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“骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我是开飞机的，我看方向就行了。”
《商务周刊》：1999年杉杉总部从宁波搬到上海的时候，听说你只带过来3-5个人，现在还剩下几个人？对那些曾经与你一些创业的老员工，你是如何对待的？
郑永刚：现在总部这边只剩下几个宁波人了。我们的企业是靠知识和智慧成长的，不同的阶段自然需要不同的人才。原来和我一起打天下的人，要么他就和我一起成长，要么他的地位只能是越来越弱。以前在宁波时，他们几乎每天都能和我见面，现在可能一两年也见不到我，我们之间已经很遥远了。这就是像跑步，他们谁能跟上就跟，跟不上的人自然就淘汰了。我现在都比原来的老员工们多跑两圈了，他们自然会有失落感，但慢慢就接受了。那些辛辛苦苦的劳动工人，就拿劳动所得，他的知识、智慧不够，不可能老养着他，但我也不会亏待他们。过去我经常和他们在一块，因为过去是初级阶段，现在我需要和资本运作专家、科技专家在一起讨论问题，如果我还是和制衣工人在一起，企业也没法进步了。
《商务周刊》：杉杉从事服装行业16年，可以说一直是中国服装业的龙头企业。但总部从宁波到上海后，它在杉杉的整体地位就开始下降。对此你是怎么考虑的？未来杉杉服装产业的发展方向是什么？
郑永刚：杉杉现在最主要的产业还是服装，因为服装领域的空间广阔，它既不是朝阳产业也不是夕阳产业，人类总要时尚，总要讲究穿着，我把服装业定为“日不落”产业。在这个产业，怎么做才是关键问题。服装企业最核心的东西是什么？一是品牌，就是控制品牌，这是一个核心。还有一个是网络，但是在网络的某一点上需要杉杉之外的企业去经营，不能再自己去经营。拿你的钱订你的货是不合理的，这种模式只有在短缺经济时期才可以。现在必须要往下走，让代理商拿自己的钱来订你的货，这个时候就是一个良性循环了。
现在杉杉集团还是国内最大的服装企业。我们用什么样的方式做最大？用多品牌做大。我们其他几个品牌都不在现在有关部门公布的统计范围内，大家只认识我们是杉杉品牌，实际上到现在为止我们是有22个品牌组成的一个品牌团队，比过去是做得更大，而且是做得更强。
我出国比较多，所以希望多做点前瞻性的事情。从工业制造到品牌管理，是国际服装产业走过的一条路。对中国制造业来说，劳动密集型产业向知识密集型产业的产业升级过程是大势所趋。杉杉现在做的事情就是结合中国国情和中国产业发展情况相结合的产物。我们并没有把以前国内市场小小的成功当成自己前进的包袱，我们通过不断摸索，不断改变自己，得出了这样一条品牌管理的道路。服装产业是杉杉的基础产业，在这方面，我们主要的想法是一手抓原创品牌，一手抓国际品牌合作。我们会逐步更多地推广原创的设计师品牌，杉杉本身品牌也将会稳健发展，最终我们的目的是实现品牌的国际化，我们的服装产业也升级为时尚品牌产业。
《商务周刊》：除了服装或者说时尚品牌这个第一主业之外，和今天的很多中国企业一样，杉杉早在21世纪初就开始寻找第二主业，现在确定的方向是新材料、新能源的高科技产业，你们选择科技项目的标准是什么？
郑永刚：一般人认为，高科技是高风险的领域，我认为高科技恰恰是“低风险，高产出”的领域。因为国家其实在很多高科技领域已经投入大量经费和大量人才做科研攻关，我们只不过是在其中做投资，做嫁接，把85度的水烧开。我们把研究所的专家请过来，管理人员则是从外企招聘的职业经理人，如此做法自然能保证我们的高产出。
杉杉挑选高科技项目的原则有两条：一是技术要在世界范围内领先，二是该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。杉杉要么不进入高科技领域，要进入就要选择“门槛高”的，在短时间内把规模做大。我们1999年以后就涉足新能源新材料，也就是大家所用的锂电池的负极材料和正极材料隔膜铝壳。正极材料我们是中国做得最大的，负极材料我们已经参与全球竞争。我们的竞争对手主要是日本两家企业。我们进入时间早，技术含量也比较高，这成了杉杉新的利润增长点。
《商务周刊》：但是杉杉目前进入的领域越来越多，比如游戏网站、生物科技，不同行业的项目有几十个，杉杉是如何保证投资的科学性和可行性的呢？
郑永刚：你说的是我们除服装和新能源、新材料之外的第三大板块，就是投资板块。杉杉控股下面有一个投资部，项目的前期由他们寻找国际国内专家进行初步论证，然后我们还有一个7人组成的投资决策委员会，成员包括投资部、财务部、管理部等职能部门、产业公司代表还有我本人。所有成员一人一票，都有一票否决权，一票不同意这事就不能干，我也是一票。如果全体通过了，大家再把这事总结一下，我再告诉他们在具体操作中还应注意什么风险等。这与过去不同，过去是我一个人说了算，那时也有一个决策机构，但其实是花瓶，做什么事要看我的脸色。现在不一样了，同意不同意意味着要负责任的。所以杉杉的投资项目尽管多，但能够做科学性与民主性结合。而且我们这一块投资业务有两种类型，一种是能够马上赚钱的，像我们在哈尔滨参股的一个松江铜业集团，能赚钱我们为什么不做呢？另一种其实是孵化器，做得好就做下去，将来可以剥离出去上市，别人想来买，只要价格合适我们就卖。
《商务周刊》：16年来，从服装算起，杉杉所投资的每一个项目，你开始的时候都算是外行，似乎你总在寻找机会。现在你的时间是怎么安排的？
郑永刚：我不愿意别人交给我安安稳稳的事来做，我觉得不够刺激。当年领导调我到宁波甬港服装厂，我是非常愿意的。因为我这个人个性就是富于挑战性，我喜欢知难而上。这是我从小到现在的个性。
目前在公司，我自己做几件事：一，企业发展5年、10年的战略，这个方向由我来定，当然我也要依靠一些智囊团；二，管理好高级经营管理人才，比如总经理、财务总监等经营团队，这要我去引进人才，并让他们安心放心地做事，这个机制的设计也由我来做；其三是企业文化层面的，建立一种依靠知识和智慧、鼓励创造性的企业气氛；四，整合投资决策，我们每年有那么多的利润，上市公司每年在配股，那些钱不能放银行，需要投资。除此以外的工作我就不具体做了。骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我是开飞机的，我看方向就行了。每天我的工作时间基本上就是8小时，有时还少，因为我觉得你要工作很长时间，那就是水平问题了。
《商务周刊》：1999年杉杉总部从宁波搬到上海的时候，听说你只带过来3-5个人，现在还剩下几个人？对那些曾经与你一些创业的老员工，你是如何对待的？
郑永刚：现在总部这边只剩下几个宁波人了。我们的企业是靠知识和智慧成长的，不同的阶段自然需要不同的人才。原来和我一起打天下的人，要么他就和我一起成长，要么他的地位只能是越来越弱。以前在宁波时，他们几乎每天都能和我见面，现在可能一两年也见不到我，我们之间已经很遥远了。这就是像跑步，他们谁能跟上就跟，跟不上的人自然就淘汰了。我现在都比原来的老员工们多跑两圈了，他们自然会有失落感，但慢慢就接受了。那些辛辛苦苦的劳动工人，就拿劳动所得，他的知识、智慧不够，不可能老养着他，但我也不会亏待他们。过去我经常和他们在一块，因为过去是初级阶段，现在我需要和资本运作专家、科技专家在一起讨论问题，如果我还是和制衣工人在一起，企业也没法进步了。
《商务周刊》：杉杉从事服装行业16年，可以说一直是中国服装业的龙头企业。但总部从宁波到上海后，它在杉杉的整体地位就开始下降。对此你是怎么考虑的？未来杉杉服装产业的发展方向是什么？
郑永刚：杉杉现在最主要的产业还是服装，因为服装领域的空间广阔，它既不是朝阳产业也不是夕阳产业，人类总要时尚，总要讲究穿着，我把服装业定为“日不落”产业。在这个产业，怎么做才是关键问题。服装企业最核心的东西是什么？一是品牌，就是控制品牌，这是一个核心。还有一个是网络，但是在网络的某一点上需要杉杉之外的企业去经营，不能再自己去经营。拿你的钱订你的货是不合理的，这种模式只有在短缺经济时期才可以。现在必须要往下走，让代理商拿自己的钱来订你的货，这个时候就是一个良性循环了。
现在杉杉集团还是国内最大的服装企业。我们用什么样的方式做最大？用多品牌做大。我们其他几个品牌都不在现在有关部门公布的统计范围内，大家只认识我们是杉杉品牌，实际上到现在为止我们是有22个品牌组成的一个品牌团队，比过去是做得更大，而且是做得更强。
我出国比较多，所以希望多做点前瞻性的事情。从工业制造到品牌管理，是国际服装产业走过的一条路。对中国制造业来说，劳动密集型产业向知识密集型产业的产业升级过程是大势所趋。杉杉现在做的事情就是结合中国国情和中国产业发展情况相结合的产物。我们并没有把以前国内市场小小的成功当成自己前进的包袱，我们通过不断摸索，不断改变自己，得出了这样一条品牌管理的道路。服装产业是杉杉的基础产业，在这方面，我们主要的想法是一手抓原创品牌，一手抓国际品牌合作。我们会逐步更多地推广原创的设计师品牌，杉杉本身品牌也将会稳健发展，最终我们的目的是实现品牌的国际化，我们的服装产业也升级为时尚品牌产业。
《商务周刊》：除了服装或者说时尚品牌这个第一主业之外，和今天的很多中国企业一样，杉杉早在21世纪初就开始寻找第二主业，现在确定的方向是新材料、新能源的高科技产业，你们选择科技项目的标准是什么？
郑永刚：一般人认为，高科技是高风险的领域，我认为高科技恰恰是“低风险，高产出”的领域。因为国家其实在很多高科技领域已经投入大量经费和大量人才做科研攻关，我们只不过是在其中做投资，做嫁接，把85度的水烧开。我们把研究所的专家请过来，管理人员则是从外企招聘的职业经理人，如此做法自然能保证我们的高产出。
杉杉挑选高科技项目的原则有两条：一是技术要在世界范围内领先，二是该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。杉杉要么不进入高科技领域，要进入就要选择“门槛高”的，在短时间内把规模做大。我们1999年以后就涉足新能源新材料，也就是大家所用的锂电池的负极材料和正极材料隔膜铝壳。正极材料我们是中国做得最大的，负极材料我们已经参与全球竞争。我们的竞争对手主要是日本两家企业。我们进入时间早，技术含量也比较高，这成了杉杉新的利润增长点。
《商务周刊》：但是杉杉目前进入的领域越来越多，比如游戏网站、生物科技，不同行业的项目有几十个，杉杉是如何保证投资的科学性和可行性的呢？
郑永刚：你说的是我们除服装和新能源、新材料之外的第三大板块，就是投资板块。杉杉控股下面有一个投资部，项目的前期由他们寻找国际国内专家进行初步论证，然后我们还有一个7人组成的投资决策委员会，成员包括投资部、财务部、管理部等职能部门、产业公司代表还有我本人。所有成员一人一票，都有一票否决权，一票不同意这事就不能干，我也是一票。如果全体通过了，大家再把这事总结一下，我再告诉他们在具体操作中还应注意什么风险等。这与过去不同，过去是我一个人说了算，那时也有一个决策机构，但其实是花瓶，做什么事要看我的脸色。现在不一样了，同意不同意意味着要负责任的。所以杉杉的投资项目尽管多，但能够做科学性与民主性结合。而且我们这一块投资业务有两种类型，一种是能够马上赚钱的，像我们在哈尔滨参股的一个松江铜业集团，能赚钱我们为什么不做呢？另一种其实是孵化器，做得好就做下去，将来可以剥离出去上市，别人想来买，只要价格合适我们就卖。
《商务周刊》：16年来，从服装算起，杉杉所投资的每一个项目，你开始的时候都算是外行，似乎你总在寻找机会。现在你的时间是怎么安排的？
郑永刚：我不愿意别人交给我安安稳稳的事来做，我觉得不够刺激。当年领导调我到宁波甬港服装厂，我是非常愿意的。因为我这个人个性就是富于挑战性，我喜欢知难而上。这是我从小到现在的个性。
目前在公司，我自己做几件事：一，企业发展5年、10年的战略，这个方向由我来定，当然我也要依靠一些智囊团；二，管理好高级经营管理人才，比如总经理、财务总监等经营团队，这要我去引进人才，并让他们安心放心地做事，这个机制的设计也由我来做；其三是企业文化层面的，建立一种依靠知识和智慧、鼓励创造性的企业气氛；四，整合投资决策，我们每年有那么多的利润，上市公司每年在配股，那些钱不能放银行，需要投资。除此以外的工作我就不具体做了。骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我是开飞机的，我看方向就行了。每天我的工作时间基本上就是8小时，有时还少，因为我觉得你要工作很长时间，那就是水平问题了。