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［摘 要］随着全球经济的逐步回暖，我国企业面临的压力也在逐渐缓解。经济震荡虽已过去，留下的教训还是需总结的。我国不少中小企业型在金融危机中之所以如此不堪一击，除了决策失误、管理不善、用人不当等原因，还有不易察觉的一点是，在从摸索到成长到再到发展壮大的过程中，中小企业往往忽视了非核心员工的重要性。“千里之堤，溃于蚁穴”。有时候非核心员工也能起到举足轻重的作用，非核心员工的损失何尝不是一种损失？本文将以A超市为例，分别从员工的招聘、培训以及绩效和薪酬三个方面，运用人力资源管理相关知识和组织行为学相关理论，具体分析非核心员工流动的原因，并提出相应的解决措施。
［关键词］ 非核心员工 流动 激励 “宅急送”
一、超市非核心员工流动的原因分析
1.选聘招收随意化
在超市招聘员工的渠道中，有近三成是靠关系直接上岗的。这些新员工中又多半没有相关工作经验，对于导购、促销、理货等看似简单的工作没有足够的处理能力，尤其是心理上的应对能力，比如怕苦嫌累，比如做了该做的事却受到惩罚，比如没有做该做的事却得到奖励，等等。这造成的直接结果就是员工的主动流失。
2.培训教学形式化
超市对新员工导入培训不到位，具体表现为培训实施过程中各环节间存在脱节。尤其是组织工作方面，事先计划已安排好，但一旦出现高层计划有变而不能去参加的情况时，高层管理者对新员工的培训不会改日，而是直接跳过。加之直线主管指导和监督力度不够强，培训内容不完善。这样的新员工导入培训无疑是形同虚设，员工本来就“先天不足”，又遭受了“后天畸形”的不幸。
3.吝啬绩效激励和薪酬激励
在对该超市家居科、家电科和熟食区的20名非核心员工的调查中得知，超市基层人员工作内容重复乏味，吃力不讨好，长期处于一种僵化状态。虽然，像IBM、华为这样的优秀企业，正是运用“像机器一样僵化”的模式来管理员工、增加效益的。但需指出的是，它们同样做好了僵化过后的固化和优化工作，这“三化”的完美结合才是企业制胜的法宝。
超市则没有。在一项“影响员工表现不佳的16项原因”的调查中发现，“员工不知道为什么该做这件工作”排在了首位。这足以说明员工缺乏工作积极性会导致表现不佳，而缺乏积极性正是超市因忽略非核心员工的重要性，未采取适当的激励措施引起的。管理者认为只要做好核心员工的工作就足够了，对于非核心员工，却吝啬必要的激励措施。
（1）首先，员工积极性的高低取决于努力与工作成绩之间的关系、工作成绩与奖酬之间的关系、奖酬与满足个人需要之间的关系这三方面。当员工怀疑自己通过努力达到一定成绩的可能性，或是怀疑自己达到一定工作成绩后获得适当报酬的可能性时，就缺少了积极性，最终不得不面临主动流失或被动流失的状况。
（2）其次，超市管理者对非核心员工不予重视，因而未设定合理的工作目标；或是员工自觉目标不够具体、不可接受，于是缺少了分配资源、制定计划的指向物，也没有评价工作进度和成绩好坏的指标，这些同样会削弱员工的工作积极性，造成人员流动。
4.人际沟通网络单一化
最后，需要指出的是，超市员工上下级之间的沟通网络不健全。非核心员工的合理意见和建议即使传达给了直接主管，也未必为高层所知；即便高层知道了，也未必问津和采纳。如此形成了“主管对高层传达不到位，高层对主管反馈不及时，主管对下层反映不透明”的局面，长此以往，非核心员工就对工作和管理者产生了极大的厌恶和抗拒心理，造成管理者和员工双方的不满，这样人员流动也就在所难免了。
总之，超市这样的零售业大呼“顾客是上帝”的时候，非核心员工却成了“弃婴”。虽然笑了顾客，却哭了员工，最终导致非核心员工的逐渐流失。尽管企业在短期内可以重新招聘新员工弥补职位空缺，但必然又是随意化——形式化——模糊化的循环往复，也必然增加人力成本的投入，造成不必要的浪费。当然，超市非核心员工的高流动率不仅仅是超市本身造成的，员工自身也存在着问题，二者都不可忽视。下面将根据上述不同原因，分别从超市和员工两方面总结问题的解决方法。
二、超市非核心员工流动的应对措施
1.企业方面
（1）规范员工选聘渠道，改进员工导入培训
人员招聘是一种投资行为而非成本耗费。因此超市在选聘员工时要控制好成本，通过正当渠道招募员工，确保“公平公正公开”。新进非核心员工文化水平相对低下，工作任务相对简单，这样的特殊性要求对员工的培训重点应放在岗位知识技能的提高和吃苦耐劳等良好品质的培养。另一方面，直接主管要加强指导力，担负起责任。
（2）实行360度绩效考核，让员工参与制定目标
360度绩效考核，即由非核心员工的上级、同事、自己和超市相关顾客，分别对非核心员工进行考核和评价，以避免上级单方考核的主观武断，增强绩效考核的准确客观性，并激发相关人员的参与意识和合作精神。同时领导者当适度放权，在坚持个人目标和组织目标相结合原则的基础上，让非核心员工参与制定组织目标，以增强目标的可行性，营造竞争环境，激发非核心员工达到目标的责任感。
（3）丰富奖励形式，奖员工之所需
赫兹伯格的双因素理论表明，保健因素和激励因素“两手都要抓，两手都要硬”。员工的物质需要是必须的，但即使获得了满足其作用也是有限的，不能长久。超市想要吸引、保留员工，哪怕只是非核心员工，光靠薪酬和福利的激励是不够的。更重要的是对非核心员工进行一些精神的鼓励，例如给予认可、称赞、工作头衔、额外的责任，等等，这些精神鼓励带来的积极作用具有持久性。
（4）推行超市商品“宅急送” ，增加人员岗位，缓解就业压力
超市这样的零售行业选聘人员时通常供过于求。推行超市商品“宅急送”，增加了人员岗位，一来可以解决管理者面对众多应聘者难以选择、欲罢不能的困惑，二来避免了管理者随意裁员造成不必要的人员流动和损失。超市商品“宅急送”将实体零售业和家庭服务业有机地结合了起来，对于企业和非核心员工来说都具有积极作用。当然这也是从顾客的角度去考虑的。当消费者急用商品却又担心附近小店卖的东西质量没保证时，超市商品“宅急送”恰好满足了顾客的这一需求。
2.员工方面
（1）提高自身素质，培养终身就业能力
英国学者哈维说过，“就业力”的本质是永续实现自我的能力，而非仅仅是拥有一份工作的能力。但是反过来，如果拥有了终身就业的能力，将不用再为工作发愁。所以超市员工，特别是处于弱势地位的非核心员工，想要在日趋激烈的竞争中占有一席之地，更应努力培养这样的能力，创造“人无我有，人有我无”的差别优势，减少被动流失的情况。
（2）搞好人际关系，形成全通道型人际沟通网络
上面关于流动原因的分析中提到，超市员工上下级之间的沟通网络尚不健全。超市基层较为理想的正式沟通网络，是全通道型沟通网络。企业在这样的沟通网络下会是一个比较民主的群体，员工士气高，工作效率也高。另外，超市非核心员工中女员工居多，几乎占到八成，她们互相之间又有着相同的文化水平、相近的年龄、相似的生活经历，一起工作时容易因唠嗑、传播流言等共同的兴趣爱好影响工作效率和效果，影响原本和谐融洽的组织氛围。所以在这样的非核心员工中形成积极的非正式沟通网络也很有必要。员工间应形成集束式而非流言式的沟通网络，允许互相间传播小道信息，但必须是有选择地，不可盲目。
（3）正确应对群体压力，鼓足信心和干劲
非核心员工在整个超市的人力资源中，工资低地位也低，极易形成群体压力，处理不好便产生消极心理和自卑情绪。其实适度的群体压力是必要的，它能增强群体的凝聚力，对员工个体行为也能产生积极的影响。非核心员工应明白目前的工资水平、身份职位都是暂时的，以积极的工作状态做好本职工作自然会得到晋升的机会，所以越是地位低，越是不受重视，越是要鼓足信心和干劲。
总的说来，企业人员流动的现象不仅是正常的，更是应该的，问题就在于如何控制好它的流动率，形成企业、员工和客户三赢的局面。
［关键词］ 非核心员工 流动 激励 “宅急送”
一、超市非核心员工流动的原因分析
1.选聘招收随意化
在超市招聘员工的渠道中，有近三成是靠关系直接上岗的。这些新员工中又多半没有相关工作经验，对于导购、促销、理货等看似简单的工作没有足够的处理能力，尤其是心理上的应对能力，比如怕苦嫌累，比如做了该做的事却受到惩罚，比如没有做该做的事却得到奖励，等等。这造成的直接结果就是员工的主动流失。
2.培训教学形式化
超市对新员工导入培训不到位，具体表现为培训实施过程中各环节间存在脱节。尤其是组织工作方面，事先计划已安排好，但一旦出现高层计划有变而不能去参加的情况时，高层管理者对新员工的培训不会改日，而是直接跳过。加之直线主管指导和监督力度不够强，培训内容不完善。这样的新员工导入培训无疑是形同虚设，员工本来就“先天不足”，又遭受了“后天畸形”的不幸。
3.吝啬绩效激励和薪酬激励
在对该超市家居科、家电科和熟食区的20名非核心员工的调查中得知，超市基层人员工作内容重复乏味，吃力不讨好，长期处于一种僵化状态。虽然，像IBM、华为这样的优秀企业，正是运用“像机器一样僵化”的模式来管理员工、增加效益的。但需指出的是，它们同样做好了僵化过后的固化和优化工作，这“三化”的完美结合才是企业制胜的法宝。
超市则没有。在一项“影响员工表现不佳的16项原因”的调查中发现，“员工不知道为什么该做这件工作”排在了首位。这足以说明员工缺乏工作积极性会导致表现不佳，而缺乏积极性正是超市因忽略非核心员工的重要性，未采取适当的激励措施引起的。管理者认为只要做好核心员工的工作就足够了，对于非核心员工，却吝啬必要的激励措施。
（1）首先，员工积极性的高低取决于努力与工作成绩之间的关系、工作成绩与奖酬之间的关系、奖酬与满足个人需要之间的关系这三方面。当员工怀疑自己通过努力达到一定成绩的可能性，或是怀疑自己达到一定工作成绩后获得适当报酬的可能性时，就缺少了积极性，最终不得不面临主动流失或被动流失的状况。
（2）其次，超市管理者对非核心员工不予重视，因而未设定合理的工作目标；或是员工自觉目标不够具体、不可接受，于是缺少了分配资源、制定计划的指向物，也没有评价工作进度和成绩好坏的指标，这些同样会削弱员工的工作积极性，造成人员流动。
4.人际沟通网络单一化
最后，需要指出的是，超市员工上下级之间的沟通网络不健全。非核心员工的合理意见和建议即使传达给了直接主管，也未必为高层所知；即便高层知道了，也未必问津和采纳。如此形成了“主管对高层传达不到位，高层对主管反馈不及时，主管对下层反映不透明”的局面，长此以往，非核心员工就对工作和管理者产生了极大的厌恶和抗拒心理，造成管理者和员工双方的不满，这样人员流动也就在所难免了。
总之，超市这样的零售业大呼“顾客是上帝”的时候，非核心员工却成了“弃婴”。虽然笑了顾客，却哭了员工，最终导致非核心员工的逐渐流失。尽管企业在短期内可以重新招聘新员工弥补职位空缺，但必然又是随意化——形式化——模糊化的循环往复，也必然增加人力成本的投入，造成不必要的浪费。当然，超市非核心员工的高流动率不仅仅是超市本身造成的，员工自身也存在着问题，二者都不可忽视。下面将根据上述不同原因，分别从超市和员工两方面总结问题的解决方法。
二、超市非核心员工流动的应对措施
1.企业方面
（1）规范员工选聘渠道，改进员工导入培训
人员招聘是一种投资行为而非成本耗费。因此超市在选聘员工时要控制好成本，通过正当渠道招募员工，确保“公平公正公开”。新进非核心员工文化水平相对低下，工作任务相对简单，这样的特殊性要求对员工的培训重点应放在岗位知识技能的提高和吃苦耐劳等良好品质的培养。另一方面，直接主管要加强指导力，担负起责任。
（2）实行360度绩效考核，让员工参与制定目标
360度绩效考核，即由非核心员工的上级、同事、自己和超市相关顾客，分别对非核心员工进行考核和评价，以避免上级单方考核的主观武断，增强绩效考核的准确客观性，并激发相关人员的参与意识和合作精神。同时领导者当适度放权，在坚持个人目标和组织目标相结合原则的基础上，让非核心员工参与制定组织目标，以增强目标的可行性，营造竞争环境，激发非核心员工达到目标的责任感。
（3）丰富奖励形式，奖员工之所需
赫兹伯格的双因素理论表明，保健因素和激励因素“两手都要抓，两手都要硬”。员工的物质需要是必须的，但即使获得了满足其作用也是有限的，不能长久。超市想要吸引、保留员工，哪怕只是非核心员工，光靠薪酬和福利的激励是不够的。更重要的是对非核心员工进行一些精神的鼓励，例如给予认可、称赞、工作头衔、额外的责任，等等，这些精神鼓励带来的积极作用具有持久性。
（4）推行超市商品“宅急送” ，增加人员岗位，缓解就业压力
超市这样的零售行业选聘人员时通常供过于求。推行超市商品“宅急送”，增加了人员岗位，一来可以解决管理者面对众多应聘者难以选择、欲罢不能的困惑，二来避免了管理者随意裁员造成不必要的人员流动和损失。超市商品“宅急送”将实体零售业和家庭服务业有机地结合了起来，对于企业和非核心员工来说都具有积极作用。当然这也是从顾客的角度去考虑的。当消费者急用商品却又担心附近小店卖的东西质量没保证时，超市商品“宅急送”恰好满足了顾客的这一需求。
2.员工方面
（1）提高自身素质，培养终身就业能力
英国学者哈维说过，“就业力”的本质是永续实现自我的能力，而非仅仅是拥有一份工作的能力。但是反过来，如果拥有了终身就业的能力，将不用再为工作发愁。所以超市员工，特别是处于弱势地位的非核心员工，想要在日趋激烈的竞争中占有一席之地，更应努力培养这样的能力，创造“人无我有，人有我无”的差别优势，减少被动流失的情况。
（2）搞好人际关系，形成全通道型人际沟通网络
上面关于流动原因的分析中提到，超市员工上下级之间的沟通网络尚不健全。超市基层较为理想的正式沟通网络，是全通道型沟通网络。企业在这样的沟通网络下会是一个比较民主的群体，员工士气高，工作效率也高。另外，超市非核心员工中女员工居多，几乎占到八成，她们互相之间又有着相同的文化水平、相近的年龄、相似的生活经历，一起工作时容易因唠嗑、传播流言等共同的兴趣爱好影响工作效率和效果，影响原本和谐融洽的组织氛围。所以在这样的非核心员工中形成积极的非正式沟通网络也很有必要。员工间应形成集束式而非流言式的沟通网络，允许互相间传播小道信息，但必须是有选择地，不可盲目。
（3）正确应对群体压力，鼓足信心和干劲
非核心员工在整个超市的人力资源中，工资低地位也低，极易形成群体压力，处理不好便产生消极心理和自卑情绪。其实适度的群体压力是必要的，它能增强群体的凝聚力，对员工个体行为也能产生积极的影响。非核心员工应明白目前的工资水平、身份职位都是暂时的，以积极的工作状态做好本职工作自然会得到晋升的机会，所以越是地位低，越是不受重视，越是要鼓足信心和干劲。
总的说来，企业人员流动的现象不仅是正常的，更是应该的，问题就在于如何控制好它的流动率，形成企业、员工和客户三赢的局面。