虽然外界都知道2003年是神州数码遭遇危机的一年，但一般只限于手机分销巨亏这个“珍珠港事件”，实际上这一年发生的另一件事在内部引发震动丝毫不亚于手机事件，那就是IT服务集团电信事业部辽宁移动项目整个研发团队的出走。
　　当年秋天，神州数码在北京香山召开高层会议，对当年发生的这两起事件做了反思。当时得出的结论是，手机事件是犯了经验主义错误；而辽宁移动事件的深层次原因是软件文化带来的冲击。
　　实际上，当年除了这两个大的事件，公司内部的其他矛盾也在前两年的高速发展后显露出来。
　　到2003年时，神码的业务布局已经基本完成，涉及的领域可以说比IBM还全，却仍然保持着与联想一脉相承的传统文化。
　　当时lT服务集团连续亏损．但软件开发人员的收入又远高于通本和系本的同事．这当然会在公司内引发矛盾。而且，软件开发人员的管理方法也与销售人员不同，无法用坏账、库存周转、利润、投资回报率等指标进行考核。
　　即使在传统的分销业务中，转型中也要求员工不能再把自己当成一个销售员，而是一个业务经理，那么就要有业务经理的思维方式和能力，当然也需要对员工业绩考核体系的调整。
　　与神码业务的转型一样，企业文化的变革也是主动和有计划的。2004年初，神码制定了“建立使人才脱颖而出的激励机制”，又称“D计划”。这次人力资源管理制度的改革旨在明确人才标准，制订相应的人才选拔、培养和激励制度。
　　人力资源管理制度的改变可以看作整个文化变革的开始。神州数码助理总裁兼人力资源部总经理马光对记者表示，此后神码的人力资源部门每年都会针对公司事业部副总以上的干部做一次360度访谈，访谈对象包括每名干部的上级、平级和下级，从不同角度了解评价和意见。这种转变意味着对于管理人员的评估不仅限于业绩，还包括整体的业务能力、管理能力、组织能力，以及对公司核心价值观的认同。
　　2004年底，神码请华夏基石人力资源顾问公司为公司做企业文化诊断。华夏基石董事长彭剑锋告诉《商务周刊》，在经过初步的研究后，他们归纳了神码文化变革中最重要的三个方面：第一，观念变革，就是神码说的态度问题；第二，能力建设，就是建立转型所需要的新能力；第三，机制的变革，也就是薪酬制度的改革。
　　人的观念转变是首位的。在随后的问卷调查和员工访谈中，咨询师们发现，基本上员工对于公司的“IT服务·随需而动”的战略十分认同，但是在具体的业务操作方式上的行为转变相对滞后。
　　彭剑锋等人在神码进行了半年的研究后得出结论，神码的战略转型缺乏文化体制的支撑，他们随后拿出了整套的企业文化重塑方案。
　　“神码能够及时意识到问题，并且已经对激励机制做了调整．这非常不容易，因为企业的战略转型最困难的不是组织、流程的改变，而是人的改变，最深层的战略转型是思维方式的转变。”彭剑锋说．当时所出现的种种矛盾的背后原因．也有企业文化问题，“神码的成功是建立在分销上的，由分销向服务型企业的转型，企业文化也要从分销文化向服务文化转型，两者问应该是相互驱动，不可能一步跳过去”。
　　接下来，就是有关企业文化的大讨论。郭为认为，神州数码未来需要什么样的文化，面临什么样的文化问题，首先要在高层统一认识。他为此召开了几次高层研讨会．在会上，郭为先把自己的想法说出来，然后大家围绕不同业务的核心价值观进行讨论，直到达成一致。
　　华夏基石方面也拿出一整套方案，包括起草神码企业文化大纲，制定员工企业文化培训教程、企业文化推进规划、企业文化整合报告、企业文化手册等等。
　　除此之外，彭建锋认为，更重要的是新文化元素的加入，“神码的公司IT服务集团引进了许多国际人才，这些人肯定会带来新的思维方式”。
　　给传统文化带来最大冲击的，恐怕是近年引进的鼎新、SA、思特奇等合作伙伴，这些公司有着与神码不同的文化，这首先表现在对合作的看法上。“神码讲的是我们要结婚，一起搭班子、过日子，但人家只是想和你同居。”一位神码管理人员说。
　　而神码原来等级鲜明的大家庭式上下级关系，根本不能被合资公司的另一方所接受。以产品开发为主的IT公司是自主负责的机制，上下级关系和管理所必需的威信，不是来自于权力、职位，而是基于能力。“他没大没小，和你拍桌子，你也得忍着。”杨一兵说，“因为我们也想看看别人的风格，而不是强求融合。”
　　彭建锋认为，目前神码各个业务单元差异极大，不同业务单元内部已经开始形成自己的亚文化，而亚文化正是企业的活力之源。“合资公司内部的文化差异、冲突其实是好事。”他说，“转型中肯定有需要放弃的东西，任何一个企业在战略转型中都必须改变过去习惯的思维方式。”
　　在今年的管控模式调整后，四个本部变成虚拟子公司，将更加独立，各自不同的亚文化将更为壮大。针对记者是否亚文化过于强大会导致企业没有共容性格的疑问，彭建锋摇摇头让记者不要杞人忧天，他说：“企业文化并没有好坏之分，重要的是要能适应业务的发展。”