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[摘要]张佳春校长“特别的善”是一种趋近于“至善”的善，是一种精准把握、对准“教师之需”的善；而他“特别的智”是一种关照方向感、系统性、直抵本质、是活经营的智。这样“特别的善”与“特别的智”水乳交融、和谐共生，造就了他特殊的领导力。
[关键词]领导力；特别的善；特别的智；善智相谐；通州区运河中学
[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)07-0011-05
在与北京名校长工作室的相关人员一起，就有关“特别做事，实现校长领导力”问题进行研究的过程中，我有幸与北京通州区运河中学的张佳春校长有了近距离的接触。
张校长给我的印象是极为成熟，这种成熟的一个重要标识就是他做人做事所呈现出来的是一种非常和谐的状态。在他身上，坚守与变通、激情与理性、人文与科学、传统与时尚、生活与工作、定力与张力、价值取向与事实条件……诸多的“两端”甚至“两极”毫不牵强地相融相契，“配合得恰当而匀称”(“和谐”之解)，人生最难把握的“中庸”被他拿捏得恰到好处。
一位领导的成熟度并不必然与年龄相关，但一定以某种特质为源。那么，在张校长身上，对其领导力发生重要影响、使他“看上去就很成熟”的特质在哪里呢?在用心与他“对话”后我似乎找到了答案，那就是：他有着“特别的善”与“特别的智”，并且达到了“善智相谐”的境界。这样的境界使他表现出一种深层次的“特别”，也使他的领导力量强大而深厚。
特别的善
我相信，被领导者对领导者人品的认同是其他一切认同的基本前提，一个卓越的领导者首先应是一个品节卓异的人。事实亦如此。好的校长无不具有善的品性。然而，我们的认识真的应该停留在这里吗?
这个追问是我在和张校长“深聊”的过程中产生的。它让我觉得，有必要对校长之善作出进一步的细分。于是，我把目光集中于对张校长“特别的善”的解析上。
我们先通过几个片段，体会一下张校长的善行吧。
·住房制度改革后，校长已经没有为教师解决住房的责任，但日益高涨的房价，使很多教师望而却步。张校长看准了通州区新城区建设的契机，10年中，他一次次找到北杨家洼村、南关村、小街村等被纳入新城建设的单位联系，主动“帮人家小忙”，并请求人家“帮学校大忙”——为教师集中购房。这些年，在没花公家一分钱的情况下，学校先后帮助教师购房210套，价格在每平米1500元左右。从外地引进的骨干教师上午试讲通过，中午就可以拿钥匙看房。现在，运河中学的已婚青年教师都有了住房，部分骨干教师已经有了两套房，学校实现了让教师安居乐业的目标。
·上世纪90年代末，随着学校的发展，一大批中青年教师迅速成长。但由于近年来引进的教师全部具有中高级职称，学校中高级职称教师的比例已超过上级的规定，因此，学校连续几年没有职评指标，一部分优秀的中青年教师不能晋升高一级职称。另外，还有一些资深的学科骨干教师、教研组长因职评外语考试达不到及格线而多年不能评高级职称。为了改变这种状况，张佳春决定搞校内职评，低职高聘。经学校教代会讨论通过，《运河中学低职高聘试行办法》于1999年9月正式实行。10年来，共有63人在校内被聘为高一级专业技术职务，他们中的绝大多数人已成为学校管理和教学的骨干力量，部分教师已成为市、区级骨干教师。
·张佳春非常重视每学期的学生评教工作，但在评教结果的处理与使用上他却格外谨慎。为了保护教师的隐私、避免造成师生对立或者打击教师的积极性，他决定将评价结果以一对一、背对背的形式反馈给教师，并引导教师反思与改进。同时，评教结果也不与教师的奖金、职称、评先等挂钩。
·为了满足不同教师个性化学习的需求，学校帮新教师找“师傅”；送20余名英语教师到国外进修、深造；给报考在职研究生的教师减工作量，并给学成的教师一定的奖励；为骨干教师订阅专业期刊，支持他们开展课题研究、外出参加学术会议，并鼓励他们著书立说；学校还实行学科首席教师制，给一线任教的优秀教师搭建更大的舞台。
e2001年，为适应示范高中建设的需要，学校开始停止初中招生，可50余位初中教师谁也不愿意调出。怎么办?张校长说：转岗分流无情，但人有情。他把能教高中的教师安排在教学岗位，其他部分教师去培训中心教初中补习班，部分教师做宿舍管理等工作。教师们对这样的安排都比较满意，学校也实现了平稳过渡。
·(一位教师的记述)2001年，我的孩子还在上幼儿园。作为班主任，我每天最后一节课都要在班里辅导自习。这样，孩子从幼儿园接回来后，放在办公室就没人管了。一天下课后我回到办公室，发现孩子不见了!我心急如焚地冲出去，却看到了操场上一幅让我至今难忘的画面——张校长正带着我的孩子在玩球，他很有耐心，儿子玩得满头大汗、兴致勃勃。我悬着的一颗心放下了，心中涌起了太多的感动。此后，这种情景时常再现，只是画面中出现的可能是我的孩子，也可能是其他班主任的孩子。
·吴师傅是学校一名普通的工勤人员，2001年9月的一天，他突遭车祸，生命垂危。张佳春闻讯后立即赶到医院，此时，病人亲属都已经懵了，如何救治等着张校长拿主意。张佳春当即对医院领导表示：用最好的医生、最好的药品，不惜一切代价全力抢救，一切费用由学校承担!几句话让在场的所有人为之动容。经全力救治，吴师傅捡回了一条性命。
·“有困难，找领导”，这是运河中学的教职工常说的一句话。在运河中学，教师的子女入托、上学有困难，到学校办公室登记一下就可以了，剩下的事情由张校长出面办理。
在对这些善行进行解析的过程中，我形成了以下两点基本认识——
第一，领导者之善是有层次之分的，且层次间差异巨大；善的层次不同，其对领导力产生的影响亦不同。张校长的“特别”在于，与多数领导者相较，他更趋近于“至善”。
无疑，要领导好一个组织，领导者必须具有善的品性；然而，好的领导者的善行却绝不仅仅出于领导或管理的需要。就一位校长而言，如果他把教师当工具，那么，教师也必定把他当工具，在此情况下，即使他为达到某种功利目的而对教师“施善”，也难以真正赢得人心，因为他与教师之间至多只是一种交换关系；而他如果把教师当“人”、当做目的本身，那么，教师也一定把他当“人”，热爱他、追随他。我确信，对于校长善行的“初衷”，任何教师都会凭着一种天然的敏感，毫不费力地作出判断。
同时我也丝毫不怀疑，教师对校长之善的“深度”亦有着天然的敏感与准确的判断。张佳春校长的所为所行告诉我们：在“一般的 善”之上，还有一种东西叫“至善”。
我对“至善”的解释很简单，就是一个人能像对自己的家人那样，对待那些不是家人的人。它是一种纯粹的、绝对的善，是一种无条件的、不求回报的、毫不功利的、甚至是以牺牲自己的利益为代价的爱。
“一般的善”通常会在非常时期、非常情况下，在自己的利益与对方的利益产生冲突时，在为对方可以“这样做”，也可以不“这样做”，并且“这样做”可能会给自己带来麻烦时，在事物本身的区分特别微妙或者人的心理特别需要悉心体会时，显现出它的局限性；而通常也是在这样的情形下，“至善”会让我们尽享人性的光辉!
这样的光辉照耀在运河中学的校园中——张佳春校长像关爱自己的家人一样关爱着每一位教职工：看到他们买不起房，他真忧；看到他们晋不了职，他真愁；看到他们病倒了，他真急；看到班主任的孩子没人管，他真疼；看到年轻人有长进，他真喜……大爱大善让他在有限的责任之外、在“可做可不做”之间毫不勉强地选择了“做”!他自讨苦吃、拒绝算计，把可能遭遇的困难、麻烦甚至是误解统统留给了自己，只为了他的教师们能更有尊严、更幸福地生活!
教育是生命影响生命的事业，而其前提无疑是用生命理解生命。张佳春的少年时代是与苦难相伴的。父亲早逝，善良的母亲带着他们兄妹三人饱尝生活的艰辛。这样独特的生命体验使他比别人更多地感受到“家”对一个人的意义，同时也使他对几乎所有校长都挂在嘴边的“人文关怀”有着一种特殊的行动解读。这种“特殊”就在于，这种关怀不是一种外在于他的岗位要求，而是一种出于亲人间善良本能的或者他视为“本分”的自然而然的东西，是他对自我的一种诉求与交代。所以，他的“人情味”浓厚、纯粹、彻底；他的善良之树根深叶茂，走到哪里，都留下一片绿色。
第二，校长之善必须对准教师之需，两者间的恰切程度决定善的实现程度。张校长的“特别”在于，与多数校长相较，他能更精准地把握具体情境下的教师之需，从而为善的实现找到更好的支点。
有了从独特的生命体验中生长出来的“至善”，有了25年间在4所学校做管理工作积聚起来的对教师群体特征的深度理解，也就有了张佳春对教师之需的精准把握。所谓“精准”，就是他在把握马斯洛需要层次理论的基础上，能够进一步在“这一个教师”、“这个时候的教师”的层面上读懂教师的需要，并精心选择满足这种需要的恰当的方式。
比如：年轻教师需要一个温馨的“小窝”，所以他不遗余力，为教师们“跑房”；而在“安居”之后，教师的需要更多地表现为希望获得别人的承认与尊重，所以，他千方百计为教师解决晋升职称难的问题；不同的教师有不同的学习需要，所以他想方设法为他们提供不同的支持条件。同样遇到班主任因为给学生辅导而难以顾及自己孩子的情况，有的校长可能会在公开场合表扬这样的班主任，有的校长可能会为这样的班主任增加奖金，但张佳春知道，此时，这位班主任作为一位母亲，最需要的就是安顿好自己的宝宝。同样是对学生的评教结果作出处理，张佳春比别人更多地考虑到在这样的敏感之事面前教师维护自己尊严的特殊需要……这样的校长之善是与教师所需相契之善，是动机与效果相合之善，也是极科学、极艺术之善。
“特别的善”必定产生特别的力量。正如张校长所言：“校长对全体教师充满人文关怀，可以汇聚成巨大的人格力量。这种人性的力量就是教育的力量，就是推动学校发展的力量!”这是一种超越纯理性逻辑的情感逻辑，它将个人的善良演变为整个学校的和谐，它所造就的是校长领导力中最核心的能力，即凝聚人心的能力。
人心凝聚了，一切都好办。当教师在价值层面、在情感层面由衷地认同他们的“头儿”、认同组织目标时，他们就会以最积极的生命状态投入到实现共同愿景的努力中。而且，他们从校长那里所接受的那种感染、那种价值会延续，会扩散，会传递，进而成为一种弥漫在整个校园中的精神与文化，而最终受益的是学生。这正应了张校长常挂在嘴边的那句话：“校长心中时刻装着教师，教师心中就会时刻装着学生。”
特别的智
张佳春是个不折不扣的“好人”，也是一个令人信服的“能人”。听他讲自己的管理故事，你一定会被他的领导智慧所折服：1990年，32岁的他仅用一年的时间，就使流失率达22％而及格率仅45％、操场的坑沟里可以捉鱼、教室顶上掉的土直砸脑袋的马驹桥中学摘掉了“北京市基础薄弱校”的帽子，及格率升到80％，巩固率达98％；1994年，这所曾是全区最差的学校被授予“首都文明单位”的称号。1995年，张佳春被派到通州三中主管德育。他从最难的学生砸玻璃的问题抓起(当时学校六七个后勤工人整天忙着安装玻璃)，通过增加班主任费、强化管理责任制、实行学生自我管理等措施，一个多月就扭转了乱相，学校省的买玻璃钱比涨的班主任费还多。2000年，张佳春大胆提出了把当时发展历史不足10年的运河中学建成北京市示范高中的设想，带领全体运河人经过3年多的艰苦努力，使学校一举进入北京市示范高中的行列，实现了跨越式发展……
张佳春是一个喜欢创造奇迹、也有能力创造奇迹的人，他的领导风格与领导方式无不体现出他“特别的智”。
这种“特别的智”既得益于他在长期的学习中积淀了丰厚的人文，社会、教育、管理等方面的知识，也得益于他有较系统的物理学训练的底子。以此判断为基础，我们尝试对张佳春“特别的智”作出几点描述——
第一，他有极强的“方向感”。
“方向感”是一位领导者最重要的感觉。它解决的是“往哪儿走”的问题。张佳春的“方向感”至少来自两个方面：第一，对国家宏观形势的把握和对教育发展趋势的“预判”。比如，他在分析了当前严峻的就业形势后提出：当前学校教育的使命是培养具有创业能力的创新型人才；“创新”，不仅指发明创造，更多的是一种企业家精神，一种自主创业的能力，一种为社会做贡献的责任感。基于这样的认识，他积极引导学校加大社会实践活动和校本课程开发的力度，以此为载体，提高学生的创业意识与创业能力。第二，对校情的系统调研与全面分析。当年面对马驹桥中学这个“烂摊子”，周边的百姓和学校的员工都已绝望，但张佳春在仔细分析校情后却找到了希望。他发现，马驹桥镇距京城很近，学生初中毕业后到城里就读很方便。于是，他逐个去找各村的书记，分析学校的区位优势，并向他们承诺；“今年我要给你们一个奇迹，要让这里老百姓的孩子都能升学!”书记们听这位新校长说的有道理，便纷纷动员各家各户把孩子送回学校，并为学校改善环境筹钱。
有了“方向感”，在机遇出现 时就不至于成为“过客”。而抓住机遇后，接下来就是要确定目标、提出愿景、科学定位，解决在“往这个方向前进”的过程中要经过哪些“站点”、如何掌握好节奏以及如何更快地逼近目标等问题。在这方面，张佳春可谓解题高手。不知是否与“学物理”有关，张佳春思维缜密，对时间向量及对因果逻辑的把握与权衡能力明显强于一般人。他特别注重在时间中思考、在关照具体条件中决策。他不仅有对总目标的科学设计，而且有对每一步的准确定位，节奏清晰、环环相扣、步步为营。他领导运河中学制订了一系列具有递进性、持续性的发展规划：2000年，提出示范高中建设方案，努力实现由普通中学向示范高中的跨越，2004年，提出在“后示范校建设”时期，努力打造运河品牌的任务；2008年，提出努力把运河中学办成首都一流学校、引领和带动区域教育发展的目标。他所确定的目标有一定的挑战性，但不是揠苗助长，而是“适度”超前。比如：他既给学生制订比较高的发展目标，又能通过实施层次目标管理和层次目标教学等帮助他们实现目标。这些，无不显示出其极强的“目的自觉”与清晰的目标路线。
第二，他有很强的系统性。
这种系统性首先表现为他对整体性的关注。在领导学校变革中，他特别注重统筹规划、整体设计、系统策划、有效整合。比如：在推进教师专业发展方面，他形成了以“目标体系一操作体系(组织形式及制度、学习资源)一评价体系”为主要内容的较为系统的模式；而就其中的组织形式及制度而言，又有包括专家指导组、名师工作室、学科首席教师、课题组、帮学对子、年级学科教研组、班级任课教师教研组等在内的一整套措施的跟进。
讲究整体优化，就必然在关注系统内各个“要素”的同时，关注它们之间的“关系”。比如：在张佳春那里，讲“教师专业发展”是“在师生互动中促进教师专业发展”，而讲教科研是“与学校整体发展相联系的教科研”。有了这样清晰的意识，我们也就不难理解，为什么在从“要素”的角度看并不十分理想的条件下(非一流生源)，运河中学能够创造出一流的业绩。
讲究“关系”与“结构”的优化，也就必然注重“场”的作用、注重构筑“场”的“磁性”。在运河中学，干群之间、师师之间、师生之间关系和谐，学校的文化环境优良。2008年，通州区组织各校教师背对背无记名民主评议干部，运河中学全体教职工认为校长优秀和良好的达到96％，认为领导班子优秀和良好的达到90％，在全区排第一。在领导班子的带动下，教师们以运河人特有的专业精神奉献着他们的热情与智慧。追求卓越、崇尚一流、拒绝平庸成为运河大家庭中每个成员的共同追求。
系统的整体性是以开放为条件的，所以张佳春还特别关照与系统外的关系，积极整合学校资源，发挥区域示范作用。学校近年来向外输送了一批优秀的管理人员和教学骨干；除了与一些学校建立手拉手关系、派教师支教外，学校还将课堂教学全面向兄弟学校教师开放，教学经验、管理制度毫无保留地向兄弟学校输出；学校的网络设备、操场等无偿向社区和兄弟单位开放。一些学校希望利用运河中学的场地训练运动员，张校长欣然答应，不仅提供场地、器材，还找来教练员帮助辅导，为兄弟学校培养出了一大批优秀运动员。
张佳春对系统内外各种关系的科学把控，使学校始终朝着有利于目标实现的有序化和组织化的方向发展。
第三，他能直抵本质。
在纷繁复杂的情境中找准用力方向、抓住核心要素、直抵事物本质是张校长的一大“本事”。2000年，运河中学开始启动示范校建设，学校的工作千头万绪。面对一大堆困难，特别是资金不足的问题，张佳春果断提出“避实击虚，把建设重点放在软件建设上”的策略，其中，用教育科研引领教师的专业发展是他最坚定的主张。他确信，示范校建设可以少些“大楼”，但绝不能缺少“大师”；而要使教师实现从“匠”到“师”的蜕变，必须依靠教科研这个“慢功夫”。几年下来，研究问题渐渐成为不少教师的习惯，教师队伍的整体质量大大提升，为示范校建设打下了最坚实的基础。
直抵本质源于深层次的、自觉的思考，特别是对基本问题的思考。在张佳春即将出版的一本书中我们看到，他首先做的是对中国教育的使命、学校教育的首要任务与核心问题、当前学校教育的生命之源等基本问题的追问。这种追问促使他返本归真，进而在“返本”的基础上找到要素间最本质的联系，这种联系就是规律。
第四，他善灵活经营。
在经营学校方面，张佳春头脑清晰、思维灵活、方法多样。他认为，在新形势下，校长必须改变“等、靠、要”的想法，自主解决学校发展中的困难和问题。他在示范校建设急需大量优秀师资的背景下，创造性地通过校内低职高聘解决了优秀教师晋升职称难的问题，又通过与新城建设单位协商互助，为教师解决了买房问题。这些做法既是一种善行，同时也在客观上起到了留住人才、吸引人才的作用。
积极协调与各方面的关系是张校长灵活经营的又一表现。例如：在改造学校运动场的过程中，为了弥补预算资金的不足，张佳春找到主管财政的领导，争取到100万元的启动资金；又争取到市区公路局的支持，减免了部分费用，并解决了基础、排水、硬化等问题。
张佳春认为，在不同时期调整学校硬件与软件之间的投入比例关系、指导相关部门把钱用在刀刃上，是校长经营学校中至关重要的环节。多年来，他在这方面积累了很多实践智慧，学校因此受益。
正是这样“特别的智”使张佳春“特别的善”在最大程度上得以实现。
善智相谐
我们来看善与智的关系，简而言之，善决定智的方向，而智决定善的结果。善而不智则善难成，智而不善则智可能演变为纯粹的谋术，所以善智不可或缺、不可偏废，必须相谐。
进一步讲，善支撑、范导着智，使智有根、有本。一个人只有从道义上认定是当为之事，才会为此不遗余力、殚精竭虑，并在“千方百计”地努力中发展出自己的智慧。正是由“至善”生长出的伦理自信，使张佳春做人淡定、从容，做事坚定、执著。而智也成就、滋养、丰富着善，使善越来越宽厚、丰满、坚实，进而超越简单的“好恶”与“态度”。在张佳春那里我们看到，多年铸就的管理智慧使他的善有着极强的包容性，能够对准千差万别的“每一个人”在“每一时刻”的特殊需求，而不仅仅满足于“我对大家好”。也就是说，这样的大智能够把握、理解事物本身的复杂性，从而大大拓展善的丰富性与宽容度。
对一个组织而言，一个善智合一的领导者，既是“北斗星”，也是“及时雨”。他的善智合一使“应该做”和“能够做”在特定的时空中统一起来，使关乎价值性的“做正确”与关乎适宜性的“做漂亮”统一起来。把一切都做得恰到好处、恰如其分，这便是中国传统哲学上非常讲究的“时中”。这样的修炼使领导者能够最大程度地排除外界的干扰，能够最少功利的考虑，能够在管理中做到游刃有余，从心所欲不逾矩。
善可贵，智难得，而更难能可贵的是如张佳春校长这样的善智相谐、情理合一。我确信，当一位校长“特别的善”与“特别的智”达到和谐共生、水乳交融的境界时，学校必大幸，教师必大幸，学生必大幸!
(编辑 孙金鑫)
[关键词]领导力；特别的善；特别的智；善智相谐；通州区运河中学
[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)07-0011-05
在与北京名校长工作室的相关人员一起，就有关“特别做事，实现校长领导力”问题进行研究的过程中，我有幸与北京通州区运河中学的张佳春校长有了近距离的接触。
张校长给我的印象是极为成熟，这种成熟的一个重要标识就是他做人做事所呈现出来的是一种非常和谐的状态。在他身上，坚守与变通、激情与理性、人文与科学、传统与时尚、生活与工作、定力与张力、价值取向与事实条件……诸多的“两端”甚至“两极”毫不牵强地相融相契，“配合得恰当而匀称”(“和谐”之解)，人生最难把握的“中庸”被他拿捏得恰到好处。
一位领导的成熟度并不必然与年龄相关，但一定以某种特质为源。那么，在张校长身上，对其领导力发生重要影响、使他“看上去就很成熟”的特质在哪里呢?在用心与他“对话”后我似乎找到了答案，那就是：他有着“特别的善”与“特别的智”，并且达到了“善智相谐”的境界。这样的境界使他表现出一种深层次的“特别”，也使他的领导力量强大而深厚。
特别的善
我相信，被领导者对领导者人品的认同是其他一切认同的基本前提，一个卓越的领导者首先应是一个品节卓异的人。事实亦如此。好的校长无不具有善的品性。然而，我们的认识真的应该停留在这里吗?
这个追问是我在和张校长“深聊”的过程中产生的。它让我觉得，有必要对校长之善作出进一步的细分。于是，我把目光集中于对张校长“特别的善”的解析上。
我们先通过几个片段，体会一下张校长的善行吧。
·住房制度改革后，校长已经没有为教师解决住房的责任，但日益高涨的房价，使很多教师望而却步。张校长看准了通州区新城区建设的契机，10年中，他一次次找到北杨家洼村、南关村、小街村等被纳入新城建设的单位联系，主动“帮人家小忙”，并请求人家“帮学校大忙”——为教师集中购房。这些年，在没花公家一分钱的情况下，学校先后帮助教师购房210套，价格在每平米1500元左右。从外地引进的骨干教师上午试讲通过，中午就可以拿钥匙看房。现在，运河中学的已婚青年教师都有了住房，部分骨干教师已经有了两套房，学校实现了让教师安居乐业的目标。
·上世纪90年代末，随着学校的发展，一大批中青年教师迅速成长。但由于近年来引进的教师全部具有中高级职称，学校中高级职称教师的比例已超过上级的规定，因此，学校连续几年没有职评指标，一部分优秀的中青年教师不能晋升高一级职称。另外，还有一些资深的学科骨干教师、教研组长因职评外语考试达不到及格线而多年不能评高级职称。为了改变这种状况，张佳春决定搞校内职评，低职高聘。经学校教代会讨论通过，《运河中学低职高聘试行办法》于1999年9月正式实行。10年来，共有63人在校内被聘为高一级专业技术职务，他们中的绝大多数人已成为学校管理和教学的骨干力量，部分教师已成为市、区级骨干教师。
·张佳春非常重视每学期的学生评教工作，但在评教结果的处理与使用上他却格外谨慎。为了保护教师的隐私、避免造成师生对立或者打击教师的积极性，他决定将评价结果以一对一、背对背的形式反馈给教师，并引导教师反思与改进。同时，评教结果也不与教师的奖金、职称、评先等挂钩。
·为了满足不同教师个性化学习的需求，学校帮新教师找“师傅”；送20余名英语教师到国外进修、深造；给报考在职研究生的教师减工作量，并给学成的教师一定的奖励；为骨干教师订阅专业期刊，支持他们开展课题研究、外出参加学术会议，并鼓励他们著书立说；学校还实行学科首席教师制，给一线任教的优秀教师搭建更大的舞台。
e2001年，为适应示范高中建设的需要，学校开始停止初中招生，可50余位初中教师谁也不愿意调出。怎么办?张校长说：转岗分流无情，但人有情。他把能教高中的教师安排在教学岗位，其他部分教师去培训中心教初中补习班，部分教师做宿舍管理等工作。教师们对这样的安排都比较满意，学校也实现了平稳过渡。
·(一位教师的记述)2001年，我的孩子还在上幼儿园。作为班主任，我每天最后一节课都要在班里辅导自习。这样，孩子从幼儿园接回来后，放在办公室就没人管了。一天下课后我回到办公室，发现孩子不见了!我心急如焚地冲出去，却看到了操场上一幅让我至今难忘的画面——张校长正带着我的孩子在玩球，他很有耐心，儿子玩得满头大汗、兴致勃勃。我悬着的一颗心放下了，心中涌起了太多的感动。此后，这种情景时常再现，只是画面中出现的可能是我的孩子，也可能是其他班主任的孩子。
·吴师傅是学校一名普通的工勤人员，2001年9月的一天，他突遭车祸，生命垂危。张佳春闻讯后立即赶到医院，此时，病人亲属都已经懵了，如何救治等着张校长拿主意。张佳春当即对医院领导表示：用最好的医生、最好的药品，不惜一切代价全力抢救，一切费用由学校承担!几句话让在场的所有人为之动容。经全力救治，吴师傅捡回了一条性命。
·“有困难，找领导”，这是运河中学的教职工常说的一句话。在运河中学，教师的子女入托、上学有困难，到学校办公室登记一下就可以了，剩下的事情由张校长出面办理。
在对这些善行进行解析的过程中，我形成了以下两点基本认识——
第一，领导者之善是有层次之分的，且层次间差异巨大；善的层次不同，其对领导力产生的影响亦不同。张校长的“特别”在于，与多数领导者相较，他更趋近于“至善”。
无疑，要领导好一个组织，领导者必须具有善的品性；然而，好的领导者的善行却绝不仅仅出于领导或管理的需要。就一位校长而言，如果他把教师当工具，那么，教师也必定把他当工具，在此情况下，即使他为达到某种功利目的而对教师“施善”，也难以真正赢得人心，因为他与教师之间至多只是一种交换关系；而他如果把教师当“人”、当做目的本身，那么，教师也一定把他当“人”，热爱他、追随他。我确信，对于校长善行的“初衷”，任何教师都会凭着一种天然的敏感，毫不费力地作出判断。
同时我也丝毫不怀疑，教师对校长之善的“深度”亦有着天然的敏感与准确的判断。张佳春校长的所为所行告诉我们：在“一般的 善”之上，还有一种东西叫“至善”。
我对“至善”的解释很简单，就是一个人能像对自己的家人那样，对待那些不是家人的人。它是一种纯粹的、绝对的善，是一种无条件的、不求回报的、毫不功利的、甚至是以牺牲自己的利益为代价的爱。
“一般的善”通常会在非常时期、非常情况下，在自己的利益与对方的利益产生冲突时，在为对方可以“这样做”，也可以不“这样做”，并且“这样做”可能会给自己带来麻烦时，在事物本身的区分特别微妙或者人的心理特别需要悉心体会时，显现出它的局限性；而通常也是在这样的情形下，“至善”会让我们尽享人性的光辉!
这样的光辉照耀在运河中学的校园中——张佳春校长像关爱自己的家人一样关爱着每一位教职工：看到他们买不起房，他真忧；看到他们晋不了职，他真愁；看到他们病倒了，他真急；看到班主任的孩子没人管，他真疼；看到年轻人有长进，他真喜……大爱大善让他在有限的责任之外、在“可做可不做”之间毫不勉强地选择了“做”!他自讨苦吃、拒绝算计，把可能遭遇的困难、麻烦甚至是误解统统留给了自己，只为了他的教师们能更有尊严、更幸福地生活!
教育是生命影响生命的事业，而其前提无疑是用生命理解生命。张佳春的少年时代是与苦难相伴的。父亲早逝，善良的母亲带着他们兄妹三人饱尝生活的艰辛。这样独特的生命体验使他比别人更多地感受到“家”对一个人的意义，同时也使他对几乎所有校长都挂在嘴边的“人文关怀”有着一种特殊的行动解读。这种“特殊”就在于，这种关怀不是一种外在于他的岗位要求，而是一种出于亲人间善良本能的或者他视为“本分”的自然而然的东西，是他对自我的一种诉求与交代。所以，他的“人情味”浓厚、纯粹、彻底；他的善良之树根深叶茂，走到哪里，都留下一片绿色。
第二，校长之善必须对准教师之需，两者间的恰切程度决定善的实现程度。张校长的“特别”在于，与多数校长相较，他能更精准地把握具体情境下的教师之需，从而为善的实现找到更好的支点。
有了从独特的生命体验中生长出来的“至善”，有了25年间在4所学校做管理工作积聚起来的对教师群体特征的深度理解，也就有了张佳春对教师之需的精准把握。所谓“精准”，就是他在把握马斯洛需要层次理论的基础上，能够进一步在“这一个教师”、“这个时候的教师”的层面上读懂教师的需要，并精心选择满足这种需要的恰当的方式。
比如：年轻教师需要一个温馨的“小窝”，所以他不遗余力，为教师们“跑房”；而在“安居”之后，教师的需要更多地表现为希望获得别人的承认与尊重，所以，他千方百计为教师解决晋升职称难的问题；不同的教师有不同的学习需要，所以他想方设法为他们提供不同的支持条件。同样遇到班主任因为给学生辅导而难以顾及自己孩子的情况，有的校长可能会在公开场合表扬这样的班主任，有的校长可能会为这样的班主任增加奖金，但张佳春知道，此时，这位班主任作为一位母亲，最需要的就是安顿好自己的宝宝。同样是对学生的评教结果作出处理，张佳春比别人更多地考虑到在这样的敏感之事面前教师维护自己尊严的特殊需要……这样的校长之善是与教师所需相契之善，是动机与效果相合之善，也是极科学、极艺术之善。
“特别的善”必定产生特别的力量。正如张校长所言：“校长对全体教师充满人文关怀，可以汇聚成巨大的人格力量。这种人性的力量就是教育的力量，就是推动学校发展的力量!”这是一种超越纯理性逻辑的情感逻辑，它将个人的善良演变为整个学校的和谐，它所造就的是校长领导力中最核心的能力，即凝聚人心的能力。
人心凝聚了，一切都好办。当教师在价值层面、在情感层面由衷地认同他们的“头儿”、认同组织目标时，他们就会以最积极的生命状态投入到实现共同愿景的努力中。而且，他们从校长那里所接受的那种感染、那种价值会延续，会扩散，会传递，进而成为一种弥漫在整个校园中的精神与文化，而最终受益的是学生。这正应了张校长常挂在嘴边的那句话：“校长心中时刻装着教师，教师心中就会时刻装着学生。”
特别的智
张佳春是个不折不扣的“好人”，也是一个令人信服的“能人”。听他讲自己的管理故事，你一定会被他的领导智慧所折服：1990年，32岁的他仅用一年的时间，就使流失率达22％而及格率仅45％、操场的坑沟里可以捉鱼、教室顶上掉的土直砸脑袋的马驹桥中学摘掉了“北京市基础薄弱校”的帽子，及格率升到80％，巩固率达98％；1994年，这所曾是全区最差的学校被授予“首都文明单位”的称号。1995年，张佳春被派到通州三中主管德育。他从最难的学生砸玻璃的问题抓起(当时学校六七个后勤工人整天忙着安装玻璃)，通过增加班主任费、强化管理责任制、实行学生自我管理等措施，一个多月就扭转了乱相，学校省的买玻璃钱比涨的班主任费还多。2000年，张佳春大胆提出了把当时发展历史不足10年的运河中学建成北京市示范高中的设想，带领全体运河人经过3年多的艰苦努力，使学校一举进入北京市示范高中的行列，实现了跨越式发展……
张佳春是一个喜欢创造奇迹、也有能力创造奇迹的人，他的领导风格与领导方式无不体现出他“特别的智”。
这种“特别的智”既得益于他在长期的学习中积淀了丰厚的人文，社会、教育、管理等方面的知识，也得益于他有较系统的物理学训练的底子。以此判断为基础，我们尝试对张佳春“特别的智”作出几点描述——
第一，他有极强的“方向感”。
“方向感”是一位领导者最重要的感觉。它解决的是“往哪儿走”的问题。张佳春的“方向感”至少来自两个方面：第一，对国家宏观形势的把握和对教育发展趋势的“预判”。比如，他在分析了当前严峻的就业形势后提出：当前学校教育的使命是培养具有创业能力的创新型人才；“创新”，不仅指发明创造，更多的是一种企业家精神，一种自主创业的能力，一种为社会做贡献的责任感。基于这样的认识，他积极引导学校加大社会实践活动和校本课程开发的力度，以此为载体，提高学生的创业意识与创业能力。第二，对校情的系统调研与全面分析。当年面对马驹桥中学这个“烂摊子”，周边的百姓和学校的员工都已绝望，但张佳春在仔细分析校情后却找到了希望。他发现，马驹桥镇距京城很近，学生初中毕业后到城里就读很方便。于是，他逐个去找各村的书记，分析学校的区位优势，并向他们承诺；“今年我要给你们一个奇迹，要让这里老百姓的孩子都能升学!”书记们听这位新校长说的有道理，便纷纷动员各家各户把孩子送回学校，并为学校改善环境筹钱。
有了“方向感”，在机遇出现 时就不至于成为“过客”。而抓住机遇后，接下来就是要确定目标、提出愿景、科学定位，解决在“往这个方向前进”的过程中要经过哪些“站点”、如何掌握好节奏以及如何更快地逼近目标等问题。在这方面，张佳春可谓解题高手。不知是否与“学物理”有关，张佳春思维缜密，对时间向量及对因果逻辑的把握与权衡能力明显强于一般人。他特别注重在时间中思考、在关照具体条件中决策。他不仅有对总目标的科学设计，而且有对每一步的准确定位，节奏清晰、环环相扣、步步为营。他领导运河中学制订了一系列具有递进性、持续性的发展规划：2000年，提出示范高中建设方案，努力实现由普通中学向示范高中的跨越，2004年，提出在“后示范校建设”时期，努力打造运河品牌的任务；2008年，提出努力把运河中学办成首都一流学校、引领和带动区域教育发展的目标。他所确定的目标有一定的挑战性，但不是揠苗助长，而是“适度”超前。比如：他既给学生制订比较高的发展目标，又能通过实施层次目标管理和层次目标教学等帮助他们实现目标。这些，无不显示出其极强的“目的自觉”与清晰的目标路线。
第二，他有很强的系统性。
这种系统性首先表现为他对整体性的关注。在领导学校变革中，他特别注重统筹规划、整体设计、系统策划、有效整合。比如：在推进教师专业发展方面，他形成了以“目标体系一操作体系(组织形式及制度、学习资源)一评价体系”为主要内容的较为系统的模式；而就其中的组织形式及制度而言，又有包括专家指导组、名师工作室、学科首席教师、课题组、帮学对子、年级学科教研组、班级任课教师教研组等在内的一整套措施的跟进。
讲究整体优化，就必然在关注系统内各个“要素”的同时，关注它们之间的“关系”。比如：在张佳春那里，讲“教师专业发展”是“在师生互动中促进教师专业发展”，而讲教科研是“与学校整体发展相联系的教科研”。有了这样清晰的意识，我们也就不难理解，为什么在从“要素”的角度看并不十分理想的条件下(非一流生源)，运河中学能够创造出一流的业绩。
讲究“关系”与“结构”的优化，也就必然注重“场”的作用、注重构筑“场”的“磁性”。在运河中学，干群之间、师师之间、师生之间关系和谐，学校的文化环境优良。2008年，通州区组织各校教师背对背无记名民主评议干部，运河中学全体教职工认为校长优秀和良好的达到96％，认为领导班子优秀和良好的达到90％，在全区排第一。在领导班子的带动下，教师们以运河人特有的专业精神奉献着他们的热情与智慧。追求卓越、崇尚一流、拒绝平庸成为运河大家庭中每个成员的共同追求。
系统的整体性是以开放为条件的，所以张佳春还特别关照与系统外的关系，积极整合学校资源，发挥区域示范作用。学校近年来向外输送了一批优秀的管理人员和教学骨干；除了与一些学校建立手拉手关系、派教师支教外，学校还将课堂教学全面向兄弟学校教师开放，教学经验、管理制度毫无保留地向兄弟学校输出；学校的网络设备、操场等无偿向社区和兄弟单位开放。一些学校希望利用运河中学的场地训练运动员，张校长欣然答应，不仅提供场地、器材，还找来教练员帮助辅导，为兄弟学校培养出了一大批优秀运动员。
张佳春对系统内外各种关系的科学把控，使学校始终朝着有利于目标实现的有序化和组织化的方向发展。
第三，他能直抵本质。
在纷繁复杂的情境中找准用力方向、抓住核心要素、直抵事物本质是张校长的一大“本事”。2000年，运河中学开始启动示范校建设，学校的工作千头万绪。面对一大堆困难，特别是资金不足的问题，张佳春果断提出“避实击虚，把建设重点放在软件建设上”的策略，其中，用教育科研引领教师的专业发展是他最坚定的主张。他确信，示范校建设可以少些“大楼”，但绝不能缺少“大师”；而要使教师实现从“匠”到“师”的蜕变，必须依靠教科研这个“慢功夫”。几年下来，研究问题渐渐成为不少教师的习惯，教师队伍的整体质量大大提升，为示范校建设打下了最坚实的基础。
直抵本质源于深层次的、自觉的思考，特别是对基本问题的思考。在张佳春即将出版的一本书中我们看到，他首先做的是对中国教育的使命、学校教育的首要任务与核心问题、当前学校教育的生命之源等基本问题的追问。这种追问促使他返本归真，进而在“返本”的基础上找到要素间最本质的联系，这种联系就是规律。
第四，他善灵活经营。
在经营学校方面，张佳春头脑清晰、思维灵活、方法多样。他认为，在新形势下，校长必须改变“等、靠、要”的想法，自主解决学校发展中的困难和问题。他在示范校建设急需大量优秀师资的背景下，创造性地通过校内低职高聘解决了优秀教师晋升职称难的问题，又通过与新城建设单位协商互助，为教师解决了买房问题。这些做法既是一种善行，同时也在客观上起到了留住人才、吸引人才的作用。
积极协调与各方面的关系是张校长灵活经营的又一表现。例如：在改造学校运动场的过程中，为了弥补预算资金的不足，张佳春找到主管财政的领导，争取到100万元的启动资金；又争取到市区公路局的支持，减免了部分费用，并解决了基础、排水、硬化等问题。
张佳春认为，在不同时期调整学校硬件与软件之间的投入比例关系、指导相关部门把钱用在刀刃上，是校长经营学校中至关重要的环节。多年来，他在这方面积累了很多实践智慧，学校因此受益。
正是这样“特别的智”使张佳春“特别的善”在最大程度上得以实现。
善智相谐
我们来看善与智的关系，简而言之，善决定智的方向，而智决定善的结果。善而不智则善难成，智而不善则智可能演变为纯粹的谋术，所以善智不可或缺、不可偏废，必须相谐。
进一步讲，善支撑、范导着智，使智有根、有本。一个人只有从道义上认定是当为之事，才会为此不遗余力、殚精竭虑，并在“千方百计”地努力中发展出自己的智慧。正是由“至善”生长出的伦理自信，使张佳春做人淡定、从容，做事坚定、执著。而智也成就、滋养、丰富着善，使善越来越宽厚、丰满、坚实，进而超越简单的“好恶”与“态度”。在张佳春那里我们看到，多年铸就的管理智慧使他的善有着极强的包容性，能够对准千差万别的“每一个人”在“每一时刻”的特殊需求，而不仅仅满足于“我对大家好”。也就是说，这样的大智能够把握、理解事物本身的复杂性，从而大大拓展善的丰富性与宽容度。
对一个组织而言，一个善智合一的领导者，既是“北斗星”，也是“及时雨”。他的善智合一使“应该做”和“能够做”在特定的时空中统一起来，使关乎价值性的“做正确”与关乎适宜性的“做漂亮”统一起来。把一切都做得恰到好处、恰如其分，这便是中国传统哲学上非常讲究的“时中”。这样的修炼使领导者能够最大程度地排除外界的干扰，能够最少功利的考虑，能够在管理中做到游刃有余，从心所欲不逾矩。
善可贵，智难得，而更难能可贵的是如张佳春校长这样的善智相谐、情理合一。我确信，当一位校长“特别的善”与“特别的智”达到和谐共生、水乳交融的境界时，学校必大幸，教师必大幸，学生必大幸!
(编辑 孙金鑫)