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在扁平化改造过程中，一些企业忽视了本质性的东西——对人和企业文化的再造
宝洁公司CE0雷富礼喜欢“微服私访”。只要有机会，他就会化名到消费者家中了解情况。不久前到巴西访问时，他又亲自跑到里约热内卢和圣保罗一些贫穷街区，去了解消费者如何购买和使用宝洁的产品。为安全起见，他特地请了几个保镖。
其实，像雷富礼这样的cE0并非少数，只是表现形式不同而已。在一些管理人员看来，作为最高管理者，如此亲躬完全没有必要，一个扁平化的组织就能解决问题。
自韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。然而，像许多时髦的管理概念(如精益生产、六西格玛)一样，组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁。一些企业的业绩非但没有上升，反而出现明显下滑。问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方?
与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。1981年韦尔奇就任GE公司CE0后，对GE的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由l30名缩减至仅仅l3名。通过这一番改革，GE的官僚主义大为减轻，灵活性得到显著提高。
那么，为什么对一些企业非常灵验的“扁平化”药方，其疗效却与另一些企业的预期相去甚远呢?原因是多方面的。很重要的一点，是模仿者忽视了本质性的东西——对人和企业文化的再造。
韦尔奇笃信优秀人才成就伟大公司。在韦尔奇时代，人才培养在GE受到了前所未有的重视。担任CEO期间，韦尔奇花了大量时间与人力资源部一起共同“造人”。GE因此成为经理人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。而如果缺乏坚实的人才基础，不论是六西格玛还是扁平化，都只是无源之水。
组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否取决于以下几方面因素。
一是决策权的分散。组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级?如果这个问题得不到解决，就可能会造成某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。
第二个因素是中下层管理人员的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理人员不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导监督的员工可能也会增加。在这种情况下，如果这些经理和主管的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。
第三个决定因素是普通员工的素质。扁平化之后，组织更多地要依靠员工的自觉与能动，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理人员的压力，另一方面也有助于发挥员工的积极性和创造性。不过这里面也有问题：其一，他们是否拥有做出决定的能力?其二，他们的决定是否能被其直接管理者所容纳?
企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。不幸的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。换言之，扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。这同时也意味着最高管理者并不必定因组织结构的扁平化，而能够更加透彻地了解他所掌控的企业。
信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时县有选择性和目的性的。也就是说，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。
一个简单的例子是三口之家。这可以说是一个最为扁平的组织，但是夫妻之间以及父母与孩子之间的信息传递却并不总是顺畅的。对于能进行有效沟通的家庭来说，信息的传递相对就会更加快捷和完全。
企业也如此。有人将企业比作封建王国，这不见得毫无道理。“王国”内的每个“臣民”都是要考虑本身的利益，如果他们觉得他们提供的信息会给自身带来麻烦，毫无疑问绝大多数人都会选择缄口——只要他们觉得这种沉默并不违反企业的相关规定。比尔·盖茨在其《未来时速》(Business@The Speed of Thought)一书中写道：“有时我认为，作为首席执行官，我最重要的职责就是倾听坏消息。如果你不采取适当行动，你的下属最终会停止向你提供坏消息。这将是末日的开始。”不仅员工会有意无意地报喜不报忧，就连某些咨询公司的咨询员也会如此。《诤言咨询》(Fearless Consulting)一书的作者埃里克·德·哈恩(Erik de Haan)教授就指出，咨询顾问通常更容易提供一些讨人欢心的、而非富有挑战性的建议。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的前提是这三个臭皮匠能够有效沟通和协作，而扁平化组织并不能百分百保证“臭皮匠”之间的沟通和协作。在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通就显得异常重要。
因此，企业内部沟通是否有效，直接关系到扁平化改造的结果。不仅如此，有管理学者还提出，沟通效率的高低甚至还决定着企业能否获得持续的成功。VitalSmarts咨询公司的研究就表明，企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关。该公司认为，要获得持续的成功，就要在企业内形成一种进行开诚布公讨论的气氛，哪怕所讨论的是最为困难甚至最令领导者难堪的问题。
最后，一种强大而健康的企业文化仍是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。《经济学家》杂志曾经指出，在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”(networked person)。“网络人”的特点之一是流动性高。以IBM为例。今天IBM大约50％的员工在该公司工作的时间不超过5年，40％的员工是“移动的”，即他们不再需要每天都到某个IBM办公地点签到。“网络人”的另一特点是人与人之间的联系虚化和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工的向心力弱化。
孙子关于“天时不如地利、地利不如人和”的论断，至今仍闪烁着光芒。孙子还指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，司以与之生，而不畏危。”企业不可能苛求员工与之共生死，但缺乏强大而富有活力的文化，即便扁平化的组织也有可能是僵化的组织、难以持久的组织。
宝洁公司CE0雷富礼喜欢“微服私访”。只要有机会，他就会化名到消费者家中了解情况。不久前到巴西访问时，他又亲自跑到里约热内卢和圣保罗一些贫穷街区，去了解消费者如何购买和使用宝洁的产品。为安全起见，他特地请了几个保镖。
其实，像雷富礼这样的cE0并非少数，只是表现形式不同而已。在一些管理人员看来，作为最高管理者，如此亲躬完全没有必要，一个扁平化的组织就能解决问题。
自韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。然而，像许多时髦的管理概念(如精益生产、六西格玛)一样，组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁。一些企业的业绩非但没有上升，反而出现明显下滑。问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方?
与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。1981年韦尔奇就任GE公司CE0后，对GE的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由l30名缩减至仅仅l3名。通过这一番改革，GE的官僚主义大为减轻，灵活性得到显著提高。
那么，为什么对一些企业非常灵验的“扁平化”药方，其疗效却与另一些企业的预期相去甚远呢?原因是多方面的。很重要的一点，是模仿者忽视了本质性的东西——对人和企业文化的再造。
韦尔奇笃信优秀人才成就伟大公司。在韦尔奇时代，人才培养在GE受到了前所未有的重视。担任CEO期间，韦尔奇花了大量时间与人力资源部一起共同“造人”。GE因此成为经理人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。而如果缺乏坚实的人才基础，不论是六西格玛还是扁平化，都只是无源之水。
组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否取决于以下几方面因素。
一是决策权的分散。组织必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级?如果这个问题得不到解决，就可能会造成某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。
第二个因素是中下层管理人员的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理人员不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导监督的员工可能也会增加。在这种情况下，如果这些经理和主管的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。
第三个决定因素是普通员工的素质。扁平化之后，组织更多地要依靠员工的自觉与能动，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理人员的压力，另一方面也有助于发挥员工的积极性和创造性。不过这里面也有问题：其一，他们是否拥有做出决定的能力?其二，他们的决定是否能被其直接管理者所容纳?
企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。不幸的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。换言之，扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。这同时也意味着最高管理者并不必定因组织结构的扁平化，而能够更加透彻地了解他所掌控的企业。
信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时县有选择性和目的性的。也就是说，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。
一个简单的例子是三口之家。这可以说是一个最为扁平的组织，但是夫妻之间以及父母与孩子之间的信息传递却并不总是顺畅的。对于能进行有效沟通的家庭来说，信息的传递相对就会更加快捷和完全。
企业也如此。有人将企业比作封建王国，这不见得毫无道理。“王国”内的每个“臣民”都是要考虑本身的利益，如果他们觉得他们提供的信息会给自身带来麻烦，毫无疑问绝大多数人都会选择缄口——只要他们觉得这种沉默并不违反企业的相关规定。比尔·盖茨在其《未来时速》(Business@The Speed of Thought)一书中写道：“有时我认为，作为首席执行官，我最重要的职责就是倾听坏消息。如果你不采取适当行动，你的下属最终会停止向你提供坏消息。这将是末日的开始。”不仅员工会有意无意地报喜不报忧，就连某些咨询公司的咨询员也会如此。《诤言咨询》(Fearless Consulting)一书的作者埃里克·德·哈恩(Erik de Haan)教授就指出，咨询顾问通常更容易提供一些讨人欢心的、而非富有挑战性的建议。
三个臭皮匠胜过一个诸葛亮的前提是这三个臭皮匠能够有效沟通和协作，而扁平化组织并不能百分百保证“臭皮匠”之间的沟通和协作。在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通就显得异常重要。
因此，企业内部沟通是否有效，直接关系到扁平化改造的结果。不仅如此，有管理学者还提出，沟通效率的高低甚至还决定着企业能否获得持续的成功。VitalSmarts咨询公司的研究就表明，企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关。该公司认为，要获得持续的成功，就要在企业内形成一种进行开诚布公讨论的气氛，哪怕所讨论的是最为困难甚至最令领导者难堪的问题。
最后，一种强大而健康的企业文化仍是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。《经济学家》杂志曾经指出，在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”(networked person)。“网络人”的特点之一是流动性高。以IBM为例。今天IBM大约50％的员工在该公司工作的时间不超过5年，40％的员工是“移动的”，即他们不再需要每天都到某个IBM办公地点签到。“网络人”的另一特点是人与人之间的联系虚化和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工的向心力弱化。
孙子关于“天时不如地利、地利不如人和”的论断，至今仍闪烁着光芒。孙子还指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，司以与之生，而不畏危。”企业不可能苛求员工与之共生死，但缺乏强大而富有活力的文化，即便扁平化的组织也有可能是僵化的组织、难以持久的组织。