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精细化管理,是源于西方发达国家的一种管理理念。“精”是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”，就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化的核心，就是按照实际情况进行细分，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
需要被精细化管理的要素，林林总总、千头万绪，要点何在，从何处下手？从“管人”切入，当属上策，因为人乃组织运营的主体，是现代企业管理的最大难点和命门。
“各就各位”管人体系
各就各位，建立专业化的岗位职责体系。许多企业在组织架构、岗位职责方面，非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是搭建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？《岗位指导书》是好帮手。然而为什么一些企业编制了岗位指导书，管理顽症依然如故呢？因为大部分《岗位指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书，成为一纸空文。岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分,解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地,所以对负责前期工作的开发部，重点是“风险控制”；考核工程，重点是“工程质量”和“工期”；实现“利润”最关键的部门是营销部,所以，营销部重点是“销售量”和“销售进度”等。
各干各事，建立目标管理体系。《岗位指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想，最终通过月、季、年度绩效考核体系，踏踏实实地落实到各个部门、各个子公司、各位员工身上。
各考各评，建立科学的考评体系。“各考各评”包含的理念，是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中，强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进和能力提高。
各拿各钱，建立考评结果应用体系。绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果的应用，是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
无微不至的“精细”
一些领导者认为员工跟自己只是劳资关系，因此他们只关心员工的工作和业绩，至于业绩背后所产生的高压则很少过问。须知，构建一个充满人性化的企业，是精细管理重要组成，它是通过能无微不至的人性化细节体现的，哪怕这些细节看似与利润无关。
英国有一家叫霍尔的科技公司，他们在实行精细化管理的过程中，对员工推行“运动管理法”和“情绪管理法”，他们的做法值得我们深思甚至仿效。每天下午，霍尔公司会出现这样的情景：公司员工都不约而同地朝外面走，与此同时，整个大厅里也响起了一阵轻柔的音乐声。哪怕正好在谈生意，部门负责人也会起身说道，抱歉，请您在这稍候30分钟，我要参加公司例行的锻炼了，是不是不可思议？原来，霍尔科技要求所有的员工，每天必须参加一次健身锻炼，如没有特殊情况，员工们都需要统一到公司的健身房里进行运动，或在跑步机上慢跑，或在扭腰器上扭扭身子。在运动的过程中，员工至少要完成公司指定的5个项目的运动，这5个项目分别是锻炼人的大脑、颈椎、腰、胸大肌和坐骨神经。霍尔科技认为这是他们员工在劳累的工作中，最容易受损的5个肌体部位。对于出差在外的员工，霍尔科技会采取“线上”检查法，通过手机或电脑视频记录，检查他们是否自觉参加了当天的健身运动。如果一旦发现没有，则会给出相应的处罚。
霍尔科技为什么会如此看重跟公司赢利似乎没有多大关系的员工运动，并且将其列为考核员工的一项重要管理制度呢？公司主管解释道：“运动的好处多多，譬如能让员工精神饱满、情绪乐观、增强抗疲劳的能力。”而更主要的是，每天的运动能让员工思维活跃、头脑清醒，这样他们就不会做出错误的决策和行动，怀着一颗感动的心，工作起来会更高效。
除了运动管理法外，霍尔科技还非常注重对员工进行“情绪管理”。他们非常认同国际心理行为专家关于人有 “三大”生物节律周期的论断，即23天是一个人的体力周期节律，28天是一个人的情绪周期节律，33天是一个人的智力周期节律。他们坚信，每位员工在某段时间内，都会有自己的高峰期和低谷期，掌握了它们，就能有效地主宰和掌控自我。因此，员工在进入霍尔科技之前，公司都会对他们进行一次生物节律周期的测定，然后一一记录在案。有了这些，公司就会根据每个员工的节律周期，给他们布置合适的工作，比如在他们智力周期节律处于最高峰时，安排他们去写策划和营销方案；在他们情绪节律处于最低谷时，不安排他们外出谈判和做业务——“不在最不适当的时候让员工做最不适当的事情”，是霍尔科技的一条管理原则。看，如此体贴人性化的“精细管理”，提升的，最终还是公司的效益。
精细到位各色员工
和形形色色的员工打交道，就要使用精细化的对待方法，以下是为几种常见类型的员工度身定做的精细对策。
缺陷型员工：员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者最好佯作“不知”，不予过问，以避免损伤员工的自尊心。当员工在工作中犯了“合理错误”，受到大家的指责，处于十分难堪的境地，你不应落井下石，更不要抓替罪羊，应勇敢地站出来，实事求是地为员工辩护，主动分担责任，这样做，不仅拯救了一个员工，而且将赢得更多的群众的心。在即将交给员工一件事关大局的重要任务之前，为了让员工放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于结算他过去的过失，给他一次将功补过的机会。要知道，关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。
狂妄型员工：他们深知自己的一言一行对他人会产生什么影响，所以，他们总是得寸进尺，一而再，再而三地去恐吓他人，以获取他们所希望得到的。使他们改变态度的具体方法有：宣布严格的管理制度，违者要立即处理；对因狂妄而犯下过失的员工在大会上点名批评并处分；在公开及私下场合警告对方，并告诫其他员工不要与之合流，借以孤立对方。
“倚老卖老型”员工：千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。公事公办，就事论事的态度，会提高双方的合作性。年资长的员工，自然对工作有一定的心得，你大可诚心地称赞他的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊敬他们，视他们为企业的宝贵财富，他们的心理才能平衡，才能心甘情愿为你服务。
“无欲无求型”员工：作为领导者的一条大忌,就是有意或无意地培养和制造无需求型员工。员工“无欲无求”的症结,通常可分为两种类型:激励过量型和激励不足型。如果你的公司里这种员工有逐渐增多的趋势，你就应该好好反思一下公司的激励体系是不是出了问题。
“刺头型”员工：他们极其聪明、好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。不妨给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，可以让他们帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用好他们的才能。
（本文作者系申达公司总经理）
需要被精细化管理的要素，林林总总、千头万绪，要点何在，从何处下手？从“管人”切入，当属上策，因为人乃组织运营的主体，是现代企业管理的最大难点和命门。
“各就各位”管人体系
各就各位，建立专业化的岗位职责体系。许多企业在组织架构、岗位职责方面，非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是搭建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？《岗位指导书》是好帮手。然而为什么一些企业编制了岗位指导书，管理顽症依然如故呢？因为大部分《岗位指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书，成为一纸空文。岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分,解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地,所以对负责前期工作的开发部，重点是“风险控制”；考核工程，重点是“工程质量”和“工期”；实现“利润”最关键的部门是营销部,所以，营销部重点是“销售量”和“销售进度”等。
各干各事，建立目标管理体系。《岗位指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想，最终通过月、季、年度绩效考核体系，踏踏实实地落实到各个部门、各个子公司、各位员工身上。
各考各评，建立科学的考评体系。“各考各评”包含的理念，是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中，强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进和能力提高。
各拿各钱，建立考评结果应用体系。绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果的应用，是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
无微不至的“精细”
一些领导者认为员工跟自己只是劳资关系，因此他们只关心员工的工作和业绩，至于业绩背后所产生的高压则很少过问。须知，构建一个充满人性化的企业，是精细管理重要组成，它是通过能无微不至的人性化细节体现的，哪怕这些细节看似与利润无关。
英国有一家叫霍尔的科技公司，他们在实行精细化管理的过程中，对员工推行“运动管理法”和“情绪管理法”，他们的做法值得我们深思甚至仿效。每天下午，霍尔公司会出现这样的情景：公司员工都不约而同地朝外面走，与此同时，整个大厅里也响起了一阵轻柔的音乐声。哪怕正好在谈生意，部门负责人也会起身说道，抱歉，请您在这稍候30分钟，我要参加公司例行的锻炼了，是不是不可思议？原来，霍尔科技要求所有的员工，每天必须参加一次健身锻炼，如没有特殊情况，员工们都需要统一到公司的健身房里进行运动，或在跑步机上慢跑，或在扭腰器上扭扭身子。在运动的过程中，员工至少要完成公司指定的5个项目的运动，这5个项目分别是锻炼人的大脑、颈椎、腰、胸大肌和坐骨神经。霍尔科技认为这是他们员工在劳累的工作中，最容易受损的5个肌体部位。对于出差在外的员工，霍尔科技会采取“线上”检查法，通过手机或电脑视频记录，检查他们是否自觉参加了当天的健身运动。如果一旦发现没有，则会给出相应的处罚。
霍尔科技为什么会如此看重跟公司赢利似乎没有多大关系的员工运动，并且将其列为考核员工的一项重要管理制度呢？公司主管解释道：“运动的好处多多，譬如能让员工精神饱满、情绪乐观、增强抗疲劳的能力。”而更主要的是，每天的运动能让员工思维活跃、头脑清醒，这样他们就不会做出错误的决策和行动，怀着一颗感动的心，工作起来会更高效。
除了运动管理法外，霍尔科技还非常注重对员工进行“情绪管理”。他们非常认同国际心理行为专家关于人有 “三大”生物节律周期的论断，即23天是一个人的体力周期节律，28天是一个人的情绪周期节律，33天是一个人的智力周期节律。他们坚信，每位员工在某段时间内，都会有自己的高峰期和低谷期，掌握了它们，就能有效地主宰和掌控自我。因此，员工在进入霍尔科技之前，公司都会对他们进行一次生物节律周期的测定，然后一一记录在案。有了这些，公司就会根据每个员工的节律周期，给他们布置合适的工作，比如在他们智力周期节律处于最高峰时，安排他们去写策划和营销方案；在他们情绪节律处于最低谷时，不安排他们外出谈判和做业务——“不在最不适当的时候让员工做最不适当的事情”，是霍尔科技的一条管理原则。看，如此体贴人性化的“精细管理”，提升的，最终还是公司的效益。
精细到位各色员工
和形形色色的员工打交道，就要使用精细化的对待方法，以下是为几种常见类型的员工度身定做的精细对策。
缺陷型员工：员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者最好佯作“不知”，不予过问，以避免损伤员工的自尊心。当员工在工作中犯了“合理错误”，受到大家的指责，处于十分难堪的境地，你不应落井下石，更不要抓替罪羊，应勇敢地站出来，实事求是地为员工辩护，主动分担责任，这样做，不仅拯救了一个员工，而且将赢得更多的群众的心。在即将交给员工一件事关大局的重要任务之前，为了让员工放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于结算他过去的过失，给他一次将功补过的机会。要知道，关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。
狂妄型员工：他们深知自己的一言一行对他人会产生什么影响，所以，他们总是得寸进尺，一而再，再而三地去恐吓他人，以获取他们所希望得到的。使他们改变态度的具体方法有：宣布严格的管理制度，违者要立即处理；对因狂妄而犯下过失的员工在大会上点名批评并处分；在公开及私下场合警告对方，并告诫其他员工不要与之合流，借以孤立对方。
“倚老卖老型”员工：千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。公事公办，就事论事的态度，会提高双方的合作性。年资长的员工，自然对工作有一定的心得，你大可诚心地称赞他的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊敬他们，视他们为企业的宝贵财富，他们的心理才能平衡，才能心甘情愿为你服务。
“无欲无求型”员工：作为领导者的一条大忌,就是有意或无意地培养和制造无需求型员工。员工“无欲无求”的症结,通常可分为两种类型:激励过量型和激励不足型。如果你的公司里这种员工有逐渐增多的趋势，你就应该好好反思一下公司的激励体系是不是出了问题。
“刺头型”员工：他们极其聪明、好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。不妨给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，可以让他们帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用好他们的才能。
（本文作者系申达公司总经理）