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中国比较大的、有战略眼光的经销商，最终都要走上自有品牌这条路，中国市场仍然存在非常多的产业机会，就看你怎么去发现和把握了。
提到战略，许多经销商认为那种虚无缥缈的概念还是让厂家去琢磨比较好，自己低头干活就行了，事实上，战略不是空洞的，而是以问题为导向的，是要解决公司发展的根本性问题的。
多样化和专业化的矛盾
专业化和多样化，并没有一条分明可辨的界线。所谓专业化，是指专门做一个门类或品类，甚至只做一个品牌。总之，专注经营一个业务，这个业务边界相对较窄，就叫专业化。比如，手机业有一个国包商(总经销商)爱施德，只做手机，而且只做三星，这是典型的专业化，三星好，他也好；三星倒霉，他也遭殃。
多样化则相反，多个品种、多个门类、多个品牌，都叫多样化。潍坊有个经销商叫中百，经销的品类非常多，空调、小家电、日化，每个品类里又有多个品牌。这是典型的多样化。
但更多的经销商规模没有爱施德和潍坊中百那么大，经营模式也介于它们二者之间。品牌不多，但也不少，品类不多，但也不止一个，这样的经销商下一步是该多样化还是专业化?
答案一定要有，不要以为你闭上眼睛问题就消失了，要回答这个问题，要先做一个利弊比较。
要做专业化，必定要有一个强大的靠山，如果投有像三星，宝洁这样的靠山，你就不要做专业化，因为你背靠着大树都不稳当，有了靠山，而且这个靠山对忠诚度很高的专营商的支持比较大。经销商的发展就比较稳当，至少到年末了不必担心颗粒无收。
当然，许多强势品牌也要求旗下经销商必须专营，你做了宝洁，就不能再做联合利华、立白什么的了。
品牌专一的经销商基本是厂家的附庸，跟着指挥棒转就是了，专注于某一品类的经销商，因为有深厚的行业积淀，运作起来难度也较低。
而专业化的弱点，正好是选择多样化的理由，专业化经销商受上游影响很大，一荣俱荣，一损俱损。而在走霉运时，厂家一般会拿经销商垫背，爱施德如果不光散手机，还做HP打印机，风险就降低不少，还优化了投入产出比。这就是多样化的好处。
而且，多样化的综合成本要低一些，你手上只有一个品牌，与有四个品牌相比，抛开品牌影响力不论，面对终端时后者要有优势，进店成本还可以四个品牌分担。
选择多样化，你的管理能力将面临挑战和考验，你要面对多个厂家，多个品类，更多的品牌，更多的单品，你能否同时应对这么多上游品牌?多个品类造成的渠道和终端交错，你想好怎么解决没有?这么多品牌和单品，你怎么管理，怎么衡量他们各自的产出?这些问题不思考清楚，多样化就非常危险。
多样化的优势是资源整合优势，劣势则是管理，要想突破管理劣势，需要有科学的组织形态，发挥资源共享的优势，把专业性和多样性结合起来。
一般来说，多样化的经销商适合采用矩阵式的组织结构。假如你是一个省级经销商，有两个产品线，一个是小家电，一个是大家电，做山东市场，当你在淄博面对同一个零售商，如果大小家电两个经理的谈判，签约、回款、给资源是完全分开的，则非常不利于资源整合。
于是，你在淄博设一个办事处主任，负责整合，管财务、人力和物流，还有负责两个产品线的协调事宜。面对同一个零售商时，就由区域办事处主任出面，统一谈定各项条款，其他产品降价，打广告、促销活动等。就由经营人员来负责，结构虽然复杂一点，但非常有效。
多样化的经销商还需要一个统一的信息系统，所有的品种都要容纳在这个系统里，多个品种的物流配送也要整合到一起。
在环境允许、你又能够获得多样化资源的情况下，最好还是选择多样化的经营战略。
利润究竟和可持续成长
没有利润就没有可持续成长，就算你能勉力维持公司运转又有什么用呢?公司是没有增长希望的。
那我们的毛利为什么越来越低?利润都跑到哪里去了?
经销商可以找到无数个理由，无非竞争太激烈，上下游挤压太重等。竞争激烈程度是大环境，我们无力扭转。而上下游挤压经销商就值得思考了，为何如此?
根本原因是，在整个分销链中，流通、批发、分销环节的整合程度，要远远小于上下游。上游下游可以选择的经销商多了，许多行业甚至会绕过经销商直接交易，经销商的渠道附加价值降低，不挤压你挤压谁?
因此，经销商必须改变自己的定位，丰富经营内容，提高附加价值，才可能在分销链上获得相应的地位和利润。说白了，你到底有多少利用价值?
经销商不能仅仅是“银行”和“货车”，还要培训自己的市场推广功能，对上下游的信息服务能力，融入上下游的经营管理中。你体现对他们独特的价值，才能获得主动权和可观利润。
上游品牌集中度提高和品牌选择的矛盾
选品牌如同鱼池捞鱼。前几年，鱼比较多，一下网总会有两三条；现在这个池里面总共才只有两三条大鱼，小鱼都被大鱼吃光了；剩下的两三条大鱼，还被别人捞走了。而且即使你捞了一个大鱼回家，这个鱼还不好伺候，很难养，非常折腾。
大品牌渠道多，利润低。仅仅利润低还可接受，而大品牌的乱价却让经销商头疼无比，比如诺基亚，在北京市场上就有五，六个出货渠道，各个渠道政策都不一样。比如直接低价供货给中国移动，中国移动再贴补部分以更低价格流向市场，而很多黄牛党就利用中国移动的政策空子低成本套取手机，最后再流到各个销售终端，把价格冲得一塌糊涂。其他消费品经销商也同样面临这个问题。
大品牌任务重、风险大。以手机为例，保价期非常苛刻，两周之内卖不掉就自己賠。如果不接任务就得不到政策，甚至代理权也被拿走了，接的话风险又人。
接小品牌就不用多说了，虽然利润空间大，但销量太小，朝不保夕。
经销商要保持毛利空间，应该怎样选品牌?
在细分市场中寻找好品牌。我是酒类经销商，茅台、五粮液是代理不到了，能不能在酒类细分市场中找到好品牌?这要求经销商要研究上游市场和消费趋势的变化。
另一个就是尝试自有品牌，有些经销商已经开始这样做了。进入上游做什么呢?做小产品、边缘产品，做那些大厂家看不上，也没有强势品牌的东西。大厂家看上了的，就不是我们的机会了。这样，可以凭借我们的渠道优势，将自有品牌产品迅速铺到终端去。
比如，家庭主妇的围裙，拖把，或是挂在墙上的小钩，几乎完全靠渠道制胜，消费者不需要品牌。至于产品，你自己生产或委托加工，都可以，怎么经济方便怎么来。
我认为中国比较大的、有战略眼光的经销商，最终都要走上自有品牌这条路。中国市场仍然存在非常多的产业机会，就看你怎么去发现和把握了。
我给大家推荐一篇《销售与市场》渠道版第8期的封面专题《经销商存亡进退34定律》。作者刘春雄老师提了34个关系到经销商生死存亡和未来持续经营的问题。大家仔细阅读后，必有很大收获。
编辑：陈思廷
提到战略，许多经销商认为那种虚无缥缈的概念还是让厂家去琢磨比较好，自己低头干活就行了，事实上，战略不是空洞的，而是以问题为导向的，是要解决公司发展的根本性问题的。
多样化和专业化的矛盾
专业化和多样化，并没有一条分明可辨的界线。所谓专业化，是指专门做一个门类或品类，甚至只做一个品牌。总之，专注经营一个业务，这个业务边界相对较窄，就叫专业化。比如，手机业有一个国包商(总经销商)爱施德，只做手机，而且只做三星，这是典型的专业化，三星好，他也好；三星倒霉，他也遭殃。
多样化则相反，多个品种、多个门类、多个品牌，都叫多样化。潍坊有个经销商叫中百，经销的品类非常多，空调、小家电、日化，每个品类里又有多个品牌。这是典型的多样化。
但更多的经销商规模没有爱施德和潍坊中百那么大，经营模式也介于它们二者之间。品牌不多，但也不少，品类不多，但也不止一个，这样的经销商下一步是该多样化还是专业化?
答案一定要有，不要以为你闭上眼睛问题就消失了，要回答这个问题，要先做一个利弊比较。
要做专业化，必定要有一个强大的靠山，如果投有像三星，宝洁这样的靠山，你就不要做专业化，因为你背靠着大树都不稳当，有了靠山，而且这个靠山对忠诚度很高的专营商的支持比较大。经销商的发展就比较稳当，至少到年末了不必担心颗粒无收。
当然，许多强势品牌也要求旗下经销商必须专营，你做了宝洁，就不能再做联合利华、立白什么的了。
品牌专一的经销商基本是厂家的附庸，跟着指挥棒转就是了，专注于某一品类的经销商，因为有深厚的行业积淀，运作起来难度也较低。
而专业化的弱点，正好是选择多样化的理由，专业化经销商受上游影响很大，一荣俱荣，一损俱损。而在走霉运时，厂家一般会拿经销商垫背，爱施德如果不光散手机，还做HP打印机，风险就降低不少，还优化了投入产出比。这就是多样化的好处。
而且，多样化的综合成本要低一些，你手上只有一个品牌，与有四个品牌相比，抛开品牌影响力不论，面对终端时后者要有优势，进店成本还可以四个品牌分担。
选择多样化，你的管理能力将面临挑战和考验，你要面对多个厂家，多个品类，更多的品牌，更多的单品，你能否同时应对这么多上游品牌?多个品类造成的渠道和终端交错，你想好怎么解决没有?这么多品牌和单品，你怎么管理，怎么衡量他们各自的产出?这些问题不思考清楚，多样化就非常危险。
多样化的优势是资源整合优势，劣势则是管理，要想突破管理劣势，需要有科学的组织形态，发挥资源共享的优势，把专业性和多样性结合起来。
一般来说，多样化的经销商适合采用矩阵式的组织结构。假如你是一个省级经销商，有两个产品线，一个是小家电，一个是大家电，做山东市场，当你在淄博面对同一个零售商，如果大小家电两个经理的谈判，签约、回款、给资源是完全分开的，则非常不利于资源整合。
于是，你在淄博设一个办事处主任，负责整合，管财务、人力和物流，还有负责两个产品线的协调事宜。面对同一个零售商时，就由区域办事处主任出面，统一谈定各项条款，其他产品降价，打广告、促销活动等。就由经营人员来负责，结构虽然复杂一点，但非常有效。
多样化的经销商还需要一个统一的信息系统，所有的品种都要容纳在这个系统里，多个品种的物流配送也要整合到一起。
在环境允许、你又能够获得多样化资源的情况下，最好还是选择多样化的经营战略。
利润究竟和可持续成长
没有利润就没有可持续成长，就算你能勉力维持公司运转又有什么用呢?公司是没有增长希望的。
那我们的毛利为什么越来越低?利润都跑到哪里去了?
经销商可以找到无数个理由，无非竞争太激烈，上下游挤压太重等。竞争激烈程度是大环境，我们无力扭转。而上下游挤压经销商就值得思考了，为何如此?
根本原因是，在整个分销链中，流通、批发、分销环节的整合程度，要远远小于上下游。上游下游可以选择的经销商多了，许多行业甚至会绕过经销商直接交易，经销商的渠道附加价值降低，不挤压你挤压谁?
因此，经销商必须改变自己的定位，丰富经营内容，提高附加价值，才可能在分销链上获得相应的地位和利润。说白了，你到底有多少利用价值?
经销商不能仅仅是“银行”和“货车”，还要培训自己的市场推广功能，对上下游的信息服务能力，融入上下游的经营管理中。你体现对他们独特的价值，才能获得主动权和可观利润。
上游品牌集中度提高和品牌选择的矛盾
选品牌如同鱼池捞鱼。前几年，鱼比较多，一下网总会有两三条；现在这个池里面总共才只有两三条大鱼，小鱼都被大鱼吃光了；剩下的两三条大鱼，还被别人捞走了。而且即使你捞了一个大鱼回家，这个鱼还不好伺候，很难养，非常折腾。
大品牌渠道多，利润低。仅仅利润低还可接受，而大品牌的乱价却让经销商头疼无比，比如诺基亚，在北京市场上就有五，六个出货渠道，各个渠道政策都不一样。比如直接低价供货给中国移动，中国移动再贴补部分以更低价格流向市场，而很多黄牛党就利用中国移动的政策空子低成本套取手机，最后再流到各个销售终端，把价格冲得一塌糊涂。其他消费品经销商也同样面临这个问题。
大品牌任务重、风险大。以手机为例，保价期非常苛刻，两周之内卖不掉就自己賠。如果不接任务就得不到政策，甚至代理权也被拿走了，接的话风险又人。
接小品牌就不用多说了，虽然利润空间大，但销量太小，朝不保夕。
经销商要保持毛利空间，应该怎样选品牌?
在细分市场中寻找好品牌。我是酒类经销商，茅台、五粮液是代理不到了，能不能在酒类细分市场中找到好品牌?这要求经销商要研究上游市场和消费趋势的变化。
另一个就是尝试自有品牌，有些经销商已经开始这样做了。进入上游做什么呢?做小产品、边缘产品，做那些大厂家看不上，也没有强势品牌的东西。大厂家看上了的，就不是我们的机会了。这样，可以凭借我们的渠道优势，将自有品牌产品迅速铺到终端去。
比如，家庭主妇的围裙，拖把，或是挂在墙上的小钩，几乎完全靠渠道制胜，消费者不需要品牌。至于产品，你自己生产或委托加工，都可以，怎么经济方便怎么来。
我认为中国比较大的、有战略眼光的经销商，最终都要走上自有品牌这条路。中国市场仍然存在非常多的产业机会，就看你怎么去发现和把握了。
我给大家推荐一篇《销售与市场》渠道版第8期的封面专题《经销商存亡进退34定律》。作者刘春雄老师提了34个关系到经销商生死存亡和未来持续经营的问题。大家仔细阅读后，必有很大收获。
编辑：陈思廷