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差异化营销是弱者的一厢情愿，蓝海战略要承担大量的沉淀成本，商业模式再造或许是一种更好的战略途径。
星巴克2007年3月12日宣布，将与合声音乐集团合作联手成立唱片公司，未来在星巴克店面将可以购买得到这些唱片，消费者在一般的唱片行也可以买得到由星巴克出版的音乐作品。
由于咖啡市场竞争激烈，近年来星巴克不断推出新的营销策略，希望抓住消费者的目光；策略包括与葛莱美得主雪瑞儿可洛合作，让她的音乐特辑在星巴克店内销售，另外还与俄亥俄州一家银行合作，在某些银行分店销售星巴克咖啡。未来所推出的音乐作品，除了在星巴克连锁店出售，在一般唱片行也可以买到。
对此事件，某媒体以“星巴克的新营销策略”等字眼为题来进行转载报道，以新营销策略来概括星巴克这个战略性动作的内涵，笔者认为太肤浅。
“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“one at a time”(当下体验)的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。这是星巴克核心的经营理念。专注于顾客体验营销的星巴克，在每个接触点上都会不遗余力地给客户尽量提供近乎完美的体验。一贯专注的星巴克打出“多元化”这样一张怪牌，难道仅仅是一种营销策略?还是有更为深刻的思考?
业务多元化与商业模式再造
一个直觉式的反应是，星巴克因为激烈的竞争，而通过多元化投资进行投资转移，为自己找出路。星巴克表面上引进一种完全不同的业务，是在进行多元化扩张，而实际上是在进行一场深刻的商业模式再造。
什么是商业模式再造?我们可以通过多元化扩张与商业模式再造两个概念进行对比，来更深刻、更感性地了解商业模式再造的内涵。
描述多元化业务之间的联系，多用“业务关联度”这个指标，指标值的高低是与各业务的价值活动共享程度成正比的。
从这个定义来看，咖啡与唱片的业务关联度应该是非常低的。而传统的观点认为，关联度低的多元化业务组合容易分散精力，导致不专注，不利于培养企业的竞争优势，以获得长期发展。连联想也曾经深陷多元化的困境。因此大多管理专家和企业家不太认同企业盲目进行多元化。譬如，万科王石一直坚持不做房地产以外的业务。
究其原因，是因为大家对多元化的认识，只是基于价值活动共享理论下的思维方式，来审视多元化战略下的业务关系。但如果从顾客价值的角度来审视业务之间的关系，则会有截然不同的逻辑分析方法。
通过多业务组合设计形成商业模式再造，也可以形成相辅相成的内生性发展力逻辑。此时，我们正好可以拿星巴克的“咖啡+唱片”的商业模式来诠释这两种看似“完全绝缘”的业务，是如何形成相辅相成的内生性发展力的。
总的来说，仅仅通过这种业务组合，或确切的说是商业模式再造，不再做任何的营销投入，就能大幅提升星巴克的营销力。
首先，导入唱片业务有助于星巴克将其感性营销进行到底。在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。由此，产品的超值利润自然得到实现。而唱片业务可以通过歌手艺术风格的选择，形成一致的体验内涵和体验联想，藉以通过更为丰富的手段，来彰显、强化和传递星巴克这种独特的体验文化。
从这个角度来看，星巴克的业务组合是在消费心理的角度形成“业务关联度”，而非基于价值活动共享程度的关联度。
其次，唱片业务对于星巴克咖啡而言，是一种不是广告的广告。在星巴克的广告策略上，星巴克一贯坚持不打广告的原则，传播品牌信息的最主要管道就是星巴克的每一家分店，以及高质的产品和服务。这种以体验营销为核心的营销方式，尽管贴切了星巴克的产品概念，但是，这种营销方式更适合维持老客户，而对于开发新客户，相比之下，则有所乏力。而唱片作为品牌信息的一种载体，即便它没有像传统DM单那样承载丰富而详尽的信息，但是它至少会打上象征星巴克品牌文化的烙印，作为蕴含星巴克符号所指内涵的一张“名片”，它也会或多或少地提升品牌的传播力度，为星巴克招来更多的新客户。在这个意义上，作为一种营销手段，星巴克导入唱片业务也契合了当下咖啡市场竞争激烈，需要加强市场开拓力量的环境背景。
最后，唱片业务也是开创了“把星巴克体验带回家”的新的体验营销模式。它也是星巴克品牌接触点的延伸，将星巴克的体验接触点延伸到千家万户，而不再只是局限在星巴克的店堂内，从空间的角度来看，它的实质是在扩大星巴克文化的影响面。
唱片业务给星巴克带来的是“星巴克品牌内涵的强化，市场开发力度的提升，以及品牌传播管道的延伸和拓宽”，这种看得见的“业务关联”绝非是价值活动共享程度所能带来的。反过来，星巴克的品牌文化内涵，必将充实到唱片的欣赏过程中，让受众产生更多的联想，这对于唱片发行的促进意义不言而喻。于是，两种业务之间相辅相成的商业逻辑也就浑然天成，从这个逻辑上看，原来的两个业务经过整合后，其实就成了一个不可分割的有机整体，也就没有多元化不多元化之说。
不专注的商业模式再造
通过业务组合只是进行商业模式再造其中的一种方式，值得重申的是，它跟传统的多元化扩张有着本质的区别，尽管不专注，却比专注的业务模式更有发展力和营销力。相信在不久的未来，商业模式再造更有可能超越差异化战略和蓝海战略而成为主流的战略思想。
因为，波特的差异化营销总是弱者的一厢情愿，因为强者总是希望通过同质化的手段来打压弱者，以最终获得或保持其垄断地位，这是市场的潜规则。
而最近极为流行的蓝海战略，更像是个乌托邦式的理想，因为要进入蓝海，常意味着企业要克服经营上的路径依赖，要承担大量的沉淀成本，不谈小企业，就算大企业都难承受。
而唯有商业模式再造，无需改变现有的业务，只需将各种资源通过“业务组合”(而不是传统的多元化扩张)等形式来进行优化配置，达到提升资源运用效率的结果。从星巴克的案例来看，显而易见，不专注的多元化，也有可能会形成更有爆发力的发展力、营销力，其奥秘在于商业模式再造，在于资源的重新整合和充分利用。
回过头来，如果说星巴克的行为仅是一种“新营销策略”，合适吗?
责编／谢海峰 E—mail/[email protected]
星巴克2007年3月12日宣布，将与合声音乐集团合作联手成立唱片公司，未来在星巴克店面将可以购买得到这些唱片，消费者在一般的唱片行也可以买得到由星巴克出版的音乐作品。
由于咖啡市场竞争激烈，近年来星巴克不断推出新的营销策略，希望抓住消费者的目光；策略包括与葛莱美得主雪瑞儿可洛合作，让她的音乐特辑在星巴克店内销售，另外还与俄亥俄州一家银行合作，在某些银行分店销售星巴克咖啡。未来所推出的音乐作品，除了在星巴克连锁店出售，在一般唱片行也可以买到。
对此事件，某媒体以“星巴克的新营销策略”等字眼为题来进行转载报道，以新营销策略来概括星巴克这个战略性动作的内涵，笔者认为太肤浅。
“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“one at a time”(当下体验)的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。这是星巴克核心的经营理念。专注于顾客体验营销的星巴克，在每个接触点上都会不遗余力地给客户尽量提供近乎完美的体验。一贯专注的星巴克打出“多元化”这样一张怪牌，难道仅仅是一种营销策略?还是有更为深刻的思考?
业务多元化与商业模式再造
一个直觉式的反应是，星巴克因为激烈的竞争，而通过多元化投资进行投资转移，为自己找出路。星巴克表面上引进一种完全不同的业务，是在进行多元化扩张，而实际上是在进行一场深刻的商业模式再造。
什么是商业模式再造?我们可以通过多元化扩张与商业模式再造两个概念进行对比，来更深刻、更感性地了解商业模式再造的内涵。
描述多元化业务之间的联系，多用“业务关联度”这个指标，指标值的高低是与各业务的价值活动共享程度成正比的。
从这个定义来看，咖啡与唱片的业务关联度应该是非常低的。而传统的观点认为，关联度低的多元化业务组合容易分散精力，导致不专注，不利于培养企业的竞争优势，以获得长期发展。连联想也曾经深陷多元化的困境。因此大多管理专家和企业家不太认同企业盲目进行多元化。譬如，万科王石一直坚持不做房地产以外的业务。
究其原因，是因为大家对多元化的认识，只是基于价值活动共享理论下的思维方式，来审视多元化战略下的业务关系。但如果从顾客价值的角度来审视业务之间的关系，则会有截然不同的逻辑分析方法。
通过多业务组合设计形成商业模式再造，也可以形成相辅相成的内生性发展力逻辑。此时，我们正好可以拿星巴克的“咖啡+唱片”的商业模式来诠释这两种看似“完全绝缘”的业务，是如何形成相辅相成的内生性发展力的。
总的来说，仅仅通过这种业务组合，或确切的说是商业模式再造，不再做任何的营销投入，就能大幅提升星巴克的营销力。
首先，导入唱片业务有助于星巴克将其感性营销进行到底。在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。由此，产品的超值利润自然得到实现。而唱片业务可以通过歌手艺术风格的选择，形成一致的体验内涵和体验联想，藉以通过更为丰富的手段，来彰显、强化和传递星巴克这种独特的体验文化。
从这个角度来看，星巴克的业务组合是在消费心理的角度形成“业务关联度”，而非基于价值活动共享程度的关联度。
其次，唱片业务对于星巴克咖啡而言，是一种不是广告的广告。在星巴克的广告策略上，星巴克一贯坚持不打广告的原则，传播品牌信息的最主要管道就是星巴克的每一家分店，以及高质的产品和服务。这种以体验营销为核心的营销方式，尽管贴切了星巴克的产品概念，但是，这种营销方式更适合维持老客户，而对于开发新客户，相比之下，则有所乏力。而唱片作为品牌信息的一种载体，即便它没有像传统DM单那样承载丰富而详尽的信息，但是它至少会打上象征星巴克品牌文化的烙印，作为蕴含星巴克符号所指内涵的一张“名片”，它也会或多或少地提升品牌的传播力度，为星巴克招来更多的新客户。在这个意义上，作为一种营销手段，星巴克导入唱片业务也契合了当下咖啡市场竞争激烈，需要加强市场开拓力量的环境背景。
最后，唱片业务也是开创了“把星巴克体验带回家”的新的体验营销模式。它也是星巴克品牌接触点的延伸，将星巴克的体验接触点延伸到千家万户，而不再只是局限在星巴克的店堂内，从空间的角度来看，它的实质是在扩大星巴克文化的影响面。
唱片业务给星巴克带来的是“星巴克品牌内涵的强化，市场开发力度的提升，以及品牌传播管道的延伸和拓宽”，这种看得见的“业务关联”绝非是价值活动共享程度所能带来的。反过来，星巴克的品牌文化内涵，必将充实到唱片的欣赏过程中，让受众产生更多的联想，这对于唱片发行的促进意义不言而喻。于是，两种业务之间相辅相成的商业逻辑也就浑然天成，从这个逻辑上看，原来的两个业务经过整合后，其实就成了一个不可分割的有机整体，也就没有多元化不多元化之说。
不专注的商业模式再造
通过业务组合只是进行商业模式再造其中的一种方式，值得重申的是，它跟传统的多元化扩张有着本质的区别，尽管不专注，却比专注的业务模式更有发展力和营销力。相信在不久的未来，商业模式再造更有可能超越差异化战略和蓝海战略而成为主流的战略思想。
因为，波特的差异化营销总是弱者的一厢情愿，因为强者总是希望通过同质化的手段来打压弱者，以最终获得或保持其垄断地位，这是市场的潜规则。
而最近极为流行的蓝海战略，更像是个乌托邦式的理想，因为要进入蓝海，常意味着企业要克服经营上的路径依赖，要承担大量的沉淀成本，不谈小企业，就算大企业都难承受。
而唯有商业模式再造，无需改变现有的业务，只需将各种资源通过“业务组合”(而不是传统的多元化扩张)等形式来进行优化配置，达到提升资源运用效率的结果。从星巴克的案例来看，显而易见，不专注的多元化，也有可能会形成更有爆发力的发展力、营销力，其奥秘在于商业模式再造，在于资源的重新整合和充分利用。
回过头来，如果说星巴克的行为仅是一种“新营销策略”，合适吗?
责编／谢海峰 E—mail/[email protected]