体总包工程施工招标阶段，通过招标选择技术雄厚、信誉良好的咨询公司。日常工程进度款的申请须造价咨询公司审核，保证付款的安全性。
5.营销成本管理
销售管理因其首市场影响比较，管理方式相对灵活多变，一般宜采用总额限额控制。为销售费用的投入更加合理、有效，可通过加强下列工作来实现。
（1）建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司销售的全面展开，营销中的广告及推广手法增多，广告、推广甚至活动随机性增强，广告推广费用的不可预测因素也随之增多。建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场，根据不同时期特点灵活多变地采取不同种类的广告和推广措施。
（2）完善销售成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价、操作流程。
（3）降低媒体发布的折扣点，降低媒体发布尤其是报纸广告发布费用，对营销成本控制有很大的促进作用。
（4）及时跟踪成交客户来访途径，及时进行费效比跟进，选择相对资金投入量小而来访成交客户多的形式进行重点投放。
6.资金成本管理
房地产企业首先是一个投资企业，资金就是命根子，但资金成本和资金存量成相悖关系，银行存款越多，资金成本越高，有时候财务人员在“是要压缩资金成本还是要保持顺畅的资金流”感到困惑。根据目前金融市场的形势，仍然要“现金为王”，保持足够的现金支付能力仍然要重于一味刻意的压缩资金成本。
三、成本管理总结及展望
众所周知设计阶段对成本影响的比重大约是70%～80%，通常情况下，我们可以通过限额设计、责任管控等有效方法来控制设计的成本浪费。这些工作内容需要通过大量时间和精力去验证，无法满足大型房地产企业开发进度要求，当成本管控与开发进度控制两者相冲突时，往往成本管控是牺牲者！解决两者矛盾的有效途径是建立起开发产品的标准化，加快项目高效周转，这样就使企业资金效益得到提升，企业开发的风险得到控制。目前，产品标准化已经在万科、恒大、万达、龙湖等大型房地产开发企业广泛推广。
四、结束语
没有任何一种管理模式是一成不变的，只有动态的了解市场变化，在掌握企业本质特点的基础上对管理制度有所创新，才能建立起适合本企业的地产企业管理模式！
关键词：房地产成本管理;策划先行;以销定产;目标管控
一、成本管理初级阶段存在的不足
（一）成本管理的计划阶段
首先，在方案定位阶段，项目公司的选择带有倾向性，并且将这种倾向性带入销售价格的预估中：其次，在目标成本制定阶段，设计和成本两个部门配合力度不够，项目公司成本部对当地的造价指标水平理解不透，对设计部的限额设计工作配合不力，导致目标成本制定的科学合理性不高;再次，在材料设备选型阶段，设计部在材料设备选型时，对材料设备价格了解不够深入，就确定了材料设备的品牌及规格。
（二）成本管理的执行阶段
1.设计跨阶段执行（如定位完成后直接进行施工图设计），导致目标成本制定不精准，目标成本制定完毕后无法分解执行。
2.招标计划工作战略思路不清，成本部未对招标计划工作进行整合，为满足工程进度要求，未对供应商资源进行整合的前提下展开招标，致使中标价高出目标成本。
3.各专业，各部门间的协调工作不到位，各系统间的成本节约工作配合不力。
4.对区域市场的政策不熟悉，不及时：对区域市场的综合情况深入了解不到位导致项目统筹安排不合理。
（三）成本管理的检查及持续阶段
各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，不作原因分析，不总结。制定开源节流措施思路不广，措施的执行力度不够。对市场变化的反应灵敏度不够。例如：项目公司商业外立面装修工程，设计使用的石材因市场货源紧缺导致价格虚高，项目公司未能就市场行情变化采取应对替代方案，对于偏离市场行情的成本不敏感。
二、加强成本管控的策略
（一）实行全员成本管理，树立全程控制意识，建立成本管控原则
“没有规矩，不成方圆”。根据前期摸索情况，结合集团公司的相关要求，项目公司明确以“全面管理原则、目标管理原则、主动控制原则、持续改进原则”作为成本管控工作原则。
1.全面管理原则是要求项目公司所有成本项目都必须纳入控制管理范围，所有与成本支出相关的部门和人员都有努力控制和降低成本的责任。
2.目标管理原则是要求项目公司成本管理遵循“计划一控制一核算一调整”的封闭流程，各项成本均设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。
3.主动控制原则是要求项目公司进行主动的成本管控，是事前控制而不是事后接受，所以与成本支出相关部门和人员都应提高成本管控意识，在成本发生前做好控制成本及降低成本的有力措施，尤其是计划目标成本中单独分项调整后，如何保证整体计划目标成本在受控范围内，是主动控制原则的有力体现。
4.持续改进原则是要求项目公司降低成本、提高利润变成公司永恒的主题，成本管理工作必须常抓不懈、精益求精：项目公司各级成本管理负责人员必须不断总结已完成项目成本管理经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识库。
成本管控原则的确定，纠正了原来对成本管控的片面认识，使全体项目公司人员铭记成本管控的全面性和重要性，为成本管控工作的展开奠定坚实基础。
（二）明细成本管控思路，确定成本管控要点，落实成本管控主体
“谋定而后动，知止而所得”。充分分析了解房地产开发过程中的各个环节，并加以相应的成本管控，使成本管控落实到具体工作中去，才能有的放矢，更准确把控整体成本的变动。项目公司可以从以下六个方面明确成本管控思路，主要包括：①前期市场分析及立项可研环节：②规划设计环节;③施工招标阶段环节;④施工过程环节;⑤销售环节;⑥资金成本环节。针对上述成本管控环节，项目公司明确管控要点，并落实管控主体。
1.前期市场分析及立项可研环节的成本管控
项目公司策划阶段的重点是要对《项目可行性研究报告》进行细致周密的测算。制定项目总开发计划，编制公司资金计划，着重对项目成本费用估算、控制目标及措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及影响、资金计划、投资风险评估及相应对策等成本管控内容进行了严谨细致的分析和判断，做到“策划先行”。前期市场分析及立项可研环节的成本管控就是关系到项目公司前期筹备阶段生存与否的命脉。
项目公司确定本阶段管控要点及成本管控主体。
（1）项目总开发计划，管控主体为项目公司主管领导和分管领导。
（2）项目资金计划，管控主体为项目公司财务部及营销部。
（3）规划要点、大市政费用、市政配套情况，管控主体为项目公司规划设计部和工程部。
（4）项目合作模式、摊销成本、分红比例、分红进度，管控主体项目公司主管领导。
2.规划设计环节的成本管控
针对目标客户人群，确定准确的产品，是项目取得成败的重要条件。项目公司在设计开始前，要充分进行了市场調查，明确了产品定位主要目标人群。同时针对所在区域竞品楼盘进行深入研究分析，确定产品形式。事实证明，只有在方案阶段做好市场调查工作，明确项目定位，才能确保产品更好地适应市场需求。
优秀的设计公司是产品设计成果品质的保证。项目公司需进行总体规划设计方案、单体及户型设计、扩初设计、施工图设计等不同阶段的设计讨论研究;在上述讨论研究过程中形成建造成本管控总体目标，建立起“目标引导”的预期，在每一阶段详细分析设计单位出具的设计概预算，并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上，编制项目公司的建造成本概预算书，确定各成本单项的控制目标，并以此指导下一阶段的设计。明确在施工图设计合同中约定对工程造价有直接影响的建筑指标限额条款，并载明相关奖罚措施。设计、工程、预算人员会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行评审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的无效成本投入。 3.施工招標环节的成本管控
（1）工程招标管理
项目公司一般要成立招标领导小组，制定完善的招标采购制度流程，搭建丰富的供应商资源平台，来支持招标工作高效、合理的完成。招标工作质量主要通过以下几点来实现。
第一，招标管理的目的是引入竞争机制，通过竞争机制降低合同成本，因此充足的供应商资源是招标工作的前提。项目公司严格审查供应商资质，对被审查单位进行实地考察，选择实力强，资信好的承包商作为供应商资源。
第二，根据施工图预算提前编制标底，通过市场调查分析，参考同类型项目，合理确定最高拦标价和最低成本价，将最终建安成本限定在合理范围。
第三，通过咨询公司全面详细的清标工作，针对招标中的问题和疏漏做进一步补充，避免投标人不平衡报价造成成本隐患。将合同潜在缺陷和风险消灭在签约之前。
第四，招标评标工作严格按照招标指引要求进行工程招标，保证招标评标工作的公开、公平、公正，择优确定承包单位，使中标单位能够满足甲方工程质量、进度、安全等要求。
（2）合同管理
项目公司应制定标准的合同文本，确保合同内容完整，责权利明细，避免合同纠纷。合同通过多级审核，并引入律师评审机制，减少合同条款纰漏，降低合同法律风险。
根据确认的图纸，准确计算工程量，通过总价控制，签订包干合同，将风险合理分担与转移，控制造价，提高成本的可控性。
合同签订部门将合同要点及时向合同执行部门进行交底，共同发现合同履行的难点，做好各相关部门人员的协调、配合，共同把控，增强合同的执行力。
4.施工过程的成本管控
（1）确立目标成本管理体系和目标
完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，应以成本部作为组织部门的目标成本管理、评估、考核领导小组;更好的规范工作程序，分清职责，利于各部门之间的协作，有效地对工程项目实行全过程的造价控制。
对于个别客观因素无法实现目标成本指标的单项，及时研究对策并制定相应补救措施，应用招标及合同谈判技巧，在其他空间的单项中消化超过部分的成本额.坚决使项目动态成本管控在项目目标成本额度内。例如目标成本中城市基础配套费超出目标成本，因此项费用由政府强制性收费，超出部分费用无法节省，但项目公司可通过与设计人员对景观设计方案、土护平衡方案等设计进行优化，及时消化城市基础配套费超出的额度。
（2）明确责任成本管理的内容和控制方法
项目公司可根据项目开发总体进度编制成本管理工作计划，提早制定施工图设计计划、招标计划、合约规划，确定关键工作在各部门之间的衔接节点，确保按时有序的完成目标。并将目标成本分解到每个部门，落实到每个责任人，使每个部门、每个人的工作职责和范围都有明确的界定，相应部门在开展每项工作之前先思考这项工作内容的限额是多少？如何在限额下采取有效办法来实现工作目标？为了建立起每个职员的成本管控意识，充分调动公司成员的积极性。
（3）严格设计变更及签证管理
设计变更和签证的管理，是施工过程管控的难点和风险点，项目公司要对设计变更及现场签证制定完善的制度流程，明确要求反复按照合同及有关文件规定慎重处理，对于公司管理人员的设计变更和签证审批权限进行明确规定。对设计变更及签证实行流程控制、时间限制、完工确认、原件结算、多级审核原则，严格控制过程中的成本突破。成本部向工程管理人员做好合同交底，杜绝合同包含的内容重复签证的现象发生。
（4）充分利用咨询业务成果
造价咨询公司作为中介服务机构，具有一定的技术优势，我们在成本管控的全过程邀请造价咨询公司介入。在项目主体总包工程施工招标阶段，通过招标选择技术雄厚、信誉良好的咨询公司。日常工程进度款的申请须造价咨询公司审核，保证付款的安全性。
5.营销成本管理
销售管理因其首市场影响比较，管理方式相对灵活多变，一般宜采用总额限额控制。为销售费用的投入更加合理、有效，可通过加强下列工作来实现。
（1）建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司销售的全面展开，营销中的广告及推广手法增多，广告、推广甚至活动随机性增强，广告推广费用的不可预测因素也随之增多。建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场，根据不同时期特点灵活多变地采取不同种类的广告和推广措施。
（2）完善销售成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价、操作流程。
（3）降低媒体发布的折扣点，降低媒体发布尤其是报纸广告发布费用，对营销成本控制有很大的促进作用。
（4）及时跟踪成交客户来访途径，及时进行费效比跟进，选择相对资金投入量小而来访成交客户多的形式进行重点投放。
6.资金成本管理
房地产企业首先是一个投资企业，资金就是命根子，但资金成本和资金存量成相悖关系，银行存款越多，资金成本越高，有时候财务人员在“是要压缩资金成本还是要保持顺畅的资金流”感到困惑。根据目前金融市场的形势，仍然要“现金为王”，保持足够的现金支付能力仍然要重于一味刻意的压缩资金成本。
三、成本管理总结及展望
众所周知设计阶段对成本影响的比重大约是70%～80%，通常情况下，我们可以通过限额设计、责任管控等有效方法来控制设计的成本浪费。这些工作内容需要通过大量时间和精力去验证，无法满足大型房地产企业开发进度要求，当成本管控与开发进度控制两者相冲突时，往往成本管控是牺牲者！解决两者矛盾的有效途径是建立起开发产品的标准化，加快项目高效周转，这样就使企业资金效益得到提升，企业开发的风险得到控制。目前，产品标准化已经在万科、恒大、万达、龙湖等大型房地产开发企业广泛推广。
四、结束语
没有任何一种管理模式是一成不变的，只有动态的了解市场变化，在掌握企业本质特点的基础上对管理制度有所创新，才能建立起适合本企业的地产企业管理模式！