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对于企业而言，80％的得润来源于 20％的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80％的客户可能带给企业的只是20％的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。
杨来在电话里兴高采烈地说：“老兄，今年我们终于止亏了!”这是2005年1月23日，距他上次对记者哭诉企业亏损严重只隔了一年时间。
杨东来是黑龙江省宏达建材公司总经理，这个公司成立于6年前，主要生产的产品是膨润土，是钢铁铸造和复合肥生产时必备的原料。他们的产品6年来一直卖的都不错，但是，却一直处于亏损状态。
做为一个下游的产品，给大企业供货竞争太激烈，根本没有利润。给小企业供货，货款保证不了，很容易陷入“三角制”。我们产品技术含量低，相对进入的门槛也就低，只要有钱谁都有可以干。前几年我们的市场很大，但就是因为关注太多的客户，使我们一直处于亏损”。杨东来说。从去年开始，他们开始有针对性的对客户进行选择，没有信誉、赊货的一概剔除。宁可不卖产品，也不能再和他们打交道。没有信誉的客户，货发给他却不给钱。而那些真正好的客户，有时竟然发不出货，这就导致了一种恶性循环的局面。
而对于有信誉的客户，他们通过自己的技术人员，指导客户如何更合理、有效的利用原材料，帮客户节约了成太 从而刃卞的合作关系更加稳定。
今年宏达终于止亏，并且实现了税后利润160万元，“对于我这个亏损了6年的小企业来说，这160万来之不易”。杨东来的兴奋从听筒里都感觉得到。
抓“有钱”客户的理由
对于企业而言，80％的利润来源于 20％的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外 80％的客户可能带给企业的只是20％的利润。当然，也可能给企业企业的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80％客户有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。
接受本刊记者采访时，青岛创统总经理隋学礼也说：“对产品或服务有着迫切的需求并不足以构成创统要切人的市场，还要查验这种迫切的需求能否有充裕的资金保障来支持，只有二者同时具备，创统才能把自己的产品卖给对方，否则宁可不卖，免得将来被应收账款拖累，甚至拖垮了公司。”
青岛创统在90年代初期限销售 UPS(不间断电源)时，隋学礼发现直接迫切需求UPS的电脑公司大多数是处于创业初期的企业，今天存在明天可能就不存在，不仅风险大而且信用度较低，货款难以按期限回收，同期的国有企业也有迫切的需求，但“三角债”拖欠恶性循环，因此两面者都有不是理想的客户。扫描大环境后，发现银行、证券公司、保险公司、财政部门、税务部门等在信息化大潮来临时，基于其业务性质，不仅对UPS有着迫切的需求，而且还有着充裕的资金，能保障其按时支付货款。所以，创统把这部分“有钱人家”当成自己最理想的客户对象，展开多种促销方式，顺利地占据了金融、财税等行业的主需求渠道，打开了UPS的市场通道。
在EPS(应急电源)开发成功后，虽然发现洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需求应急电源产品，但领域太分散，而且大多数资金紧张，极有可能难以按时收回货款，所以宁可放弃这部分市场，而把目光投向了进行城市化建设的各大开发建筑商。这些开发建筑商限于项目安全性能的考虑，对应急电源产品有着直接迫切的需求，同时又因承建市政设施项目的政府行为色彩，都有着充裕的资金保障，完全有能力支付货款，是个“有钱人家”。所以，创统选择他们作为自身比较理想的客户。实践果如所料，此类客户货款支付比较准时，呆账率最低。
在现阶段，由于国企脱困改革的成功探索，“三角债”已逐步解开，能够继续生产经营的大型工矿国有企业，已基本适应了市场经济的竞争，具有较强的法律法规意识，生产经营规范，经济效益不断提升，有的在动力负载用电源产品方面有了迫切的需求，而且重新成为了“有钱人”。于是创统又把目光瞄准了这类“有钱人”，为他们开发生产了动力设备用电源产品，一经推销，深受工矿企业欢迎，且回款也比较及时到位。
这种“抓大放小”的经营策略功效显而易见：
开掘了源源不断的现金流。从企业安全运营的角度说，现金比利润更重，如果仅仅是账面上记载有销售收入，却甚至少有现金流人量来实现，那么企业离被拖垮破产的境地也就不远了。
符合市场营销中关于市场容量概念的描述。按市场营销学理论对消费晶市场的定义：市场=需求+购买力+人口。创统的“市场=需求+资金”中的“资金”就是现实与潜在购买力的代名词，其实质是对生产资历料市场的直白描述，更具有实践指导意义。
从源头上防止了呆死账的大量发生。任何企业运营都会有应收账款的发生，创统此举从根源上选准了客户。因此能够将因客户资信不佳导致的呆死账的风险降到相当低的程度，既抓住了市场，又强化了管理，一举两得。
找出你的20％
什么是有钱客户?什么是缺钱客户?其实，二者之间根本就没有绝对的界限，有钱客户可以变成缺钱客户，缺钱客户也可以变成有钱客户。
把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“有钱”、“缺钱”客户?首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以个人和家庭为中心的消费晶客户：一个是商业客户。在此基础之上，“有钱客户”、“缺钱客户”划分问题似乎简单多了。有钱客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户：而缺钱客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。
在定义有钱客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会大幅提升。同时，66％～85％的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对不是“忠诚”。因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量有钱客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。
根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高5％，企业的利润就会有45％～90％的提升。另外，在此引入丁一个“顾客利润率”的概念，可能有的读者会问：只要不低于成本价销售，卖了不就有利润吗?其实不然，产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分，还要有销售服务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户还能创造利润吗?或者还需要企业下大力气去维护吗?因此，客户管理实际以及企业赢利的需要，都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率，这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。
谁是你的好客户
关键客户也就是我们俗称的大客户，或者用洋文来表达即所谓的VIP。各个行业都可以看到大客户的身影，从客户关系管理股市的大客户室，中国电信大客户事业部，再到航空公司的头等舱，衡量一个客户价值的标准不只是看社会地位和身份，更重要的指标是看对公司利润贡献的大小。
传统的营销观点认为，客户就是上帝，公司对所有的客户无论大小都会一视同仁。实际上，今天这条看似合理的游戏规则已经被打破，取而代之的是将客户分成三六九等，因为在越来越多的企业或商家，80％的收入是由20％的大客户带来的，有些甚至90％的盈利是由不到10％的客户创造的。这条新的80：20倒挂比例规律否定了传统建立品牌的思路：少数大客户创造了企业收入的绝大部分，关键客户的价值支撑了企业的价值，所以维护和建立品牌关键是要挖掘客户资源，管理好与大客户的关系。
对于电信、金融、保险、物流、工业、消费品行业等诸多行业而言，大客户都是企业的生存立命之本。同时，很多企业已经意识到培育大客户的重要性，诸如：2003年上海阿迪达斯总部把一位拖欠货款近60万的经销商送上法庭，这种令阿迪达斯苦恼的事情不只在这个经销商身上出现。阿迪达斯在中国拥有300多家经销商，由于客户数量太多，企业掌控起来也就显得困难重重。由此，阿迪达斯正在考虑多培养几个大客户，而目前这样的大客户还不过10家。尽管店大欺客、客大欺商，但大客户营销在企业营销战略中的地位空前提升，这一点我们能看到也能感觉到。
然而，企业进行大客户营销与管理的前提则是识别“真大户”和“假大户”，这样才不会把有限的资源或精力浪费在“假大户”身上。在此，不妨以一个新视角来解读以下大客户的概念。大客户是指对产品(或服务)消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户 (KA)，而除此之外的客户群则可划人中小客户范畴。
营销专家贾昌荣认为，从这个意义上讲，企业不应把以下几类客户视为大客户，这些都是“假大户”：一是不要把偶尔大量消费的团购客户理解为大客户，因为他们未必是企业可持续获利的源泉：二是不要把盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。在此，可以顺便再提一下80：20法则：“20％的大客户可以为企业带来80％的利润”，虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，但却反应一个态势，那就是大客户营销对企业的价值。因此，我们没有理由忽略利润提供能力，这个衡量客户能否为大客户的关键指标，因为企业永远都是为利润而战。
然而，大客户管理(KAM)并不是一件很容易的事情，无论是在战略上，还是在策略上，企业都要为大客户量身打造一套管理模式，并且这种模式要差异于中小客户。总体来看，大客户管理具有高成本、高投入、高回报等特点。尽管企业可能在管理大客户方面付出了很大的精力、成本和资源，但由于目前营销环境变化越来越快，市场上不确定因素越来越多，导致大客户“跳槽”事件时有发生。当然，也有企业在特定环境下主动“炒”掉大客户的案例。
还有一点要注意，挑剔、要求严格的客户是好客户。
杨来在电话里兴高采烈地说：“老兄，今年我们终于止亏了!”这是2005年1月23日，距他上次对记者哭诉企业亏损严重只隔了一年时间。
杨东来是黑龙江省宏达建材公司总经理，这个公司成立于6年前，主要生产的产品是膨润土，是钢铁铸造和复合肥生产时必备的原料。他们的产品6年来一直卖的都不错，但是，却一直处于亏损状态。
做为一个下游的产品，给大企业供货竞争太激烈，根本没有利润。给小企业供货，货款保证不了，很容易陷入“三角制”。我们产品技术含量低，相对进入的门槛也就低，只要有钱谁都有可以干。前几年我们的市场很大，但就是因为关注太多的客户，使我们一直处于亏损”。杨东来说。从去年开始，他们开始有针对性的对客户进行选择，没有信誉、赊货的一概剔除。宁可不卖产品，也不能再和他们打交道。没有信誉的客户，货发给他却不给钱。而那些真正好的客户，有时竟然发不出货，这就导致了一种恶性循环的局面。
而对于有信誉的客户，他们通过自己的技术人员，指导客户如何更合理、有效的利用原材料，帮客户节约了成太 从而刃卞的合作关系更加稳定。
今年宏达终于止亏，并且实现了税后利润160万元，“对于我这个亏损了6年的小企业来说，这160万来之不易”。杨东来的兴奋从听筒里都感觉得到。
抓“有钱”客户的理由
对于企业而言，80％的利润来源于 20％的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外 80％的客户可能带给企业的只是20％的利润。当然，也可能给企业企业的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80％客户有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。
接受本刊记者采访时，青岛创统总经理隋学礼也说：“对产品或服务有着迫切的需求并不足以构成创统要切人的市场，还要查验这种迫切的需求能否有充裕的资金保障来支持，只有二者同时具备，创统才能把自己的产品卖给对方，否则宁可不卖，免得将来被应收账款拖累，甚至拖垮了公司。”
青岛创统在90年代初期限销售 UPS(不间断电源)时，隋学礼发现直接迫切需求UPS的电脑公司大多数是处于创业初期的企业，今天存在明天可能就不存在，不仅风险大而且信用度较低，货款难以按期限回收，同期的国有企业也有迫切的需求，但“三角债”拖欠恶性循环，因此两面者都有不是理想的客户。扫描大环境后，发现银行、证券公司、保险公司、财政部门、税务部门等在信息化大潮来临时，基于其业务性质，不仅对UPS有着迫切的需求，而且还有着充裕的资金，能保障其按时支付货款。所以，创统把这部分“有钱人家”当成自己最理想的客户对象，展开多种促销方式，顺利地占据了金融、财税等行业的主需求渠道，打开了UPS的市场通道。
在EPS(应急电源)开发成功后，虽然发现洗浴、娱乐中心等服务行业迫切需求应急电源产品，但领域太分散，而且大多数资金紧张，极有可能难以按时收回货款，所以宁可放弃这部分市场，而把目光投向了进行城市化建设的各大开发建筑商。这些开发建筑商限于项目安全性能的考虑，对应急电源产品有着直接迫切的需求，同时又因承建市政设施项目的政府行为色彩，都有着充裕的资金保障，完全有能力支付货款，是个“有钱人家”。所以，创统选择他们作为自身比较理想的客户。实践果如所料，此类客户货款支付比较准时，呆账率最低。
在现阶段，由于国企脱困改革的成功探索，“三角债”已逐步解开，能够继续生产经营的大型工矿国有企业，已基本适应了市场经济的竞争，具有较强的法律法规意识，生产经营规范，经济效益不断提升，有的在动力负载用电源产品方面有了迫切的需求，而且重新成为了“有钱人”。于是创统又把目光瞄准了这类“有钱人”，为他们开发生产了动力设备用电源产品，一经推销，深受工矿企业欢迎，且回款也比较及时到位。
这种“抓大放小”的经营策略功效显而易见：
开掘了源源不断的现金流。从企业安全运营的角度说，现金比利润更重，如果仅仅是账面上记载有销售收入，却甚至少有现金流人量来实现，那么企业离被拖垮破产的境地也就不远了。
符合市场营销中关于市场容量概念的描述。按市场营销学理论对消费晶市场的定义：市场=需求+购买力+人口。创统的“市场=需求+资金”中的“资金”就是现实与潜在购买力的代名词，其实质是对生产资历料市场的直白描述，更具有实践指导意义。
从源头上防止了呆死账的大量发生。任何企业运营都会有应收账款的发生，创统此举从根源上选准了客户。因此能够将因客户资信不佳导致的呆死账的风险降到相当低的程度，既抓住了市场，又强化了管理，一举两得。
找出你的20％
什么是有钱客户?什么是缺钱客户?其实，二者之间根本就没有绝对的界限，有钱客户可以变成缺钱客户，缺钱客户也可以变成有钱客户。
把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“有钱”、“缺钱”客户?首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以个人和家庭为中心的消费晶客户：一个是商业客户。在此基础之上，“有钱客户”、“缺钱客户”划分问题似乎简单多了。有钱客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户：而缺钱客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。
在定义有钱客户时强调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会大幅提升。同时，66％～85％的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对不是“忠诚”。因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量有钱客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。
根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果，客户忠诚度每提高5％，企业的利润就会有45％～90％的提升。另外，在此引入丁一个“顾客利润率”的概念，可能有的读者会问：只要不低于成本价销售，卖了不就有利润吗?其实不然，产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分，还要有销售服务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户还能创造利润吗?或者还需要企业下大力气去维护吗?因此，客户管理实际以及企业赢利的需要，都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率，这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。
谁是你的好客户
关键客户也就是我们俗称的大客户，或者用洋文来表达即所谓的VIP。各个行业都可以看到大客户的身影，从客户关系管理股市的大客户室，中国电信大客户事业部，再到航空公司的头等舱，衡量一个客户价值的标准不只是看社会地位和身份，更重要的指标是看对公司利润贡献的大小。
传统的营销观点认为，客户就是上帝，公司对所有的客户无论大小都会一视同仁。实际上，今天这条看似合理的游戏规则已经被打破，取而代之的是将客户分成三六九等，因为在越来越多的企业或商家，80％的收入是由20％的大客户带来的，有些甚至90％的盈利是由不到10％的客户创造的。这条新的80：20倒挂比例规律否定了传统建立品牌的思路：少数大客户创造了企业收入的绝大部分，关键客户的价值支撑了企业的价值，所以维护和建立品牌关键是要挖掘客户资源，管理好与大客户的关系。
对于电信、金融、保险、物流、工业、消费品行业等诸多行业而言，大客户都是企业的生存立命之本。同时，很多企业已经意识到培育大客户的重要性，诸如：2003年上海阿迪达斯总部把一位拖欠货款近60万的经销商送上法庭，这种令阿迪达斯苦恼的事情不只在这个经销商身上出现。阿迪达斯在中国拥有300多家经销商，由于客户数量太多，企业掌控起来也就显得困难重重。由此，阿迪达斯正在考虑多培养几个大客户，而目前这样的大客户还不过10家。尽管店大欺客、客大欺商，但大客户营销在企业营销战略中的地位空前提升，这一点我们能看到也能感觉到。
然而，企业进行大客户营销与管理的前提则是识别“真大户”和“假大户”，这样才不会把有限的资源或精力浪费在“假大户”身上。在此，不妨以一个新视角来解读以下大客户的概念。大客户是指对产品(或服务)消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的关键客户 (KA)，而除此之外的客户群则可划人中小客户范畴。
营销专家贾昌荣认为，从这个意义上讲，企业不应把以下几类客户视为大客户，这些都是“假大户”：一是不要把偶尔大量消费的团购客户理解为大客户，因为他们未必是企业可持续获利的源泉：二是不要把盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值。在此，可以顺便再提一下80：20法则：“20％的大客户可以为企业带来80％的利润”，虽然这对于不同企业而言并不是绝对的数字，但却反应一个态势，那就是大客户营销对企业的价值。因此，我们没有理由忽略利润提供能力，这个衡量客户能否为大客户的关键指标，因为企业永远都是为利润而战。
然而，大客户管理(KAM)并不是一件很容易的事情，无论是在战略上，还是在策略上，企业都要为大客户量身打造一套管理模式，并且这种模式要差异于中小客户。总体来看，大客户管理具有高成本、高投入、高回报等特点。尽管企业可能在管理大客户方面付出了很大的精力、成本和资源，但由于目前营销环境变化越来越快，市场上不确定因素越来越多，导致大客户“跳槽”事件时有发生。当然，也有企业在特定环境下主动“炒”掉大客户的案例。
还有一点要注意，挑剔、要求严格的客户是好客户。