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【摘 要】在中国经济飞速发展的今天，许多跨国公司纷纷将目标瞄准了中国市场。但在国外品牌与本土品牌的博弈之中，国外品牌也并不都是百战百胜，很多国际上的商业巨头在中国市场遭遇到了水土不服的境遇。本文以惠而浦公司为例，分析了其在中国市场遭遇失败的原因，并总结出跨国公司在华经营应注意的问题，以期给其他的公司以借鉴。
【关键词】惠而浦；跨国公司；中国市场
一、引言
近年来，我国的经济增长一直表现出良好的态势，越来越多的跨国公司选择进军中国市场。但是，国内市场的环境却与国际市场有很大不同，许多跨国公司在中国纷纷遭遇滑铁卢，产生了水土不服的情况。那么，是什么原因导致了他们进军中国市场的失败呢？
本文选取惠而浦公司作为研究案例。美国惠而浦公司是一家拥有百余年历史的国际知名企业，但是它却在进军中国市场多年后，依然无法抢占市场主要地位，甚至其中国分公司还在2017年7月自行公布公司账务在2015年及2016年存在重大会计差错。本文将详细探究惠而浦公司在国内市场失败的原因，一方面，给其他的跨国公司以借鉴；另一方面，也从中吸取经验和教训，帮助国内企业提升自身竞争力。
二、公司简介
1.惠而浦公司简介
美国惠而浦集团创立于1911年，总部位于美国密歇根州，是世界上最大的大型家用电器制造商之一。其白色家电产品已连续11年保持全球市场占有率领先。公司1955年在纽约证券交易所上市，股票代码WHR。惠而浦旗下拥有惠而浦，美泰克等众多知名国际品牌，业务遍及全球170多个国家和地区。
2.惠而浦公司国内发展历程
从1995年开始，惠而浦先后与北京雪花、上海水仙、顺德蚬华和深圳蓝波展开合作。在这几次合作中，惠而浦公司都投入了大量的人力物力财力，但最终却均以失败告终，具体原因在以前文献中已经有多人进行过详细分析。因此，本文对于这段时期惠而浦的历史不再赘述。
2014年，惠而浦宣布收购合肥三洋。合肥三洋是一家由合肥市国有资产控股有限公司与日本三洋电机共同投资设立、以洗衣机为主导产品的家电企业。公司1994年正式投产，2004年7月在上交所A股上市，股票代码600983，后被惠而浦收购后，更名为惠而浦。
惠而浦收购合肥三洋后，成立了惠而浦（中国）股份有限公司。公司目前主要股东有：美国惠而浦公司（51%），合肥市国有资产控股有限公司（23.34%），社会流通股（25.66%），注册资本76644万元。公司旗下拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌。
3.惠而浦（中国）发展概况
（1）经营状况。惠而浦（合肥三洋）近5年的经营业绩情况如表1：
表1显示，不管是合肥三洋还是惠而浦，尽管营业收入较高，并且逐年上升，但是净利润一直都很低，这表明公司的成本高昂。另外，在2014年惠而浦收购合肥三洋后，虽然营业收入与之前相比有更加明显的上升，但净利润却没有很大起色，反而还有稍稍下降的趋势，这说明惠而浦并没有为合肥三洋带来新的改变，惠而浦自身也面临品牌危机。
惠而浦近两年经营业绩同行业比较如表2和表3：
通过表2和表3看到，惠而浦的收入和净利润都远低于行业领先企业，与他们根本没有可比性。
（2）公司发生重大会计差错。2017年7月27日，惠而浦（中国）发布公告，自称公司在销售折扣计提方面在2015及2016年度存在重大会计差错，初步估计金额约在人民币2.5-3亿元。随后惠而浦表示公司正聘请专业的会计师事务所及相关第三方机构对此次事件进行全面调查。2017年12月8日，公司收到证监会安徽监管局下发的行政监管措施决定书，在决定书中惠而浦表示已对相关责任人进行追责，同时，惠而浦（中国）总裁金友华于2017年12月29日辞去在惠而浦所任所有职位。
三、惠而浦进军中国失败原因分析
1.？经营策略陈旧
近年来，中国新生代用户群体开始崛起，国内领先的家电企业纷纷开始大力进行产品创新和营销创新。相比之下，惠而浦还在使用传统老家电的经营思路，经营策略十分陈旧。
2.？品牌定位模糊
这些年来，惠而浦自身的产品定位一直不够明确。尽管公司在财报中特别强调自己是高端外资品牌，但其实其高端定位一直未能在产品价格和产品结构上有所体现。在2015年，时任惠而浦（中国）投资有限公司总裁李彦就坦率的承认，惠而浦致命的问题就是定位摇摆——过去多年在高低端洗衣机市场反复进出，中国消费者早已被其“弄糊涂了”。
3.？内部管理混乱
（1）高管频繁更换
表4显示惠而浦的高管人员变动十分频繁，每一年都有许多高管离职，在这之中，更有很多高管的任期非常短暂，其中任期不满一年的高管就足有6位。
另外，还有一点值得关注的是，惠而浦首席财务官的位置几乎是年年换新。2015年新聘任的首席财务官江慧玲在2016年随即离职，2016年的George？Wong又很快在2017年离职。首席财务官是财务工作方面的掌舵人，它的频繁更换对于财务工作的管理无疑是十分不利的。
（2）内部控制存在重大缺陷。通过查阅惠而浦公布在官网上的公司组织结构图，可以了解到惠而浦内部设有审计监察部门。惠而浦在2015年公开披露的内部控制评价报告中也表示，公司的内部控制有效，不存在重大缺陷。然而就是在这样的环境下，公司账务却出现了重大会计差错，金额高达3亿元，调整后对归母净利润的影响达到25%。这表明惠而浦的内部控制存在着重大的缺陷。
四、研究结论与启示
1.研究结论
惠而浦作为一家国际知名企业，在国际市场常年占据领先地位，但是却在进军中国多年以后，依然无法成功打入中国市场。另外，公司还在2017年表示自身账务在2015年及2016年存在重大会计差错。这些都表明惠而浦的内部管理混乱，公司存在着许多问题。具体分析公司进军中国市场失败的原因，主要有三点：第一，经营策略陈旧；第二，品牌定位模糊；第三，内部管理混乱。
2.？研究启示
（1）改变经营策略，顺应消费者的需求。一个企业要想在市场中生存，消费者是他最不应该忽视的。尤其对于外资企业来说，中国的消费者对其远不如本土品牌熟悉，他们就更加应该去了解消费者的喜好和需求，创造出有温度的产品和营销方案，只有这样，才能从根本上提高产品的竞争力，直击消费者的内心，成功打动消费者，刺激其购买欲。
（2）明确自身定位。任何企业都不可能为市场上的所有顾客提供所有产品或服务，因此，一个企业必须要有自己明确的品牌定位，它可以帮助企业确定最有吸引力的、可以提供有效服务的目标。另外，消费者在长期的購买、消费行为中往往会形成特定的消费习惯，品牌定位有利于培养消费者的消费习惯，提高顾客忠诚度。
（3）加强内部控制。企业应加强自身内部管理，建立行之有效的内部控制制度。一套健全的内部控制制度可以帮助企业确保会计信息的真实性和准确性，有效地防范企业经营风险，维护财产和资源的安全完整，促进企业的有效经营，顺利达到企业的经营目标，提高经营效率。
参考文献：
[1] 苏璇. 在华跨国公司的本地化经营战略研究[D].安徽大学，2014.
[2] 北京商报记者.金朝力，石飞月. 惠而浦在华陷边缘化危机[N].北京商报，2017-08-04（C01）.
[3]邹明洪.惠而浦：屡败屡战[J].品牌，2008（10）：66-69.
[4] 杨模荣，王雨蒙.惠而浦并购合肥三洋的案例剖析[J].财会月刊，2015（18）：76-78.
【关键词】惠而浦；跨国公司；中国市场
一、引言
近年来，我国的经济增长一直表现出良好的态势，越来越多的跨国公司选择进军中国市场。但是，国内市场的环境却与国际市场有很大不同，许多跨国公司在中国纷纷遭遇滑铁卢，产生了水土不服的情况。那么，是什么原因导致了他们进军中国市场的失败呢？
本文选取惠而浦公司作为研究案例。美国惠而浦公司是一家拥有百余年历史的国际知名企业，但是它却在进军中国市场多年后，依然无法抢占市场主要地位，甚至其中国分公司还在2017年7月自行公布公司账务在2015年及2016年存在重大会计差错。本文将详细探究惠而浦公司在国内市场失败的原因，一方面，给其他的跨国公司以借鉴；另一方面，也从中吸取经验和教训，帮助国内企业提升自身竞争力。
二、公司简介
1.惠而浦公司简介
美国惠而浦集团创立于1911年，总部位于美国密歇根州，是世界上最大的大型家用电器制造商之一。其白色家电产品已连续11年保持全球市场占有率领先。公司1955年在纽约证券交易所上市，股票代码WHR。惠而浦旗下拥有惠而浦，美泰克等众多知名国际品牌，业务遍及全球170多个国家和地区。
2.惠而浦公司国内发展历程
从1995年开始，惠而浦先后与北京雪花、上海水仙、顺德蚬华和深圳蓝波展开合作。在这几次合作中，惠而浦公司都投入了大量的人力物力财力，但最终却均以失败告终，具体原因在以前文献中已经有多人进行过详细分析。因此，本文对于这段时期惠而浦的历史不再赘述。
2014年，惠而浦宣布收购合肥三洋。合肥三洋是一家由合肥市国有资产控股有限公司与日本三洋电机共同投资设立、以洗衣机为主导产品的家电企业。公司1994年正式投产，2004年7月在上交所A股上市，股票代码600983，后被惠而浦收购后，更名为惠而浦。
惠而浦收购合肥三洋后，成立了惠而浦（中国）股份有限公司。公司目前主要股东有：美国惠而浦公司（51%），合肥市国有资产控股有限公司（23.34%），社会流通股（25.66%），注册资本76644万元。公司旗下拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌。
3.惠而浦（中国）发展概况
（1）经营状况。惠而浦（合肥三洋）近5年的经营业绩情况如表1：
表1显示，不管是合肥三洋还是惠而浦，尽管营业收入较高，并且逐年上升，但是净利润一直都很低，这表明公司的成本高昂。另外，在2014年惠而浦收购合肥三洋后，虽然营业收入与之前相比有更加明显的上升，但净利润却没有很大起色，反而还有稍稍下降的趋势，这说明惠而浦并没有为合肥三洋带来新的改变，惠而浦自身也面临品牌危机。
惠而浦近两年经营业绩同行业比较如表2和表3：
通过表2和表3看到，惠而浦的收入和净利润都远低于行业领先企业，与他们根本没有可比性。
（2）公司发生重大会计差错。2017年7月27日，惠而浦（中国）发布公告，自称公司在销售折扣计提方面在2015及2016年度存在重大会计差错，初步估计金额约在人民币2.5-3亿元。随后惠而浦表示公司正聘请专业的会计师事务所及相关第三方机构对此次事件进行全面调查。2017年12月8日，公司收到证监会安徽监管局下发的行政监管措施决定书，在决定书中惠而浦表示已对相关责任人进行追责，同时，惠而浦（中国）总裁金友华于2017年12月29日辞去在惠而浦所任所有职位。
三、惠而浦进军中国失败原因分析
1.？经营策略陈旧
近年来，中国新生代用户群体开始崛起，国内领先的家电企业纷纷开始大力进行产品创新和营销创新。相比之下，惠而浦还在使用传统老家电的经营思路，经营策略十分陈旧。
2.？品牌定位模糊
这些年来，惠而浦自身的产品定位一直不够明确。尽管公司在财报中特别强调自己是高端外资品牌，但其实其高端定位一直未能在产品价格和产品结构上有所体现。在2015年，时任惠而浦（中国）投资有限公司总裁李彦就坦率的承认，惠而浦致命的问题就是定位摇摆——过去多年在高低端洗衣机市场反复进出，中国消费者早已被其“弄糊涂了”。
3.？内部管理混乱
（1）高管频繁更换
表4显示惠而浦的高管人员变动十分频繁，每一年都有许多高管离职，在这之中，更有很多高管的任期非常短暂，其中任期不满一年的高管就足有6位。
另外，还有一点值得关注的是，惠而浦首席财务官的位置几乎是年年换新。2015年新聘任的首席财务官江慧玲在2016年随即离职，2016年的George？Wong又很快在2017年离职。首席财务官是财务工作方面的掌舵人，它的频繁更换对于财务工作的管理无疑是十分不利的。
（2）内部控制存在重大缺陷。通过查阅惠而浦公布在官网上的公司组织结构图，可以了解到惠而浦内部设有审计监察部门。惠而浦在2015年公开披露的内部控制评价报告中也表示，公司的内部控制有效，不存在重大缺陷。然而就是在这样的环境下，公司账务却出现了重大会计差错，金额高达3亿元，调整后对归母净利润的影响达到25%。这表明惠而浦的内部控制存在着重大的缺陷。
四、研究结论与启示
1.研究结论
惠而浦作为一家国际知名企业，在国际市场常年占据领先地位，但是却在进军中国多年以后，依然无法成功打入中国市场。另外，公司还在2017年表示自身账务在2015年及2016年存在重大会计差错。这些都表明惠而浦的内部管理混乱，公司存在着许多问题。具体分析公司进军中国市场失败的原因，主要有三点：第一，经营策略陈旧；第二，品牌定位模糊；第三，内部管理混乱。
2.？研究启示
（1）改变经营策略，顺应消费者的需求。一个企业要想在市场中生存，消费者是他最不应该忽视的。尤其对于外资企业来说，中国的消费者对其远不如本土品牌熟悉，他们就更加应该去了解消费者的喜好和需求，创造出有温度的产品和营销方案，只有这样，才能从根本上提高产品的竞争力，直击消费者的内心，成功打动消费者，刺激其购买欲。
（2）明确自身定位。任何企业都不可能为市场上的所有顾客提供所有产品或服务，因此，一个企业必须要有自己明确的品牌定位，它可以帮助企业确定最有吸引力的、可以提供有效服务的目标。另外，消费者在长期的購买、消费行为中往往会形成特定的消费习惯，品牌定位有利于培养消费者的消费习惯，提高顾客忠诚度。
（3）加强内部控制。企业应加强自身内部管理，建立行之有效的内部控制制度。一套健全的内部控制制度可以帮助企业确保会计信息的真实性和准确性，有效地防范企业经营风险，维护财产和资源的安全完整，促进企业的有效经营，顺利达到企业的经营目标，提高经营效率。
参考文献：
[1] 苏璇. 在华跨国公司的本地化经营战略研究[D].安徽大学，2014.
[2] 北京商报记者.金朝力，石飞月. 惠而浦在华陷边缘化危机[N].北京商报，2017-08-04（C01）.
[3]邹明洪.惠而浦：屡败屡战[J].品牌，2008（10）：66-69.
[4] 杨模荣，王雨蒙.惠而浦并购合肥三洋的案例剖析[J].财会月刊，2015（18）：76-78.