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“我希望和孩子有定的距离，妈妈就是妈妈，不可以称妇道妹。不会指望小孩以后定对我怎么样，她现在每天带给我的快乐已超过为人父母的付出了。”女儿小元宝出世的同时，陈丽从世界第三大奢侈品牌宝格丽来到施华洛世奇担任中国区传讯与市场运营总监，此时她面临的正是场双重挑战。
在她到来之前，市场部的员工升迁慢，做事不积极易懈怠。陈丽上任后的第把火就是引入“末位淘汰制”。但制造紧张气息有没有用呢?女儿是第一个有发言权的人。小元宝现在才三岁，但是在她的眼中，妈妈是个有时她不太敢接近的人，妈妈在场的情况下她总是表现很乖。
施加压力的同时，陈丽却设法做好大家的“过滤器”。“我会用各种办法保护员工不受工作压力或消极情绪的困扰，想方设法回报他们对于公司的努力付出。”陈丽把这个绝招同样用在宝宝身上，她为自己能当好孩子的“过滤器”而高兴。在她看来，过滤器的作用就是帮女儿屏蔽一些她不喜欢的兴趣爱好，把时间和精力用于可持续的技能培养之上。
制造紧张氛围
陈丽与女儿小元宝的相处方式从来就不是亲密无间。她在家时，小元宝有些战战兢兢。平时和爷爷奶奶撒惯了娇的女儿变得异常勤快，给妈妈拎拖鞋、倒水讨好她。陈丽在家，小元宝吃饭也不会挑食，晚上很勇敢地个人去睡觉。妈妈在家，女儿就会自觉摆脱舒适的老套做法，以博取妈妈的赞许。
陈丽和女儿的相处有定的距离感，她会批评女儿的坐姿和吃相，强制女儿自己住一个房间，女儿发脾气时，她也只是把房门锁，冷冷地看着小元宝把饼干掰碎。如果小元宝表现好，陈丽和先生则会带她出去玩，或者奖励些她喜欢玩的汽车模型。
身为名领导者，陈丽认为自己的主要工作之就是要让员工感受到外部市场的压力。这样做是为了激励员工像竞争对手那样思考和行动，摆脱安逸、舒适的传统做法。
陈丽到施华洛世奇的市场部之后，发现部门运作缓慢，员工做事没有激情，分工不明确。员工普遍存在甲方的心态，认为市场部就是花钱的部门。为此，陈丽为部门专门设定了
个有距离感的目标：把品牌的曝光率增加100％。要实现这个激进的目标，再像往常样开展业务或仅做些小幅修改是不够的。惟一的方法是制定完全不同的品牌战略，以大规模的活动吸引公众和媒体的视线被陈丽放在首位。以往每年例行公事的8场活动被提高到38场以上，员工和陈丽起变成了空中飞人，平均每个月出差3次的高频率作业提高了品牌的曝光率。
除了在外部制造紧张感，陈丽还在员工中创造良性竞争的氛围。上任之初，她就大胆进行人事改革。她引入“末位淘汰制”，按绩效排名，并按照排名确定哪些人予以提拔，哪些人继续留观，哪些人应该离开。市场部所采取的绩效考核指标“引发很多不满”。在片争议声中，平时外向直爽的陈丽却始终保持沉默。“末位淘汰制”也被认为是个残酷的体系。“其实不是，很多基层的员工由此受到激励，一下子拔到很高的位置。而职位较高的员工则感受到晋升压力，重新审视自己在公司的位置。”
事实证明了陈丽的做法。在大规模的人事变动后，当年年底市场部的晋升率却大大提高，大多数人也在年终意外收获激增的奖金和职位晋升。
奖励，激发自信
有奖有罚，陈丽坚持贯彻自己独有的套激励机制，只有让员工得到相应的回报，他们才能产生更进步的动力以及职业上的自信。
陈丽来施华洛世奇市场部之前，部门员工升迁慢，做事没有激情，分工不明确，没有量化的考核机制。而现在年底总公司公布升迁人员的名单时，永远是陈丽部门的员工最多。这是因为除了出色完成本职工作外，她鼓励员工务实地去帮销售做些活动，从而带动销量。“当他们把媒体的曝光率增加了100％的时候，我会尽量帮他们申请晋升的机会。这些荣誉对员工个人意义重大，对公司也没有增加过多的成本。”
很少有公司的市场部会制定具体的营销目标，但陈丽对团队的另个要求是：帮销售赚钱。每次举办活动的前提是，“销售赚到的钱要大于活动花掉的钱”。这个目标无疑拉近了销售和市场两个原本容易脱节的部门之间的距离。去年市场部在上海举办的大型活动帮助销售维护了很多VIP客户，直接带动销量。陈丽的前老板评价她是“一个把市场和销售融合得很好的管理者”。
要赢得大家的尊重，陈丽在时间管理上对自己要求很苛刻。即使头天只睡两个小时，她还是会打上简单的粉底，抹上唇彩，分毫不差地准时出现在会议室，光彩照人地展现她的专业素养。她深知想让自己手下的精兵强将心甘情愿地为老板效力，必须按时开会、散会，克制下做老板“为所欲为”的成就感，员工会因为没有增加时间负担而感念她，威望由此树立。
在家庭，陈丽同样喜欢表扬女儿小元宝。“在适当的时候要表扬她，让她知道她这样去做是会得到别人赞赏的。每个人都希望自己做的事情有回报。”
“培养自信的惟一方式就是你要不断地赞美她，甚至她做得很差的时候你还是要鼓励。我的个性就是你越打压我，我越不高兴，你越是认同我，放手让我去做，我就会把事情做得很好。”
这种回报带来自信的观念来源于她的学生时代。陈丽读大学时父亲突发重病，她不得已开始打工。没想到发不可收拾，上世纪90年代陈丽兼职做促销员也能月入5000元。“当我知道自己可以养活自己时，我就产生了强烈的自信。”
当大家的“过滤器”
一个好妈妈总是会尽力让孩子专注于兴趣，不论她是喜欢非常男孩气的汽车模型，还是恶作剧地将化妆间弄得团糟。陈丽总是为自己能替孩子当好“过滤器”而高兴，过滤器的作用就是帮女儿屏蔽掉外界的压力和诱惑，而专注于某项自己喜好的技能培养。
许多父母都对孩子有过高的期望值，他们忽视了子女的真正想法，总是想当然地以为子女就该去完成父母的理想，在现代生活中，家长们总是热衷于让孩子小小年纪背唐诗，稍长就被迫上各种学习班；孩子填报高考志愿甚至越俎代疱。
陈丽却对这种传统的教育方式非常反感，她希望女儿和长辈的期望保持距离。对于女儿她只有两个要求：快乐、传统。当了母亲之后，她就下定决心要让自己的女儿有个快乐的童年，培养对事物兴趣的持续性，免得被周围的朋友和老人的教育方式所干扰。
陈丽觉得孩子的个性发展和世俗教育标准有差距不是什么坏事，差异化教育也许更适合自己的孩子。虽然不总是能够限制外来干预，但是陈丽打定了主意要对小元宝实行“放养政策”，她的理论是，依从天性的玩耍同样可以学到很多东西，种子播下去以后，大人不要总惦记着长势，动不动创出来看看。
为了让小元宝放开了玩，陈丽坚拒任何填鸭式教育，喜欢涂鸦，她就把女儿送到金宝贝早教中心学画画；在溜冰场看轮滑入了迷，她也就因势利导地和女儿起学溜冰。继续尽情地涂鸦，尽情地飞奔，一样是玩，只是换了地方。慢慢地，小元宝的天赋显现出来，她的画有很好的构图感、色彩搭配和恰当的留白；溜冰技巧则变得纯熟。就这样，孩子兴趣与技能的距离被陈丽慢慢拉近。
陈丽同样尽可能地为员工提供支持和保护，使他们专注于兴趣或工作。
她希望员工与不重要的事情保持距离，以免受到琐事侵扰，影响正常工作。Henry Mintzberg(亨利·明茨伯格，管理学者)曾开玩笑地说：“管理者的任务就是负责接待客人，以保证其他人能安心完成工作。”这句话揭示了管理工作包含许多零碎的工作。身为老板，陈丽向来身先士卒，她有时会牺牲自己的时间，充当下属的盾牌，帮助他们摆脱侵扰，安心工作。
从回邮件、发照片以至直接到二三线城市和当地媒体进行沟通，她经常凌晨五六点亲自去盯活动彩排，一年38场大型活动，每场她都全程参与。在去年的巴塞尔钟表展上，陈丽事无巨细地主持了施华洛世奇的品推活动，她甚至天之中接待了600家媒体。
陈丽在公司甘为员工充当“过滤器”，能够有效地替员工减压，让员工与消极情绪保持距离，这有利于加强团队凝聚力。下属要是在工作中犯了大错，陈丽不会在气头上教训他，而是事后指点。活动现场会出很多状况，比如麦克风有问题、明星迟到，道具搭建延误等等，遇到这些事情，再冒火也没有用。陈丽说，现场只能提醒员工一下，事后再给他来个总结会比较好些。这段时间距离有助于与对方平复情绪，解决问题。
有一次一名下属忘记把合同拿给财务总监签名，陈丽因为这件事情被上司责备，但她没有责怪那名下属。这样做的好处是让员工觉得老板对事不对人，事后改进起来比较诚恳。“关起门来我对下属可能比较严厉，但是打开门，错误都是我自己扛，这可能也是他们比较服我的原因。”门里门外的距离让下属们看到，老板说为他们撑腰并不是句空话，陈丽也由此赢得了大家的尊重。
在她到来之前，市场部的员工升迁慢，做事不积极易懈怠。陈丽上任后的第把火就是引入“末位淘汰制”。但制造紧张气息有没有用呢?女儿是第一个有发言权的人。小元宝现在才三岁，但是在她的眼中，妈妈是个有时她不太敢接近的人，妈妈在场的情况下她总是表现很乖。
施加压力的同时，陈丽却设法做好大家的“过滤器”。“我会用各种办法保护员工不受工作压力或消极情绪的困扰，想方设法回报他们对于公司的努力付出。”陈丽把这个绝招同样用在宝宝身上，她为自己能当好孩子的“过滤器”而高兴。在她看来，过滤器的作用就是帮女儿屏蔽一些她不喜欢的兴趣爱好，把时间和精力用于可持续的技能培养之上。
制造紧张氛围
陈丽与女儿小元宝的相处方式从来就不是亲密无间。她在家时，小元宝有些战战兢兢。平时和爷爷奶奶撒惯了娇的女儿变得异常勤快，给妈妈拎拖鞋、倒水讨好她。陈丽在家，小元宝吃饭也不会挑食，晚上很勇敢地个人去睡觉。妈妈在家，女儿就会自觉摆脱舒适的老套做法，以博取妈妈的赞许。
陈丽和女儿的相处有定的距离感，她会批评女儿的坐姿和吃相，强制女儿自己住一个房间，女儿发脾气时，她也只是把房门锁，冷冷地看着小元宝把饼干掰碎。如果小元宝表现好，陈丽和先生则会带她出去玩，或者奖励些她喜欢玩的汽车模型。
身为名领导者，陈丽认为自己的主要工作之就是要让员工感受到外部市场的压力。这样做是为了激励员工像竞争对手那样思考和行动，摆脱安逸、舒适的传统做法。
陈丽到施华洛世奇的市场部之后，发现部门运作缓慢，员工做事没有激情，分工不明确。员工普遍存在甲方的心态，认为市场部就是花钱的部门。为此，陈丽为部门专门设定了
个有距离感的目标：把品牌的曝光率增加100％。要实现这个激进的目标，再像往常样开展业务或仅做些小幅修改是不够的。惟一的方法是制定完全不同的品牌战略，以大规模的活动吸引公众和媒体的视线被陈丽放在首位。以往每年例行公事的8场活动被提高到38场以上，员工和陈丽起变成了空中飞人，平均每个月出差3次的高频率作业提高了品牌的曝光率。
除了在外部制造紧张感，陈丽还在员工中创造良性竞争的氛围。上任之初，她就大胆进行人事改革。她引入“末位淘汰制”，按绩效排名，并按照排名确定哪些人予以提拔，哪些人继续留观，哪些人应该离开。市场部所采取的绩效考核指标“引发很多不满”。在片争议声中，平时外向直爽的陈丽却始终保持沉默。“末位淘汰制”也被认为是个残酷的体系。“其实不是，很多基层的员工由此受到激励，一下子拔到很高的位置。而职位较高的员工则感受到晋升压力，重新审视自己在公司的位置。”
事实证明了陈丽的做法。在大规模的人事变动后，当年年底市场部的晋升率却大大提高，大多数人也在年终意外收获激增的奖金和职位晋升。
奖励，激发自信
有奖有罚，陈丽坚持贯彻自己独有的套激励机制，只有让员工得到相应的回报，他们才能产生更进步的动力以及职业上的自信。
陈丽来施华洛世奇市场部之前，部门员工升迁慢，做事没有激情，分工不明确，没有量化的考核机制。而现在年底总公司公布升迁人员的名单时，永远是陈丽部门的员工最多。这是因为除了出色完成本职工作外，她鼓励员工务实地去帮销售做些活动，从而带动销量。“当他们把媒体的曝光率增加了100％的时候，我会尽量帮他们申请晋升的机会。这些荣誉对员工个人意义重大，对公司也没有增加过多的成本。”
很少有公司的市场部会制定具体的营销目标，但陈丽对团队的另个要求是：帮销售赚钱。每次举办活动的前提是，“销售赚到的钱要大于活动花掉的钱”。这个目标无疑拉近了销售和市场两个原本容易脱节的部门之间的距离。去年市场部在上海举办的大型活动帮助销售维护了很多VIP客户，直接带动销量。陈丽的前老板评价她是“一个把市场和销售融合得很好的管理者”。
要赢得大家的尊重，陈丽在时间管理上对自己要求很苛刻。即使头天只睡两个小时，她还是会打上简单的粉底，抹上唇彩，分毫不差地准时出现在会议室，光彩照人地展现她的专业素养。她深知想让自己手下的精兵强将心甘情愿地为老板效力，必须按时开会、散会，克制下做老板“为所欲为”的成就感，员工会因为没有增加时间负担而感念她，威望由此树立。
在家庭，陈丽同样喜欢表扬女儿小元宝。“在适当的时候要表扬她，让她知道她这样去做是会得到别人赞赏的。每个人都希望自己做的事情有回报。”
“培养自信的惟一方式就是你要不断地赞美她，甚至她做得很差的时候你还是要鼓励。我的个性就是你越打压我，我越不高兴，你越是认同我，放手让我去做，我就会把事情做得很好。”
这种回报带来自信的观念来源于她的学生时代。陈丽读大学时父亲突发重病，她不得已开始打工。没想到发不可收拾，上世纪90年代陈丽兼职做促销员也能月入5000元。“当我知道自己可以养活自己时，我就产生了强烈的自信。”
当大家的“过滤器”
一个好妈妈总是会尽力让孩子专注于兴趣，不论她是喜欢非常男孩气的汽车模型，还是恶作剧地将化妆间弄得团糟。陈丽总是为自己能替孩子当好“过滤器”而高兴，过滤器的作用就是帮女儿屏蔽掉外界的压力和诱惑，而专注于某项自己喜好的技能培养。
许多父母都对孩子有过高的期望值，他们忽视了子女的真正想法，总是想当然地以为子女就该去完成父母的理想，在现代生活中，家长们总是热衷于让孩子小小年纪背唐诗，稍长就被迫上各种学习班；孩子填报高考志愿甚至越俎代疱。
陈丽却对这种传统的教育方式非常反感，她希望女儿和长辈的期望保持距离。对于女儿她只有两个要求：快乐、传统。当了母亲之后，她就下定决心要让自己的女儿有个快乐的童年，培养对事物兴趣的持续性，免得被周围的朋友和老人的教育方式所干扰。
陈丽觉得孩子的个性发展和世俗教育标准有差距不是什么坏事，差异化教育也许更适合自己的孩子。虽然不总是能够限制外来干预，但是陈丽打定了主意要对小元宝实行“放养政策”，她的理论是，依从天性的玩耍同样可以学到很多东西，种子播下去以后，大人不要总惦记着长势，动不动创出来看看。
为了让小元宝放开了玩，陈丽坚拒任何填鸭式教育，喜欢涂鸦，她就把女儿送到金宝贝早教中心学画画；在溜冰场看轮滑入了迷，她也就因势利导地和女儿起学溜冰。继续尽情地涂鸦，尽情地飞奔，一样是玩，只是换了地方。慢慢地，小元宝的天赋显现出来，她的画有很好的构图感、色彩搭配和恰当的留白；溜冰技巧则变得纯熟。就这样，孩子兴趣与技能的距离被陈丽慢慢拉近。
陈丽同样尽可能地为员工提供支持和保护，使他们专注于兴趣或工作。
她希望员工与不重要的事情保持距离，以免受到琐事侵扰，影响正常工作。Henry Mintzberg(亨利·明茨伯格，管理学者)曾开玩笑地说：“管理者的任务就是负责接待客人，以保证其他人能安心完成工作。”这句话揭示了管理工作包含许多零碎的工作。身为老板，陈丽向来身先士卒，她有时会牺牲自己的时间，充当下属的盾牌，帮助他们摆脱侵扰，安心工作。
从回邮件、发照片以至直接到二三线城市和当地媒体进行沟通，她经常凌晨五六点亲自去盯活动彩排，一年38场大型活动，每场她都全程参与。在去年的巴塞尔钟表展上，陈丽事无巨细地主持了施华洛世奇的品推活动，她甚至天之中接待了600家媒体。
陈丽在公司甘为员工充当“过滤器”，能够有效地替员工减压，让员工与消极情绪保持距离，这有利于加强团队凝聚力。下属要是在工作中犯了大错，陈丽不会在气头上教训他，而是事后指点。活动现场会出很多状况，比如麦克风有问题、明星迟到，道具搭建延误等等，遇到这些事情，再冒火也没有用。陈丽说，现场只能提醒员工一下，事后再给他来个总结会比较好些。这段时间距离有助于与对方平复情绪，解决问题。
有一次一名下属忘记把合同拿给财务总监签名，陈丽因为这件事情被上司责备，但她没有责怪那名下属。这样做的好处是让员工觉得老板对事不对人，事后改进起来比较诚恳。“关起门来我对下属可能比较严厉，但是打开门，错误都是我自己扛，这可能也是他们比较服我的原因。”门里门外的距离让下属们看到，老板说为他们撑腰并不是句空话，陈丽也由此赢得了大家的尊重。