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【摘 要】 本文通过对邮政企业绩效考核现状及存在问题的分析，引入平衡计分卡，论述邮政企业应用平衡计分卡开展绩效评价的必要性及可行性，并探讨邮政企业如何设计公司层面平衡计分卡。
【关键词】 邮政 绩效评价 平衡计分卡
邮电分营以来，邮政企业根据自身特点，建立了一套绩效评价体系，该体系在特定历史阶段，对改善邮政企业财务状况，提高经济效益起到了重要作用。但随着邮政公司化改革的深入，这套评价体系己不能完全适应邮政企业改革发展的需要。因此，通过分析邮政目前绩效考评体系现状和存在问题，引入平衡计分卡理念，来设计邮政企业绩效评价体系，显得很有必要。
1.邮政企业绩效评价现状及存在问题
1.1现行绩效评价体系介绍
以中国邮政集团公司2011年对各省邮政公司的绩效评价体系为例，指标体系分为考核指标和加（扣）分指标，考核指标主要包括：
第一：业务发展指标。主要包括业务总收入、数据库商函收入、畅销报刊流转额、营业环节代理速递、物流、快包和国际包裹资费收入等。
第二：经营效益指标。主要包括收支差额、国有资本保值增值率、劳动生产率、固定资产、应收账款和存货周转率等指标。
第三，邮政服务质量指标。主要包括客户满意度和邮件时限两个指标。上述三类指标分别设定不同权重。
加（扣）分指标主要包括：发生案件、人身事故和火灾事故、机要安全、邮件损失、违规经营、计算机系统运行质量和邮政名址数据库质量等。
1.2现行绩效评价体系存在的主要问题
虽然邮政绩效评价体系内容比较全面，涉及企业管理的许多方面，对促进邮政企业健康发展，正确评价管理层业绩等发挥了积极作用。但从实际工作中来看，目前的绩效评价体系还存在不少问题，在一定程度上误导了企业经营行为。主要体现如下：
1.2.1注重短期行为，忽视长期发展。目前绩效评价体系指标的选取标准，主要是为了解决企业经营中存在的问题，着重引导企业追求业务量和收人增长、成本压缩等短期效益，对体现企业长期价值的基础设施建设、服务持续改善、员工学习和成长等指标关注不够。
1.2.2注重经济效益，忽视社会效益。邮政是典型的公用企业，实现应有的社会效益是邮政企业的重要目标，甚至在某些地区、某些业务、针对某些用户，社会效益是唯一目标。但是目前从政府层面到邮政企业内部，对邮政的公用性、福利性以及作为国家基础设施的职能认识不足，投人不够，从而导致邮政绩效评价体系片面的以追求经济效益为目标。
1.2.3注重结果考核，忽视过程管理。当前的绩效评价主要是对经营结果的考核，偏重于事后控制，但对产生绩效的过程没有相应的管理措施，缺乏事前的科学预算和事中的流程控制。各级经营管理人员年初关注考核目标的下达，年末关注经营成果的数据反映，但对产生这种结果的过程没有系统的管理，对反映财务成果的数据是否合理、合法也关注不够。
从以上方面来看，现行绩效评价体系的指标设置与考评手段与邮政公司化进程还有一定差距，以追求收入和收支差额快速增长为核心的绩效考核方式确实在很大程度上改善了企业的财务状况，但同时也带来了许多问题，如低效收人、内部恶性竞争、基层职工营销压力巨大、基础设施投入不足等。
2.选择平衡计分卡构建邮政企业绩效评价体系的必要性及可行性
平衡计分卡是20世纪90年代初由美国哈佛商学院罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长诺顿提出的一种绩效评价体系。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡理论自提出以来，取得了巨大的成功，越来越多的企业正在采用这一工具进行其绩效评价和战略实施。
对于邮政企业来说，平衡计分卡一方面可以较好的解决邮政企业现有绩效考核体系存在的问题；另一方面，邮政作为一个承担普遍服务的公用企业，良好的财务指标并不是其追求的唯一目标，邮政企业必须处理好社会责任和企业效益的平衡，而平衡计分卡在许多政府部门、非盈利性组织所取得的成果，也为邮政企业绩效考核体系设计提供了很好的借鉴。因此，邮政企业应采用平衡计分卡构建新的绩效评价体系。
3.邮政企业公司层面平衡计分卡设计
3.1财务层面
3.1.1收入指标。在收入方面，要将考核重点更多的倾向于竞争性业务，关注其成长性。
3.1.2资产利用率。资产利用率常用的考核指标为总资产报酬率。考核指标应结合邮政实际，分地区、分类别确定适中的总资产报酬率水平，尽可能减少人为干扰，保持其客观性。
3.1.3利润指标。无论如何，利润或投资利润率都是企业所有财务指标的归宿，在己经考虑了总资产报酬率的情况下，对每一业务单位的考核就应以其利润为主。利润指标的考核应根据预算对比考核。
3.1.4现金流量指标。现金流量指标主要考核经营性现金净流量等。
3.2客户层面
3.2.1市场份额及目标客户市场份额。邮政企业的市场份额，是指其竞争型业务在细分市场中的份额，如速递业务国内异地市场占有率、中国至美国速递市场占有率等。这一指标，根据考核单位不同，应层层细化，并关注已建立长期合作关系的客户，也就是通常所说的大客户，因为这部分客户往往是给企业带来较高利润的客户。
3.2.2客户获得率。衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新業务的比率，可以是绝对或相对数目。邮政企业可利用大客户增长率这一指标来实现。
3.2.3客户保持率。考核一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目。
3.2.4客户满意度。客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司开展的基础性业务和竞争性业务的优劣做出评价。目前，该指标虽已纳入考核指标体系，但邮政企业应对结果的采集更加科学。 3.2.5客户获利率。客户满意度和市场份额只是获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。邮政企业客户获利率应通过抽样调查方式进行考核。
3.3内部流程
3.3.1邮件业务时限。邮政企业作为一个通信企业，时限为其灵魂，邮政企业的所有内部流程都应围绕在合理的成本下如何提高邮件传输时限。值得肯定的是，目前该指标已纳入考核体系，而且所占分值不低。
3.3.2创新能力。创新是一个企业持续发展的原动力，业务单位必须不断对客户的需要和潜在需要进行调研，开发出满足这些需求的产品或服务。
3.3.3服务能力（网点覆盖率、上门揽收率）。网点覆盖率和上门攬收率表面上看属两项指标，其实也是邮政两个服务层次的体现，对邮政普遍服务业务来说，必须提供一定的网点服务，以便民众享有便捷的邮政服务，而对竞争性业务来说，根据目前邮政业务的发展特点，必须以提供上门揽收、服务为其追求的目标。
3.3.4邮件投递频次。邮件投递频次仅针对普遍服务业务而言，一定的邮件投递频次是对普遍服务业务的基本保证。
3.3.5安全生产。邮政企业作为一个通信企业，无论从承担的具有特殊意义的机要通信业务还是对民众的基本通信，在追求迅速、快捷、准确的同时，必须追求安全性，这也是提升邮政品牌，提高客户满意度所必需的。
3.4学习与成长
3.4.1员工学历变化情况。虽然个别员工学历的提升并不代表能力的提升，但员工整体学历水平的提升对企业发展的积极作用是显而易见的。
3.4.2员工技术资格考试和职能鉴定通过率。对于邮政企业管理人员、技术人员来说，技术资格通过情况可以较为客观地反映企业的管理人员、技术人员基本的工作能力；对于生产人员、营销人员来讲，职业技能鉴定通过情况可以反映企业生产人员的技能水平。
3.4.3员工满意度。员工满意度反映员工对工作的整体满意度，如今大多数企业都认为这是一个极为重要的目标。员工感到满意是提高劳动生产率、提高服务质量的必要前提。衡量员工满意度的方法，通常是每年举行一次员工意见抽样调查。很遗憾，该指标在邮政企业没有得到应有的重视。
3.4.4员工保持率。员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求敏感度。邮政企业的员工保持率可以用关键岗位合同工和重要岗位劳务工流失率来衡量。
总之，如果邮政企业能在一个有经验的管理咨询公司帮助指导下，引入平衡计分卡考核评价体系，结合邮政实际，扎实推进，并不断总结完善，当平衡计分卡在企业绩效评价中得到有效实施的时候，必将有力推动邮政企业的改革与发展。
参考文献：
[1]秦杨勇著，《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月.
[2]卡普兰与诺顿著，王丙飞等译，《综合计分卡--一种革命性的评估和管理工具》，新华出版社，1998年8月.
[3]林俊杰著，《平衡计分卡导向战略管理》，华夏出版社，2003年10月.
（作者单位：江苏省邮政公司计划财务部）
【关键词】 邮政 绩效评价 平衡计分卡
邮电分营以来，邮政企业根据自身特点，建立了一套绩效评价体系，该体系在特定历史阶段，对改善邮政企业财务状况，提高经济效益起到了重要作用。但随着邮政公司化改革的深入，这套评价体系己不能完全适应邮政企业改革发展的需要。因此，通过分析邮政目前绩效考评体系现状和存在问题，引入平衡计分卡理念，来设计邮政企业绩效评价体系，显得很有必要。
1.邮政企业绩效评价现状及存在问题
1.1现行绩效评价体系介绍
以中国邮政集团公司2011年对各省邮政公司的绩效评价体系为例，指标体系分为考核指标和加（扣）分指标，考核指标主要包括：
第一：业务发展指标。主要包括业务总收入、数据库商函收入、畅销报刊流转额、营业环节代理速递、物流、快包和国际包裹资费收入等。
第二：经营效益指标。主要包括收支差额、国有资本保值增值率、劳动生产率、固定资产、应收账款和存货周转率等指标。
第三，邮政服务质量指标。主要包括客户满意度和邮件时限两个指标。上述三类指标分别设定不同权重。
加（扣）分指标主要包括：发生案件、人身事故和火灾事故、机要安全、邮件损失、违规经营、计算机系统运行质量和邮政名址数据库质量等。
1.2现行绩效评价体系存在的主要问题
虽然邮政绩效评价体系内容比较全面，涉及企业管理的许多方面，对促进邮政企业健康发展，正确评价管理层业绩等发挥了积极作用。但从实际工作中来看，目前的绩效评价体系还存在不少问题，在一定程度上误导了企业经营行为。主要体现如下：
1.2.1注重短期行为，忽视长期发展。目前绩效评价体系指标的选取标准，主要是为了解决企业经营中存在的问题，着重引导企业追求业务量和收人增长、成本压缩等短期效益，对体现企业长期价值的基础设施建设、服务持续改善、员工学习和成长等指标关注不够。
1.2.2注重经济效益，忽视社会效益。邮政是典型的公用企业，实现应有的社会效益是邮政企业的重要目标，甚至在某些地区、某些业务、针对某些用户，社会效益是唯一目标。但是目前从政府层面到邮政企业内部，对邮政的公用性、福利性以及作为国家基础设施的职能认识不足，投人不够，从而导致邮政绩效评价体系片面的以追求经济效益为目标。
1.2.3注重结果考核，忽视过程管理。当前的绩效评价主要是对经营结果的考核，偏重于事后控制，但对产生绩效的过程没有相应的管理措施，缺乏事前的科学预算和事中的流程控制。各级经营管理人员年初关注考核目标的下达，年末关注经营成果的数据反映，但对产生这种结果的过程没有系统的管理，对反映财务成果的数据是否合理、合法也关注不够。
从以上方面来看，现行绩效评价体系的指标设置与考评手段与邮政公司化进程还有一定差距，以追求收入和收支差额快速增长为核心的绩效考核方式确实在很大程度上改善了企业的财务状况，但同时也带来了许多问题，如低效收人、内部恶性竞争、基层职工营销压力巨大、基础设施投入不足等。
2.选择平衡计分卡构建邮政企业绩效评价体系的必要性及可行性
平衡计分卡是20世纪90年代初由美国哈佛商学院罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长诺顿提出的一种绩效评价体系。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡理论自提出以来，取得了巨大的成功，越来越多的企业正在采用这一工具进行其绩效评价和战略实施。
对于邮政企业来说，平衡计分卡一方面可以较好的解决邮政企业现有绩效考核体系存在的问题；另一方面，邮政作为一个承担普遍服务的公用企业，良好的财务指标并不是其追求的唯一目标，邮政企业必须处理好社会责任和企业效益的平衡，而平衡计分卡在许多政府部门、非盈利性组织所取得的成果，也为邮政企业绩效考核体系设计提供了很好的借鉴。因此，邮政企业应采用平衡计分卡构建新的绩效评价体系。
3.邮政企业公司层面平衡计分卡设计
3.1财务层面
3.1.1收入指标。在收入方面，要将考核重点更多的倾向于竞争性业务，关注其成长性。
3.1.2资产利用率。资产利用率常用的考核指标为总资产报酬率。考核指标应结合邮政实际，分地区、分类别确定适中的总资产报酬率水平，尽可能减少人为干扰，保持其客观性。
3.1.3利润指标。无论如何，利润或投资利润率都是企业所有财务指标的归宿，在己经考虑了总资产报酬率的情况下，对每一业务单位的考核就应以其利润为主。利润指标的考核应根据预算对比考核。
3.1.4现金流量指标。现金流量指标主要考核经营性现金净流量等。
3.2客户层面
3.2.1市场份额及目标客户市场份额。邮政企业的市场份额，是指其竞争型业务在细分市场中的份额，如速递业务国内异地市场占有率、中国至美国速递市场占有率等。这一指标，根据考核单位不同，应层层细化，并关注已建立长期合作关系的客户，也就是通常所说的大客户，因为这部分客户往往是给企业带来较高利润的客户。
3.2.2客户获得率。衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新業务的比率，可以是绝对或相对数目。邮政企业可利用大客户增长率这一指标来实现。
3.2.3客户保持率。考核一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目。
3.2.4客户满意度。客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司开展的基础性业务和竞争性业务的优劣做出评价。目前，该指标虽已纳入考核指标体系，但邮政企业应对结果的采集更加科学。 3.2.5客户获利率。客户满意度和市场份额只是获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。邮政企业客户获利率应通过抽样调查方式进行考核。
3.3内部流程
3.3.1邮件业务时限。邮政企业作为一个通信企业，时限为其灵魂，邮政企业的所有内部流程都应围绕在合理的成本下如何提高邮件传输时限。值得肯定的是，目前该指标已纳入考核体系，而且所占分值不低。
3.3.2创新能力。创新是一个企业持续发展的原动力，业务单位必须不断对客户的需要和潜在需要进行调研，开发出满足这些需求的产品或服务。
3.3.3服务能力（网点覆盖率、上门揽收率）。网点覆盖率和上门攬收率表面上看属两项指标，其实也是邮政两个服务层次的体现，对邮政普遍服务业务来说，必须提供一定的网点服务，以便民众享有便捷的邮政服务，而对竞争性业务来说，根据目前邮政业务的发展特点，必须以提供上门揽收、服务为其追求的目标。
3.3.4邮件投递频次。邮件投递频次仅针对普遍服务业务而言，一定的邮件投递频次是对普遍服务业务的基本保证。
3.3.5安全生产。邮政企业作为一个通信企业，无论从承担的具有特殊意义的机要通信业务还是对民众的基本通信，在追求迅速、快捷、准确的同时，必须追求安全性，这也是提升邮政品牌，提高客户满意度所必需的。
3.4学习与成长
3.4.1员工学历变化情况。虽然个别员工学历的提升并不代表能力的提升，但员工整体学历水平的提升对企业发展的积极作用是显而易见的。
3.4.2员工技术资格考试和职能鉴定通过率。对于邮政企业管理人员、技术人员来说，技术资格通过情况可以较为客观地反映企业的管理人员、技术人员基本的工作能力；对于生产人员、营销人员来讲，职业技能鉴定通过情况可以反映企业生产人员的技能水平。
3.4.3员工满意度。员工满意度反映员工对工作的整体满意度，如今大多数企业都认为这是一个极为重要的目标。员工感到满意是提高劳动生产率、提高服务质量的必要前提。衡量员工满意度的方法，通常是每年举行一次员工意见抽样调查。很遗憾，该指标在邮政企业没有得到应有的重视。
3.4.4员工保持率。员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求敏感度。邮政企业的员工保持率可以用关键岗位合同工和重要岗位劳务工流失率来衡量。
总之，如果邮政企业能在一个有经验的管理咨询公司帮助指导下，引入平衡计分卡考核评价体系，结合邮政实际，扎实推进，并不断总结完善，当平衡计分卡在企业绩效评价中得到有效实施的时候，必将有力推动邮政企业的改革与发展。
参考文献：
[1]秦杨勇著，《平衡计分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月.
[2]卡普兰与诺顿著，王丙飞等译，《综合计分卡--一种革命性的评估和管理工具》，新华出版社，1998年8月.
[3]林俊杰著，《平衡计分卡导向战略管理》，华夏出版社，2003年10月.
（作者单位：江苏省邮政公司计划财务部）