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企业名称：如家酒店连锁公司
主营业务：酒店管理
掌门人：孙 坚
创立时间：２００２年６月
模式路径：
在一个独特的行业内，选择竞争程度相对较低的细分市场进行切入和挖掘，充分利用社会配套资源，最大限度地节约成本，通过管理上的创新，形成独特而持久的竞争力。
模式目标：做中国最著名的经济型连锁酒店品牌。
模式回放：
2002年6月，在国内首创了新型经济型连锁酒店的如家酒店连锁公司成立。自成立以来，如家以其“适度生活，自然自在”的生活理念发展自己的产品和服务，一直处于高速发展的状态。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是惟一的一家经济型连锁酒店。2004年年底又被评为“中国经济型连锁酒店市场消费者最满意最喜爱品牌。”
截至2005年2月，如家品牌已覆盖北京、上海、广州、苏州、无锡、杭州、福州、青岛、大连等国内主要商务城市，平均出租率90%以上。
如家酒店连锁现任CEO孙坚认为，如家受市场追捧是理所当然的，他列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基本在168～298元之间，这个价格符合如家的产品的定位——中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常广大。我国酒店业“两头大、中间小”的不合理状态，即质好价高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大、质量与价格较适中的相对少，给经济型酒店的发展提供了难得的机遇和巨大的空间。
由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上，如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康乐中心、餐厅设置，只建立占地50~100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；普通高档酒店的客房员工比是1:1~1:5，如家由于舍弃了多余的服务设施和管理人员，其比例达1:0.3~1:0.35，从而保证了如家的利润。
把人力资源成本降到最低。经济型酒店比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，根据“人房比”，如家酒店每100间客房设30～35名员工。
在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、ＫＴＶ、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居”。如家从未考虑建立康乐中心。
◆短期突破：★★★
酒店2002年的营业额为2000万元人民币，第二年升至5000万元，2004年达1个多亿。门店数目从2002年5家到2005年2月初的近50家。
◆远期成长：★★★★
未来如家酒店连锁将继续以发展直营店为主，逐渐形成全国性的合理布局。采取“中心开花、从东往西、点面结合”成为其未来布局的指导思路。具体说，就是以上海、北京、广东、深圳为核心，沿着由东向西、从沿海到内地的线路挺进。两年内达到100家的规模并在海外成功上市。
◆管理保障：★★★★★
如家在服务管理上是最为重视的，宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的品质。不管是如家自己的直营店，还是特许和合资店，如家都要实际控制服务管理，统一培训员工，而且如家还要求合作伙伴应具有一致的经营理念。这样才使得这些加盟店都在总部的统一管理之下。如家背后还有很强大的系统来支持其统一性，使用系统和一些设备，增加一些投资，但使得服务标准更加一致性，而不是为了减员和省钱。系统管理能力做到，品牌统一、服务模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、品牌文化统一。
◆风险控制：★★★★★
酒店业的风险主要在短期。从目前看，如家酒店的短期突破已经在很大程度上降低了模式的风险。在华北、华南和西南的很多商务人士中，很多人都会说出他们曾经入住过如家酒店连锁，问他们对如家的评价，他们都会向你推荐的。“如家快捷”品牌已经形成良好的知名度、美誉度和联想度。如家一直倡导的“适度生活，自然自在”的理念，这样一种朴素的想法，支撑了如家品牌的崛起。品牌美誉度加上连锁服务管理上的强大控制力，其未来风险极小。
分析师评价
钟朋荣：北京视野咨询中心主任、教授
如家酒店的成功，在于它走的是另一条路子：不追求评星，不照搬国外，从消费者的需要出发，减掉多余设施和多余的服务，进而使房价大幅度下降，让消费者经济实惠。同时利用先行一步的模式占领了一个相对安全的战略制高点，以后即使有类似模式的竞争对手出现，也会因投资成本的攀升而显得竞争力不足。
与传统的国有垄断行业不同的是，经济型连锁酒店行业是以充分竞争开局，这些企业发现和瞄准了市场机会，进行准确定位，在原始发展期积累了大量的外部资源、迅速扩大了市场规模、把自身的经营模式进行快速复制，品牌不断强大。这些品牌逐渐实现规模经济，筑高行业进入成本，令新进入者获取市场资源的成本迅速增加。未来，过小的市场份额会使一些弱者难以生存，或者被迫退出或者收购，行业内寡头垄断的格局基本形成。
主营业务：酒店管理
掌门人：孙 坚
创立时间：２００２年６月
模式路径：
在一个独特的行业内，选择竞争程度相对较低的细分市场进行切入和挖掘，充分利用社会配套资源，最大限度地节约成本，通过管理上的创新，形成独特而持久的竞争力。
模式目标：做中国最著名的经济型连锁酒店品牌。
模式回放：
2002年6月，在国内首创了新型经济型连锁酒店的如家酒店连锁公司成立。自成立以来，如家以其“适度生活，自然自在”的生活理念发展自己的产品和服务，一直处于高速发展的状态。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是惟一的一家经济型连锁酒店。2004年年底又被评为“中国经济型连锁酒店市场消费者最满意最喜爱品牌。”
截至2005年2月，如家品牌已覆盖北京、上海、广州、苏州、无锡、杭州、福州、青岛、大连等国内主要商务城市，平均出租率90%以上。
如家酒店连锁现任CEO孙坚认为，如家受市场追捧是理所当然的，他列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基本在168～298元之间，这个价格符合如家的产品的定位——中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常广大。我国酒店业“两头大、中间小”的不合理状态，即质好价高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大、质量与价格较适中的相对少，给经济型酒店的发展提供了难得的机遇和巨大的空间。
由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上，如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康乐中心、餐厅设置，只建立占地50~100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；普通高档酒店的客房员工比是1:1~1:5，如家由于舍弃了多余的服务设施和管理人员，其比例达1:0.3~1:0.35，从而保证了如家的利润。
把人力资源成本降到最低。经济型酒店比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，根据“人房比”，如家酒店每100间客房设30～35名员工。
在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、ＫＴＶ、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居”。如家从未考虑建立康乐中心。
◆短期突破：★★★
酒店2002年的营业额为2000万元人民币，第二年升至5000万元，2004年达1个多亿。门店数目从2002年5家到2005年2月初的近50家。
◆远期成长：★★★★
未来如家酒店连锁将继续以发展直营店为主，逐渐形成全国性的合理布局。采取“中心开花、从东往西、点面结合”成为其未来布局的指导思路。具体说，就是以上海、北京、广东、深圳为核心，沿着由东向西、从沿海到内地的线路挺进。两年内达到100家的规模并在海外成功上市。
◆管理保障：★★★★★
如家在服务管理上是最为重视的，宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的品质。不管是如家自己的直营店，还是特许和合资店，如家都要实际控制服务管理，统一培训员工，而且如家还要求合作伙伴应具有一致的经营理念。这样才使得这些加盟店都在总部的统一管理之下。如家背后还有很强大的系统来支持其统一性，使用系统和一些设备，增加一些投资，但使得服务标准更加一致性，而不是为了减员和省钱。系统管理能力做到，品牌统一、服务模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、品牌文化统一。
◆风险控制：★★★★★
酒店业的风险主要在短期。从目前看，如家酒店的短期突破已经在很大程度上降低了模式的风险。在华北、华南和西南的很多商务人士中，很多人都会说出他们曾经入住过如家酒店连锁，问他们对如家的评价，他们都会向你推荐的。“如家快捷”品牌已经形成良好的知名度、美誉度和联想度。如家一直倡导的“适度生活，自然自在”的理念，这样一种朴素的想法，支撑了如家品牌的崛起。品牌美誉度加上连锁服务管理上的强大控制力，其未来风险极小。
分析师评价
钟朋荣：北京视野咨询中心主任、教授
如家酒店的成功，在于它走的是另一条路子：不追求评星，不照搬国外，从消费者的需要出发，减掉多余设施和多余的服务，进而使房价大幅度下降，让消费者经济实惠。同时利用先行一步的模式占领了一个相对安全的战略制高点，以后即使有类似模式的竞争对手出现，也会因投资成本的攀升而显得竞争力不足。
与传统的国有垄断行业不同的是，经济型连锁酒店行业是以充分竞争开局，这些企业发现和瞄准了市场机会，进行准确定位，在原始发展期积累了大量的外部资源、迅速扩大了市场规模、把自身的经营模式进行快速复制，品牌不断强大。这些品牌逐渐实现规模经济，筑高行业进入成本，令新进入者获取市场资源的成本迅速增加。未来，过小的市场份额会使一些弱者难以生存，或者被迫退出或者收购，行业内寡头垄断的格局基本形成。