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2005年7月，神码出资5600多万元控股思特奇，成立神州数码思特奇公司，作为小股东的原思特奇董事长吴飞舟出任新公司总裁，执掌经营大权。持有控股权又让小股东主导，这在神码内部是件打破传统的事，公司内部一度抵触极大。经过激烈的争论，郭为最后拍板让思特奇和吴飞舟主导公司业务，神码主导企业文化和产品。
神码之所以愿意放弃业务主导权，在于对并购目的的清醒认识：神码更看重的是通过并购获得一支在电信行业有着10年积累的服务团队和思特奇的行业解决方案。ITS集团副总裁杨一兵说：“对于我们来说，谁主导不是主要问题．现在的主要问题是软件业务一年仅一亿元人民币的收入。”
从花最少的成本获得最大的能力提升角度来说，神码ITS金融事业部引入海归董其奇的故事更具典型意义。
2004年以前，ITS金融事业部营收每年维持在3000万元左右。看到国内商业银行加快信息化投资应对国际化的趋势，郭为决心邀请从美国花旗银行副总裁职位辞职回国创业的海归董其奇加盟，这在素来不喜欢“空降兵”的联想系企业中实属不易。
正式加盟之前，董其奇认为神码金融服务最缺的是咨询能力，便先于2003年与神码合作成立神州数码咨询公司。合作一年之后，董正式加盟神码接手金融软件事业部。“过来后第一个月我就把队伍全部做了调整。”董其奇说，大刀阔斧的调整方案，他在之前一年之中已经成竹在胸了。
“当时神码的金融服务缺少价值链概念，大部分还是定制化开发。”董说，实际上这个行业在三五年间一定会向价值链细分的方向发展，分成咨询、解决方案实施、基础设施等不同环节。
而银行要和国际接轨就一定需要咨询，业务模式的国际化也要求IT解决方案国际化。“我们必须要跟国外的解决方案厂商合作，把先进的解决方案引进来。”董其奇认为，国外先进的系统几十年的积累，业务流程和一些先进的管理理念，都融合在其解决方案之中。“这种产品短期内自己肯定开发不出来，引进是一个捷径”。
但当时董其奇的做事理念并没有马上被他的新同事认同．有的软件开发人员沉溺于软件技术，但缺乏客户服务导向，董其奇果断的决定让价值观不同的人离开。“服务一定要以客户为中心，这是我们整个业务模式上的巨大转变。”他说。
董其奇的大胆改革还包括打破神码工资保密的“天条”，实行透明而公平的业绩考核制度等。这些旋风般的改革措施都得到了郭为的坚决支持，当时有其他事业部的领导在会议上质问董其奇为何辞掉某某公司元老，并去向郭为告状。郭为当即表示：“只要是对公司有利的，我就支持。”
“郭为没说我错，我就干。”董笑着说。
统一价值观后，董开始执行一系列战略，包括“国际视野，本土服务”的价值定位，构建咨询、解决方案实施以及“IT外包”的战略。“我们从定制化开发里面脱离开来，以解决方案、产品、客户化实施为基础，很大一部分软件开发要转向基地化。”为此他在西安建了一个大规模的软件开发基地。
2005年，神码与新加坡System Access公司成立合资公司，并在合资公司中占55％股份，从而拥有了Smart Symbols核心业务系统的源代码和核心技术。
“现在我们的客户包括建设银行，国家开发银行、中国银行、交通银行、东亚银行等等，而且其中很多是纯咨询的单子。董其奇说：‘很多项目都是从国际巨头手中赢得的。’”
由于财报未公布，他只向《商务周刊》透露2005年神码金融事业部获得过金额分别高达3700万元和2300万元的大单。董说：“我这里有点像改革开放时候的深圳特区，神码以前没这么做过，引用一个人来独立的负责一整块业务，这是一个尝试。”
记者在采访中了解到，董其奇和金融事业部的成功在神码内部引起了巨大反响，郭为在内部多个场合对金融事业部的经验做出高度评价，下一步神码将在整个lTS推广该模式。
杨一兵总结说，现在ITS发展最好的电信和金融业务，所走的分别是Amdocs之路和IBM之路。Arndocs是一家全球领先的电信软件供应商，它是以产品带动服务的典范：而IBM的模式是咨询带动产品和服务，先给客户做咨询方案，然后再将解决方案分包给不同的产品和服务供应商。神码ITS电信业务选择Amdocs之路，是因为“我们不具备把别人的产品和服务都打包成统一的解决方案卖给客户的能力”只能研发核心产品，提高产品化程度，而金融业务由于董其奇个人的国际化背景，使其具备了做咨询的话语权。
然而郭为和神码接下来必须面对的问题是，随着旗下事业部的做大做强．夹在神码集团和事业部之间的ITS集团将会作何定位。而且，走引入外来资源发展道路的ITS内部也还存在业务重合，比如与思特奇合资时神码签订了不得侵犯小股东利益的合约，这就要求ITS集成事业部和通用软件事业部中与思特奇重合相关软件的电信业务必须与思特奇进行协调。重新理顺ITS内部的业务关系势在必行。
“控股公司是神码的方向，随着业务的发展，即便是现在，神州数码从集团上来讲已经没有能力直接管理所有的业务，这也是我们选择管控模式变革的原因。”郭为对《商务周刊》说，“我们的出发点是通过更进一步的授权，更大程度的解放生产力。”
锡恩咨询公司总裁姜汝祥也表示，从组织效率的角度去看，把新业务独立成子公司后，对考核、绩效、市场竞争力都有好处，因此可以大大刺激组织效率。但这位管理学专家同时指出，决定一个公司的组织架构有两个主要因素，其一是公司所在行业特点，其二才是组织效率。“一般来说，消费品行业由于覆盖区域广，消费者需求区别大，过度集权会导致决策速度慢。但与此对应，微软、英特尔、思科等IT公司就决不会分权。”他对《商务周刊》说，“因为各地用户的IT需求是差不多的，而且IT产业是产品导向，由企业主导消费，因此我们很少看到IT企业采用控股子公司的模式。”
一个企业的组织结构和权力分配当然要均衡考虑产业性质和组织效率两个因素。姜汝祥认为，从战略选择可以看出，目前对郭为来说，提高组织效率是更重要的因素。他认为：“郭为最近几年比较困惑的是他带出来的一些旧部不能适应新业务和新形势，把他们分开放到市场上，就不是我让不让你下，而是你自己不下不好意思了。”
一位神码前高层对此表示认同，“与杨元庆在联想的地位相比，郭为的角色更侧重于不同部门矛盾的协调者，而其属下的子公司，郭为将通过继续搭建舞台，把握大方向来刺激和激励。”
如果神码一直坚持分销为主业，实行分权没有问题，但实际上神码未来的方向还是IT服务。在这个技术更新越来越快和产品生命周期越来越短的行业，内部的各自为政或许可在短期提高效率，却无法使一家公司获得在统一平台上资源整合和协同反应的长远高效率，反而可能增加内部交易成本。这可能是郭为在未来需要继续思考和妥善解决的主要问题。
在将IT服务视为蓝海而建立ITS集团之际，神码的高层思路其实非常清楚：IT服务各事业部的共性研发统一在ITS平台，项目管理、客户管理都放到ITS，由ITS提供能力和资源来支持各个业务单元的服务，这样的IT服务才能够建立软件的核心能力。从这个意义上讲，四大“虚拟子公司”与其说是为了蓝海的深远变革，目前来看更是一种为了蓝海的暂时被动选择。
这正应验了那句意味隽永的哲理：“人的大多数选择都是被动的。”
神码之所以愿意放弃业务主导权，在于对并购目的的清醒认识：神码更看重的是通过并购获得一支在电信行业有着10年积累的服务团队和思特奇的行业解决方案。ITS集团副总裁杨一兵说：“对于我们来说，谁主导不是主要问题．现在的主要问题是软件业务一年仅一亿元人民币的收入。”
从花最少的成本获得最大的能力提升角度来说，神码ITS金融事业部引入海归董其奇的故事更具典型意义。
2004年以前，ITS金融事业部营收每年维持在3000万元左右。看到国内商业银行加快信息化投资应对国际化的趋势，郭为决心邀请从美国花旗银行副总裁职位辞职回国创业的海归董其奇加盟，这在素来不喜欢“空降兵”的联想系企业中实属不易。
正式加盟之前，董其奇认为神码金融服务最缺的是咨询能力，便先于2003年与神码合作成立神州数码咨询公司。合作一年之后，董正式加盟神码接手金融软件事业部。“过来后第一个月我就把队伍全部做了调整。”董其奇说，大刀阔斧的调整方案，他在之前一年之中已经成竹在胸了。
“当时神码的金融服务缺少价值链概念，大部分还是定制化开发。”董说，实际上这个行业在三五年间一定会向价值链细分的方向发展，分成咨询、解决方案实施、基础设施等不同环节。
而银行要和国际接轨就一定需要咨询，业务模式的国际化也要求IT解决方案国际化。“我们必须要跟国外的解决方案厂商合作，把先进的解决方案引进来。”董其奇认为，国外先进的系统几十年的积累，业务流程和一些先进的管理理念，都融合在其解决方案之中。“这种产品短期内自己肯定开发不出来，引进是一个捷径”。
但当时董其奇的做事理念并没有马上被他的新同事认同．有的软件开发人员沉溺于软件技术，但缺乏客户服务导向，董其奇果断的决定让价值观不同的人离开。“服务一定要以客户为中心，这是我们整个业务模式上的巨大转变。”他说。
董其奇的大胆改革还包括打破神码工资保密的“天条”，实行透明而公平的业绩考核制度等。这些旋风般的改革措施都得到了郭为的坚决支持，当时有其他事业部的领导在会议上质问董其奇为何辞掉某某公司元老，并去向郭为告状。郭为当即表示：“只要是对公司有利的，我就支持。”
“郭为没说我错，我就干。”董笑着说。
统一价值观后，董开始执行一系列战略，包括“国际视野，本土服务”的价值定位，构建咨询、解决方案实施以及“IT外包”的战略。“我们从定制化开发里面脱离开来，以解决方案、产品、客户化实施为基础，很大一部分软件开发要转向基地化。”为此他在西安建了一个大规模的软件开发基地。
2005年，神码与新加坡System Access公司成立合资公司，并在合资公司中占55％股份，从而拥有了Smart Symbols核心业务系统的源代码和核心技术。
“现在我们的客户包括建设银行，国家开发银行、中国银行、交通银行、东亚银行等等，而且其中很多是纯咨询的单子。董其奇说：‘很多项目都是从国际巨头手中赢得的。’”
由于财报未公布，他只向《商务周刊》透露2005年神码金融事业部获得过金额分别高达3700万元和2300万元的大单。董说：“我这里有点像改革开放时候的深圳特区，神码以前没这么做过，引用一个人来独立的负责一整块业务，这是一个尝试。”
记者在采访中了解到，董其奇和金融事业部的成功在神码内部引起了巨大反响，郭为在内部多个场合对金融事业部的经验做出高度评价，下一步神码将在整个lTS推广该模式。
杨一兵总结说，现在ITS发展最好的电信和金融业务，所走的分别是Amdocs之路和IBM之路。Arndocs是一家全球领先的电信软件供应商，它是以产品带动服务的典范：而IBM的模式是咨询带动产品和服务，先给客户做咨询方案，然后再将解决方案分包给不同的产品和服务供应商。神码ITS电信业务选择Amdocs之路，是因为“我们不具备把别人的产品和服务都打包成统一的解决方案卖给客户的能力”只能研发核心产品，提高产品化程度，而金融业务由于董其奇个人的国际化背景，使其具备了做咨询的话语权。
然而郭为和神码接下来必须面对的问题是，随着旗下事业部的做大做强．夹在神码集团和事业部之间的ITS集团将会作何定位。而且，走引入外来资源发展道路的ITS内部也还存在业务重合，比如与思特奇合资时神码签订了不得侵犯小股东利益的合约，这就要求ITS集成事业部和通用软件事业部中与思特奇重合相关软件的电信业务必须与思特奇进行协调。重新理顺ITS内部的业务关系势在必行。
“控股公司是神码的方向，随着业务的发展，即便是现在，神州数码从集团上来讲已经没有能力直接管理所有的业务，这也是我们选择管控模式变革的原因。”郭为对《商务周刊》说，“我们的出发点是通过更进一步的授权，更大程度的解放生产力。”
锡恩咨询公司总裁姜汝祥也表示，从组织效率的角度去看，把新业务独立成子公司后，对考核、绩效、市场竞争力都有好处，因此可以大大刺激组织效率。但这位管理学专家同时指出，决定一个公司的组织架构有两个主要因素，其一是公司所在行业特点，其二才是组织效率。“一般来说，消费品行业由于覆盖区域广，消费者需求区别大，过度集权会导致决策速度慢。但与此对应，微软、英特尔、思科等IT公司就决不会分权。”他对《商务周刊》说，“因为各地用户的IT需求是差不多的，而且IT产业是产品导向，由企业主导消费，因此我们很少看到IT企业采用控股子公司的模式。”
一个企业的组织结构和权力分配当然要均衡考虑产业性质和组织效率两个因素。姜汝祥认为，从战略选择可以看出，目前对郭为来说，提高组织效率是更重要的因素。他认为：“郭为最近几年比较困惑的是他带出来的一些旧部不能适应新业务和新形势，把他们分开放到市场上，就不是我让不让你下，而是你自己不下不好意思了。”
一位神码前高层对此表示认同，“与杨元庆在联想的地位相比，郭为的角色更侧重于不同部门矛盾的协调者，而其属下的子公司，郭为将通过继续搭建舞台，把握大方向来刺激和激励。”
如果神码一直坚持分销为主业，实行分权没有问题，但实际上神码未来的方向还是IT服务。在这个技术更新越来越快和产品生命周期越来越短的行业，内部的各自为政或许可在短期提高效率，却无法使一家公司获得在统一平台上资源整合和协同反应的长远高效率，反而可能增加内部交易成本。这可能是郭为在未来需要继续思考和妥善解决的主要问题。
在将IT服务视为蓝海而建立ITS集团之际，神码的高层思路其实非常清楚：IT服务各事业部的共性研发统一在ITS平台，项目管理、客户管理都放到ITS，由ITS提供能力和资源来支持各个业务单元的服务，这样的IT服务才能够建立软件的核心能力。从这个意义上讲，四大“虚拟子公司”与其说是为了蓝海的深远变革，目前来看更是一种为了蓝海的暂时被动选择。
这正应验了那句意味隽永的哲理：“人的大多数选择都是被动的。”