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通用电气（GE）在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、组织文化、经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革，而他的变革在企业软实力、全员智力发挥、治理的守正出奇、平衡发展、全身而退几个方面都暗合道妙。
无形的核心理念是企业发展的坚实基础
原文 ：天下之至柔，驰骋天下之至坚。（43章）
句解：天下最柔弱的东西，可以左右、影响天下最坚强之事物。
老子告诉世人：天下无形万物的背后有人类看不见、摸不着、听不到的本源规律， 这一本源总则又分为各层次的细则。 有形的一切都在无形的法则掌控之中。实际上我们日常商业经营也是无中生有，世间的所有上市公司都源于创始人头脑中的想法、思路、思想风暴。无形的道像气一样无所不入，像水一样无所不适。这就是《道德经》通篇的核心主旨：宇宙间一切有形的万物都源于无形的“道”能量的运行，正所谓“天下万物生于有，有生于无”。谈到现代商业管理自然也离不开这一宇宙的基本原则，那就是企业治理的成就归根于企业一代代领导者的企业使命、企业文化。
韦尔奇的管理也是从无形开始的。
上任伊始，韦尔奇就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
在此基础上，韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。他同时提出追求卓越的口号，要求各个企业都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。韦尔奇上任以后所做的都是围绕着无形的理念下功夫，从而奠定了GE飞速发展的基础。
管的越少越好，领导而不是管理
原文 ：善数不用筹策，善闭无关楗而不可开，善结无绳约而不可解。（27章）
句解：善于计算者，不用算具却精确至微；善于关闭的人，不用栓销，别人也无法打开。善于捆缚的，不用绳索却使人不能解。
此段话实际上就是讲善于领导的人首先是指引前进道路、统一团队思想；次之是激励团队向前；在此基础上，就是少管，而让团队的每一个成员充分发挥它的潜能。更进一步阐明就是领导者要掌握正确的思路和方向，并把这一思想扩大、放射到团队每个人的心中；既有一个核心的思想裂变产生思想化学，形成一个坚不可摧的思想体系，在这统一的理念下团队朝一个既定的目标迈进，这个力量是无比的。毛泽东深悟老子的柔道和领导力哲理，用小米、步枪和草鞋硬是打败了蒋介石的所谓800万美式装备的雄兵。其智慧体现在贵柔，贵思想能量的应用。有了“做国家主人”这一思想意识能量，毛泽东成就了一批泥腿子成为开国元勋、元帅、上将，又造就了一批真正的战士：黄继光、董存瑞、邱少云、刘胡兰……就连电影《潜伏》中的余则成也同样为实现“当家作主”而忍辱负重，金条放在鸡窝留着交党费。有了软实力，毛泽东领导的中国人民解放军就有了灵魂，需要硬件都直接去蒋介石那里去取就是了。粮草，衣物，先进武器蒋公都给备下了。蒋公没有就去美国求，求不到，第一夫人就访美演讲。就连兵源都如此，毛泽东的队伍俘虏蒋的士兵，经各级政委15分钟动员，立即调转枪口，立志推翻蒋家王朝，做国家的主人。
中国今天的发展仍然、或者说更加需要被全民族接受的、统一的信仰。今天的企业界也是如此，企业家要扪心自问用了多少意识能量，真能使用好这种能量，企业一定有前途、有希望。即便是企业没了，只要有好的领导、正确的理念、铁打的团队，假以时日又会创造一个新的、成功的企业出来。
韦尔奇堪称贵柔、贵思想能量的楷模。
韦尔奇以是不是认可GE公司的价值观作为衡量一个干部的最重要的标准之一。在韦尔奇看来，GE公司不仅是一个有形的庞大的资产结合体，它也有自己的精神。韦尔奇认为通用电气公司的价值观有三条最基本的东西：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。诚信是道德基础，没有诚信工作没法干；业绩是为资本增值而服务的，也很重要；而变革是领导者首先要带头做到的。根据上述的价值观，韦尔奇将GE公司的领导分为四类：
第一类领导不仅能按时完成公司交给的任务和指定的目标——财务目标或是其他各项目标，而且认同和分享公司的价值观。这种人德才兼备，前途显而易见。他就是韦尔奇最需要的领导者，可以继续给这些人压担子、提供发展机会。这一类人比较好识别，也比较好对待。
第二类领导认可公司的价值观，也是个好人，但完不成工作任务。韦尔奇认为，对这种人要再给一次机会，或调换一个岗位，把他放到更适合的地方。
第三种类型的领导者则完全相反，他们不认可公司的价值观，也完不成工作任务。韦尔奇说，这种人的地位岌岌可危，对他们无非就是调动、辞退。
第四种领导最不好办，他不认可公司的价值观，但能够完成公司的任务。这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩。独裁者、暴君、大人物等往往是形容这类领导者的代名词。而在韦尔奇看来，ＧＥ公司要改革、要发展、要最大限度发挥人的积极性，就是要让员工也能为企业发展出谋划策，因此对这种人也要痛下决心革职。
如在1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理，“这个事业已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案，我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”但这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。
由此例我们可以看出韦尔奇永远是把通用电气公司的价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革放在用人的首位，领导人再有能力，但不认同公司的价值观、不能弘扬公司的价值观，就无法融入这个队伍，也不可能带出好的队伍。公司的核心理念、价值观体系是公司文化的基础，是企业发展的基石，不认同公司理念的人要除掉。
守正出奇
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。(57章)
句解：以清净之宇宙正道来治理天下，以奇诡的方法用兵征战，以不扰民达到吉祥昌盛。
老子这里所强调的是企业治理首先要找到核心的根源，这样企业才有根基；而在打好基础之上要根据时、空找到有效的方法以求获得好的业绩，这样才有企业生存、不断进步、迈向卓越的可能性；而根本是不折腾，韦尔奇在实践中充分地体现了这一原理。
正——传播好思想：
韦尔奇把传播好思想当作CEO最重要的工作。例如，他上任后不久，说服核能事业部面对现实，修改发展战略，向服务型企业转型，取得了很大成效。韦尔奇为能够在明显不是韦尔奇的门徒中挖掘出面对现实的成功事例而高兴不已。于是到处宣讲这一故事，以说明GE上下都要用面对现实的态度去对待每一项业务。
韦尔奇曾经极力推广特鲁特矩阵。特鲁特矩阵是由GE一个事业部的生产副总特鲁特发明的。这个矩阵的纵列是15项指标：包括产品合格率、返修率、进货的低成本等15项经营指标；横行是事业部下面的40家工厂。特鲁特以此来衡量事业部40家工厂的业绩。每年开生产会的时候，特鲁特把这张表发给这40家工厂的经理传阅，每个工厂对照这15项指标，在认为做得最好的一项上划个勾，然后传一圈。可想而知，传第一轮的时候，很多企业在很多指标上都划了勾。这时特鲁特就问，你们3家都声称在出品率上最好，你们的百分比是多少，做法是什么。第一轮的这张表肯定没用。于是重填一遍，最后的结果往往是企业最有把握说做得最好的。比方说某厂返工率达到零，特鲁特把它一公布，会后另外39家工厂都分别去找那家工厂，要去参观学习。
特鲁特矩阵思路很简单，但它是一个传播好思想的工具。韦尔奇认为这个思路很好，所以他到各个事业部去宣传。于是各个事业部大都按照特鲁特的做法，都有自己的特鲁特矩阵。这么简单的一个做法普及以后，GE公司的业绩有很大的改观。类似的故事，韦尔奇到处讲，天天讲，年年讲，最后给GE公司带来一股活力。
纵观韦尔奇做领导的成功经验，他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念。韦尔奇就是这样不遗余力传播好思想，传播GE公司的理念。这是他领导的一个非常独特的方面，而这些工作为GE的发展打下了一个坚实的、有根基的、正能量基础。
奇——身先士卒：
韦尔奇一方面为GE打下坚实的核心价值基础，而另一方面却能迎难而上，在公司的具体经营中能够挺身而出、出奇制胜。GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6：30到7：30播出，这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏•埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？”于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了积极的对策。
此役中，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。
由此我们可以看出，韦尔奇充分地以公司的核心理念和价值观作为正确的根基；以迎头而上的精神赢得一个个战役；以公司平衡发展，调动GE全员智慧为GE文化基础。我们一般看到的只是公司表面的数字，而这些才是世界一流企业背后的深层治理之道。
道是平衡，是无限的动态循环
原文：天地之间，其犹橐龠乎！虚而不屈，动而愈出。（5章）
句解：道所化生的宇宙时空场就如同一个无边无际的风箱， 看似空虚却绵绵不绝，发动起来却无限生机。
老子此处讲自然规律是处在一个不断的循环之中，不变的规律就是一切都在变化之中。在企业的实战中，有存在着一个相对的对立统一的循环：企业的核心价值观相对稳定；谈到商业经营，特别是产品的营销，一定是要在一个不断循环的更新过程中，才可以不断地保持，超越现有的业绩。
韦尔奇正是应用这个原理来设立GE的营销循环系统的。 GE的运营系统处在一个不断完善的动态平衡中，同时充分地展现了GE的学习文化，如下图所示：
GE的运营系统体现为：思想和行动。
GE运营系统的核心是“一年一度的把思想转化为行动的过程”。其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现；全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略，这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题。运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
运营系统是一个循环的过程：GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，不断增强推行的力度。例如，全球化经过了十几个循环，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务经过了六次循环，电子商务则经过三次循环。GE的运营系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施，其所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
每年的一个循环：GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司分享好思想、促进经营的过程。从全年看，每个季度、每个月都有其不同的重点，而每年就被称为一个循环。
韦尔奇依据无限动态平衡的原理建立的GE的营销循环，使得GE一步一个台阶，使GE由当年韦尔奇接管时，公司市值大约为140亿美元，达到今天市值已高达4 900亿美元。
永无止境
原文：企者不立，跨者不行；自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不长。
句解：用脚趾站立的人必不可久立，大跨步行走的人必不能远行。心傲者难以有所作为，自以为是者不明事理，自我夸耀者没有功绩可言，逞强者不得长久。
老子告诉人们，永远不要固执己见，这样人们才能够始终保持在明智的状态。一般人都认为自己是最聪明的，自己的主意是最好的，自己的见解是最正确的。事实上，没有人能穷尽客观事物的可能性。每一个人的见解都有其合理性，没有任何一个人的见解是唯一正确的。明白了这个道理，就不会自以为是了。不自以为是，就能参考别人的见解，把问题考虑到最周全的程度，从而作出最明智的选择，采取最明智的举措，得到最好的结果。 永远不会自以为是，所以总是能看清事实。所谓自以为是，就是用已知代替事实。永远不会自夸，所以能成功。 永远不会倨傲自大，所以能使自己的事业长长久久地发展。 韦尔奇领导的GE恰恰是在这样一个永无止境， 不断完善的基础上才迸发出GE的辉煌。
韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃、更具适应力、更加灵活。这一理念的提出极其不容易。当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。“把每一天都视为你到任的第一天”，这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋的事情。韦尔奇提出：1．要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。2．年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。3．必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。
正是在这一理念之下，韦尔奇才带领着GE从一个高峰走向另一个高峰：数一数二；整顿出售或关闭；扁平化：像小公司一样行事；无边界：构筑学习型组织；分享好思想；全球化；六西格玛：让顾客感受到卓越品质；电子商务……
杰克•韦尔奇深悟老子的智慧，并把它充分地展示在GE管理之中，为我们当代企业家提供了很好的样板。就连他最后也是在“功成身退，天之道”的状态下华丽转身，为自己画了一个圆满的句号，古今无论政界、商界能做到的功成身退也是少数。在当今到处充斥着西方管理理论及方法的今天，作为中国的企业管理精英们应该静下心来，在我们祖宗的遗产中汲取企业管理智慧。人类现有的哲学中老子所讲的是宇宙最大的管理体系，中国的企业经营者们应充分发挥老子故里的优势，做到用中国的“道”和西方的“术”相结合，经历“粗、细、深、精、妙、玄、神”各个管理层次，在领导力提升的过程中，不断地提高管理水平，也以此在21世纪为世界的企业经营管理有所贡献。
一个时期以来，西方的管理理论风行中国，但一个又一个风尚都不持久。累得中国的老总、高管们上气不接下气，可就是抓不到核心。西方现代企业管理可以把人、财、物有效地集合在一起，产生最大效率。但它无法解决人的问题，解决人的思想问题正是中国文化对世界工商企业管理作的重要贡献，而《道德经》则是中国文化的源头活水。世界未来企业管理的提升在于东西方文化的有机结合。
（责任编辑：罗志荣）
无形的核心理念是企业发展的坚实基础
原文 ：天下之至柔，驰骋天下之至坚。（43章）
句解：天下最柔弱的东西，可以左右、影响天下最坚强之事物。
老子告诉世人：天下无形万物的背后有人类看不见、摸不着、听不到的本源规律， 这一本源总则又分为各层次的细则。 有形的一切都在无形的法则掌控之中。实际上我们日常商业经营也是无中生有，世间的所有上市公司都源于创始人头脑中的想法、思路、思想风暴。无形的道像气一样无所不入，像水一样无所不适。这就是《道德经》通篇的核心主旨：宇宙间一切有形的万物都源于无形的“道”能量的运行，正所谓“天下万物生于有，有生于无”。谈到现代商业管理自然也离不开这一宇宙的基本原则，那就是企业治理的成就归根于企业一代代领导者的企业使命、企业文化。
韦尔奇的管理也是从无形开始的。
上任伊始，韦尔奇就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
在此基础上，韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。他同时提出追求卓越的口号，要求各个企业都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。韦尔奇上任以后所做的都是围绕着无形的理念下功夫，从而奠定了GE飞速发展的基础。
管的越少越好，领导而不是管理
原文 ：善数不用筹策，善闭无关楗而不可开，善结无绳约而不可解。（27章）
句解：善于计算者，不用算具却精确至微；善于关闭的人，不用栓销，别人也无法打开。善于捆缚的，不用绳索却使人不能解。
此段话实际上就是讲善于领导的人首先是指引前进道路、统一团队思想；次之是激励团队向前；在此基础上，就是少管，而让团队的每一个成员充分发挥它的潜能。更进一步阐明就是领导者要掌握正确的思路和方向，并把这一思想扩大、放射到团队每个人的心中；既有一个核心的思想裂变产生思想化学，形成一个坚不可摧的思想体系，在这统一的理念下团队朝一个既定的目标迈进，这个力量是无比的。毛泽东深悟老子的柔道和领导力哲理，用小米、步枪和草鞋硬是打败了蒋介石的所谓800万美式装备的雄兵。其智慧体现在贵柔，贵思想能量的应用。有了“做国家主人”这一思想意识能量，毛泽东成就了一批泥腿子成为开国元勋、元帅、上将，又造就了一批真正的战士：黄继光、董存瑞、邱少云、刘胡兰……就连电影《潜伏》中的余则成也同样为实现“当家作主”而忍辱负重，金条放在鸡窝留着交党费。有了软实力，毛泽东领导的中国人民解放军就有了灵魂，需要硬件都直接去蒋介石那里去取就是了。粮草，衣物，先进武器蒋公都给备下了。蒋公没有就去美国求，求不到，第一夫人就访美演讲。就连兵源都如此，毛泽东的队伍俘虏蒋的士兵，经各级政委15分钟动员，立即调转枪口，立志推翻蒋家王朝，做国家的主人。
中国今天的发展仍然、或者说更加需要被全民族接受的、统一的信仰。今天的企业界也是如此，企业家要扪心自问用了多少意识能量，真能使用好这种能量，企业一定有前途、有希望。即便是企业没了，只要有好的领导、正确的理念、铁打的团队，假以时日又会创造一个新的、成功的企业出来。
韦尔奇堪称贵柔、贵思想能量的楷模。
韦尔奇以是不是认可GE公司的价值观作为衡量一个干部的最重要的标准之一。在韦尔奇看来，GE公司不仅是一个有形的庞大的资产结合体，它也有自己的精神。韦尔奇认为通用电气公司的价值观有三条最基本的东西：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。诚信是道德基础，没有诚信工作没法干；业绩是为资本增值而服务的，也很重要；而变革是领导者首先要带头做到的。根据上述的价值观，韦尔奇将GE公司的领导分为四类：
第一类领导不仅能按时完成公司交给的任务和指定的目标——财务目标或是其他各项目标，而且认同和分享公司的价值观。这种人德才兼备，前途显而易见。他就是韦尔奇最需要的领导者，可以继续给这些人压担子、提供发展机会。这一类人比较好识别，也比较好对待。
第二类领导认可公司的价值观，也是个好人，但完不成工作任务。韦尔奇认为，对这种人要再给一次机会，或调换一个岗位，把他放到更适合的地方。
第三种类型的领导者则完全相反，他们不认可公司的价值观，也完不成工作任务。韦尔奇说，这种人的地位岌岌可危，对他们无非就是调动、辞退。
第四种领导最不好办，他不认可公司的价值观，但能够完成公司的任务。这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩。独裁者、暴君、大人物等往往是形容这类领导者的代名词。而在韦尔奇看来，ＧＥ公司要改革、要发展、要最大限度发挥人的积极性，就是要让员工也能为企业发展出谋划策，因此对这种人也要痛下决心革职。
如在1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理，“这个事业已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案，我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”但这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。
由此例我们可以看出韦尔奇永远是把通用电气公司的价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革放在用人的首位，领导人再有能力，但不认同公司的价值观、不能弘扬公司的价值观，就无法融入这个队伍，也不可能带出好的队伍。公司的核心理念、价值观体系是公司文化的基础，是企业发展的基石，不认同公司理念的人要除掉。
守正出奇
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。(57章)
句解：以清净之宇宙正道来治理天下，以奇诡的方法用兵征战，以不扰民达到吉祥昌盛。
老子这里所强调的是企业治理首先要找到核心的根源，这样企业才有根基；而在打好基础之上要根据时、空找到有效的方法以求获得好的业绩，这样才有企业生存、不断进步、迈向卓越的可能性；而根本是不折腾，韦尔奇在实践中充分地体现了这一原理。
正——传播好思想：
韦尔奇把传播好思想当作CEO最重要的工作。例如，他上任后不久，说服核能事业部面对现实，修改发展战略，向服务型企业转型，取得了很大成效。韦尔奇为能够在明显不是韦尔奇的门徒中挖掘出面对现实的成功事例而高兴不已。于是到处宣讲这一故事，以说明GE上下都要用面对现实的态度去对待每一项业务。
韦尔奇曾经极力推广特鲁特矩阵。特鲁特矩阵是由GE一个事业部的生产副总特鲁特发明的。这个矩阵的纵列是15项指标：包括产品合格率、返修率、进货的低成本等15项经营指标；横行是事业部下面的40家工厂。特鲁特以此来衡量事业部40家工厂的业绩。每年开生产会的时候，特鲁特把这张表发给这40家工厂的经理传阅，每个工厂对照这15项指标，在认为做得最好的一项上划个勾，然后传一圈。可想而知，传第一轮的时候，很多企业在很多指标上都划了勾。这时特鲁特就问，你们3家都声称在出品率上最好，你们的百分比是多少，做法是什么。第一轮的这张表肯定没用。于是重填一遍，最后的结果往往是企业最有把握说做得最好的。比方说某厂返工率达到零，特鲁特把它一公布，会后另外39家工厂都分别去找那家工厂，要去参观学习。
特鲁特矩阵思路很简单，但它是一个传播好思想的工具。韦尔奇认为这个思路很好，所以他到各个事业部去宣传。于是各个事业部大都按照特鲁特的做法，都有自己的特鲁特矩阵。这么简单的一个做法普及以后，GE公司的业绩有很大的改观。类似的故事，韦尔奇到处讲，天天讲，年年讲，最后给GE公司带来一股活力。
纵观韦尔奇做领导的成功经验，他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念。韦尔奇就是这样不遗余力传播好思想，传播GE公司的理念。这是他领导的一个非常独特的方面，而这些工作为GE的发展打下了一个坚实的、有根基的、正能量基础。
奇——身先士卒：
韦尔奇一方面为GE打下坚实的核心价值基础，而另一方面却能迎难而上，在公司的具体经营中能够挺身而出、出奇制胜。GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6：30到7：30播出，这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏•埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说，著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台，主持《货币之线》节目，时间与《商务中心》重叠，是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假，也知道这对CNBC非常重要。于是他说：“苏，不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？”于是，韦尔奇在接下来的一个星期里，与苏的15人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，CNBC的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，CNBC（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了积极的对策。
此役中，韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。
由此我们可以看出，韦尔奇充分地以公司的核心理念和价值观作为正确的根基；以迎头而上的精神赢得一个个战役；以公司平衡发展，调动GE全员智慧为GE文化基础。我们一般看到的只是公司表面的数字，而这些才是世界一流企业背后的深层治理之道。
道是平衡，是无限的动态循环
原文：天地之间，其犹橐龠乎！虚而不屈，动而愈出。（5章）
句解：道所化生的宇宙时空场就如同一个无边无际的风箱， 看似空虚却绵绵不绝，发动起来却无限生机。
老子此处讲自然规律是处在一个不断的循环之中，不变的规律就是一切都在变化之中。在企业的实战中，有存在着一个相对的对立统一的循环：企业的核心价值观相对稳定；谈到商业经营，特别是产品的营销，一定是要在一个不断循环的更新过程中，才可以不断地保持，超越现有的业绩。
韦尔奇正是应用这个原理来设立GE的营销循环系统的。 GE的运营系统处在一个不断完善的动态平衡中，同时充分地展现了GE的学习文化，如下图所示：
GE的运营系统体现为：思想和行动。
GE运营系统的核心是“一年一度的把思想转化为行动的过程”。其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现；全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略，这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题。运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
运营系统是一个循环的过程：GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程。每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础，不断扩大各种举措的实行范围，不断增强推行的力度。例如，全球化经过了十几个循环，六个西格玛正处在第五次循环之中，产品服务经过了六次循环，电子商务则经过三次循环。GE的运营系统迅速地将创意在30多个部门付诸实施，其所有的举措在开始推行的一个月之内，就能在公司上下得到实行，而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益。
每年的一个循环：GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司分享好思想、促进经营的过程。从全年看，每个季度、每个月都有其不同的重点，而每年就被称为一个循环。
韦尔奇依据无限动态平衡的原理建立的GE的营销循环，使得GE一步一个台阶，使GE由当年韦尔奇接管时，公司市值大约为140亿美元，达到今天市值已高达4 900亿美元。
永无止境
原文：企者不立，跨者不行；自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不长。
句解：用脚趾站立的人必不可久立，大跨步行走的人必不能远行。心傲者难以有所作为，自以为是者不明事理，自我夸耀者没有功绩可言，逞强者不得长久。
老子告诉人们，永远不要固执己见，这样人们才能够始终保持在明智的状态。一般人都认为自己是最聪明的，自己的主意是最好的，自己的见解是最正确的。事实上，没有人能穷尽客观事物的可能性。每一个人的见解都有其合理性，没有任何一个人的见解是唯一正确的。明白了这个道理，就不会自以为是了。不自以为是，就能参考别人的见解，把问题考虑到最周全的程度，从而作出最明智的选择，采取最明智的举措，得到最好的结果。 永远不会自以为是，所以总是能看清事实。所谓自以为是，就是用已知代替事实。永远不会自夸，所以能成功。 永远不会倨傲自大，所以能使自己的事业长长久久地发展。 韦尔奇领导的GE恰恰是在这样一个永无止境， 不断完善的基础上才迸发出GE的辉煌。
韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃、更具适应力、更加灵活。这一理念的提出极其不容易。当时，GE已经是一家有103年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。“把每一天都视为你到任的第一天”，这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋的事情。韦尔奇提出：1．要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。2．年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。3．必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。
正是在这一理念之下，韦尔奇才带领着GE从一个高峰走向另一个高峰：数一数二；整顿出售或关闭；扁平化：像小公司一样行事；无边界：构筑学习型组织；分享好思想；全球化；六西格玛：让顾客感受到卓越品质；电子商务……
杰克•韦尔奇深悟老子的智慧，并把它充分地展示在GE管理之中，为我们当代企业家提供了很好的样板。就连他最后也是在“功成身退，天之道”的状态下华丽转身，为自己画了一个圆满的句号，古今无论政界、商界能做到的功成身退也是少数。在当今到处充斥着西方管理理论及方法的今天，作为中国的企业管理精英们应该静下心来，在我们祖宗的遗产中汲取企业管理智慧。人类现有的哲学中老子所讲的是宇宙最大的管理体系，中国的企业经营者们应充分发挥老子故里的优势，做到用中国的“道”和西方的“术”相结合，经历“粗、细、深、精、妙、玄、神”各个管理层次，在领导力提升的过程中，不断地提高管理水平，也以此在21世纪为世界的企业经营管理有所贡献。
一个时期以来，西方的管理理论风行中国，但一个又一个风尚都不持久。累得中国的老总、高管们上气不接下气，可就是抓不到核心。西方现代企业管理可以把人、财、物有效地集合在一起，产生最大效率。但它无法解决人的问题，解决人的思想问题正是中国文化对世界工商企业管理作的重要贡献，而《道德经》则是中国文化的源头活水。世界未来企业管理的提升在于东西方文化的有机结合。
（责任编辑：罗志荣）