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黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：
我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。
李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！
说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资源部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！
我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！
杨中秋（深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师）：
建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务
贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？
那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。
这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？
从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20％，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。
郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：
我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。
以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司要完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是甄选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。
选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理力排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氖围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。
对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果不让他上，可以向他解释原因，并对他的能力表示认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉得无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。
让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。
刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA）：
如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。
一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。原来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。 其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！
面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。
刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：
我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。
我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！
我说说自己的选人用人经历：
2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似——他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。
我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。
我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。
我的感受是，选人当然要尽可能多听各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他——也就是要用心去培养他。
汤姆·秦：
非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。
正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我问李健，让庞震当经理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续问，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。
我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！
我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！”
庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的team plaver！
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这真是一个经典的选人和用人的案例。
选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。
用人为什么比选人重要？因为人看不准人。
1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。
2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。
3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大！
用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以控制的。
1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2.让他做什么职位，你可以决定；给他什么权力，你可以决定。
3.如何监控、考核和培训，你可以决定。
4.如何给他配副手，你可以决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱！
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡的人干的是平凡的事。
士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。
李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！
说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资源部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！
我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！
杨中秋（深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师）：
建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务
贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？
那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。
这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？
从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20％，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。
郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：
我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。
以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司要完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是甄选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。
选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理力排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氖围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。
对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果不让他上，可以向他解释原因，并对他的能力表示认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉得无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。
让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。
刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA）：
如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。
一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。原来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。 其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！
面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。
刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：
我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。
我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！
我说说自己的选人用人经历：
2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似——他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。
我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。
我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。
我的感受是，选人当然要尽可能多听各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他——也就是要用心去培养他。
汤姆·秦：
非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。
正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我问李健，让庞震当经理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续问，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。
我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！
我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！”
庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的team plaver！
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这真是一个经典的选人和用人的案例。
选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。
用人为什么比选人重要？因为人看不准人。
1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。
2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。
3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大！
用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以控制的。
1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2.让他做什么职位，你可以决定；给他什么权力，你可以决定。
3.如何监控、考核和培训，你可以决定。
4.如何给他配副手，你可以决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱！
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡的人干的是平凡的事。
士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？