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摘要：工程项目成本管理对施工企业来说是一个永恒的主题，是施工企业利润管理最重要的环节，成本管理、控制的成功与否直接决定着施工企业的经济效益，直接关系着施工企业的生存和发展，所以实施成本管理战略，全面降低工程项目成本是每一个建筑施工企业必须解决的课题。
施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，从项目开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。施工企业项目成本管理贯穿于项目的各个阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段。
关键词：成本管理；现状；对策；意识；控制；制度
中图分类号：C93文献标识码： A
一、项目成本管理的现状
目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:
（一）施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展。
随着国家经济的快速发展，经济体制的不断改革，建筑市场竞争日益激烈，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本、压价竞标等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，再加上业主的需求日趋苛刻，导致施工企业利润空间越来越小，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。
（二）项目成本管理认识片面。
成本管理是一个全员全过程的管理，好多人认为技术人员只负责技术和工程质量，施工员负责生产和工程进度，材料员负责材料的采购和点验、发放，这表面看似分工明确，职责清晰，却唯独缺少了岗位、工种之间的配合、协作。各岗位为了完成自己的工作任务，采用可行但不经济的方案，必然会加大成本。
（三）成本控制目标不明确，控制方法缺乏操作性。
建筑产品的结构、规模和施工环境各不相同，成本之间缺乏可比性。因此，针对单项工程在施工前制定出可操作的目标成本非常关键，有些企业对目标成本制定过于简单化、程序化，目标成本具体由谁做，怎样做，做到什么程度都没有落实。有些企业根本没有目标成本，只根据项目经理以往的经验实施操作，这样的目标成本没有可操作性，起不到控制作用，更无法分析产生成本差异的原因。
（四）材料管理流于形式，浪费现象屡禁不止。
项目成本主要由人工、材料、机械费组成，而材料成本大约占总成本的60%—70%。因此要控制成本必须从材料着手。然而在目前建筑企业中，有的项目材料管理流于形式，大多数材料员都不具备一定的业务能力，对材料缺乏系统科学的管理；有的项目采取包工不包料的办法，分包方只着眼于提高产值，没有动力和压力去管材料；有的根本没有材料的准确计算，而是随用随取，用完再取，导致了无谓的浪费。
（五）项目终结后，缺少内审制度。
每一个工程项目都会通过第三方出具一份审计报告，但很少有企业组织专人做项目内部审计，我国建筑业的现状是很多有资质企业却没有能力去自营工程，法律又不允许挂靠，随之就出现了很多隐性挂靠或内部职工承包责任制的方法，企业收取一定比例的管理费后，不再过问项目成本。项目盈利后企业可以足额收取管理费，但是一旦项目出现亏损，项目经理和企业之间出现扯皮、法律纠纷，导致管理费无法收回；即使有自营工程，项目无论盈亏，很少有企业有内审人员对盈利项目做出审计，总结经验，对亏损项目进行客观审计，查找、分析原因。
（六）成本管理奖罚机制缺失，团队缺乏积极性与创造性。目前，有些企业项目各岗位责、权、利不相对应，干多干少一个样、干好干坏一个样，即使兑现奖惩制度，也是受奖不公，受罚不服，造成团队缺乏积极性与创造性。
二、成本管理的对策
（一）提高成本管理意识
1、全过程管理理念。系统有效的成本管理贯穿于整个成本形成的全过程，改变过去狭隘的重视事后控制；做到事前预测、事中控制、事后分析和考核。
2、全方位管理理念。有了成本目标，就需要对影响成本费用高低的各种技术经济因素全面进行调查研究和综合分析，采取有效措施，改进经济技术状况，寻求降低成本费用的途径。
3、全员管理理念。项目成本是一项综合性指标，反映各岗位各工种的工作实绩，要降低工程项目成本，提高企业经济效益，必须充分调动广大职工成本管理的主动性、积极性和创造性。
（二）建立成本管理基础
1、规章制度。首先要建立和健全各项规章制度，包括基本制度、工作制度、责任制度和奖惩制度，特别是责任制度，是成本管理的一项极其重要的基础工作，要明确落实到人；其次要使相关人员掌握理解规章制度；再次要对规章制度的執行情况进行跟踪监督、检查，落到实处。
2、信息工作。准确有效的信息是现代成本管理的先决条件，企业进行生产经营决策和工程项目执行决策都必须加强所需资料的收集、处理、传递、保管等管理工作。
3、成本预算。预算是编制成本计划的依据，是科学的组织生产经营活动的手段，也是进行经济核算、控制成本的有效工具。企业要按照标价分离的思路，建立一套完整的先进的企业定额体系，利用劳动、材料储备和消耗、设备利用、间接费用、资金占用等技术经济定额，有效控制人、财、物的消耗、占用和利用。标价分离的基本方法是企业在工程中标后，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本，在项目制造成本的基础上，按照事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项目经理部目标责任成本。
4、计量验收工作。原始记录反映出来的数和量，都是通过计量的手段产生出来的，是决定成本核算是否真实的和一关，也是造成“跑、冒、滴、漏”的重要原因。项目在采购、入库、出库各个环节上，都要设置准确可靠的计量器具，建立计量管理机构，配备各专业人员，提高计量工作水平。
（三）落实成本控制过程
1、施工准备阶段的成本管理
（1）项目机构的组建与团队的建设。组建一个好的项目管理团队对于项目管理尤为重要，是项目管理成本目标得以实现的基础。一是项目经理的选拔与培养。项目经理在项目的组织、计划与实施的全过程起到关键作用，是项目目标成功实现的核心。二是团队成员的岗位定位。成员之间要能力互补，每个人都有自己的优势，通过发挥个人优势，调动员工的积极性，充分发挥团队的凝聚力，减少团队融合的成本。
（2）建立责权利相结合的目标责任成本管理奖罚机制。要使成本管理目标的顺利实现，除有好的团队外，还要有与之相配套的管理机制。首先，树立全员成本管理意识。设立专门的机构、专人对成本管理目标进行控制和考核，要将管理责任层层分解，责任到人；其次建立健全奖罚激励机制，签订经营管理责任状，明确责任目标、权力范围以及考核方式、标准，奖惩额度，激发全员的热情和积极性。
（3）优化施工组织设计。施工组织设计是施工全过程的技术管理文件，是一种事前控制措施，是获得良好经济效益的重要手段。编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，并均衡地安排各分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作而不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考试机械设备和周转材料厂的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量与库存量，杜绝积压、闲置、浪费，对方案要进行充分的分析与认证，做到科学、经济、合理。
2、施工过程中的成本管理
（1）加强合同管理，确保合同有效履行。一是以工程合同为重点，把好合同管理的收入关；二是以分承包合同为重点，把好合同支出关，三是以索赔为重点把好合同管理的履约关；四是以诉讼环节为重点，把好合同管理的终结关。提高全员合同意识，抓好履约检查环节保证合同管理有效进行。
（2）有效控制成本，实现责任成本目标。施工过程的成本管理主要是指成本控制主要有以下四个方面：
其一：人工费的成本管理。主要是发包劳务的工程，这部分费用的管理应采用合同管理模式，一般不得签订总价合同，并且不得突破核定的责任成本单价。其二：材料费的成本管理。材料费的控制分为价格和数量两个方面：首先通过材料招标制度，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料或者直接从厂家进货减少中间环节，节约材料差价；合理组织运输就近购料选用最经济的运输方法，以降低运输成本；把好材料计划关，对市场进行充分调研，分析材料的价格波动，争取在低点购料。其次把好材料质量验收关，坚持按定额确定的消耗量实行限额领料制度。再次加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运降低堆放仓储损耗；对零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结多少，以免造成库存积压和损失。最后坚持余料回收，清仓查库降低材料的消耗水平。其三：机械使用费的成本管理。施工机械的费用主要由台班数量和台班价格两方面决定，机构使用费用在成本管理应做好几项工作；一是确保机械设备的完好率，加强现场设备的保养维修，避免因不当使用造成机构设备闲置和浪费，加强设备的调度工作，尽量避免停工窝工，提高现场设备利用率；三是做好人员协作与配合工作，提高施工机械台班的生产效率；四是考核机械设备的费用开支，特别是对修理成本和物料消耗进行考核。其四措施费的成本管理。科学技术的不断创新和发展，对建筑施工带来了挑战和机遇，如何运用新技术来降低成本，如何运用新材料来降低材料消耗，提高建筑施工过程中的技术含量，越来越显得分外重要，因此，不断地学习新知识，大胆地新技术创新，才能给措施费的管理带来新的动力和源泉。
（3）做好施工过程的核算分析，确保成本管理目标实现。项目管理过程中的核算控制，是项目管理成败的关键所在。按照工程量清单中的成本核算对象进行成本归集，正确计算月度工程成本，同时对项目施工的分部分项工程进行现场检查，盘点项目工程的完成点和截至点，发现问题及时纠正。
3、工程结算阶段的成本管理
（1）收集各中竣工资料，确保足额结算收入。企业按照图纸要求完成施工并经竣工验收后，进行工程结算阶段，在结算之前，项目技术，预算等相关人员要认真核对已完工程量，及时收集和保管各种资料，对尚未办理变更索赔手续的项目及时取得业主的签认。
（2）加强工程款的回收，尽量减少资金回收成本及周转成本。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以至影响企业资金周转。对追收欠款有显著成绩的人员应予一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主，应诉诸法律，强制执行。
4、项目终结后的的成本控制
（1）建立内审制度。工程完工后，组织公司审计部门及时进行审计，及时对项目责任成本的执行情况进行考核。对施工项目的收入，支出进行考核。重点考核完成工程量是否全部计入收入；是否办理完结算；工程消耗是否全部进入实际成本；费用开支是否在目标成本之内；材料是否做到工完料清；有无造成积压浪费；分包结算是否完毕；成本是否计入；工程款是否全部收回；往来款项是否清理完毕；上缴各项指标是否完成。财务部门在审计基础上编制工程竣工成本决算。通过考订工程预算的执行情况，确定项目经理部的最终经济效益，按照项目经营责任书对项目相关责任人员实现兑现奖励。
（2）及时考核兑现奖励，建立并完善企业定额。企业预算部门会同相关管理人员要分析成本升降的原因，为同类工程积累成本资料，建立并完善企业消耗定额，为今后参与工程的投标报价与发包单位进行合同谈判提供依据，全面反映各单位工程施工的经济效果，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，从而改进项目管理措施，促进企业又好又快发展。
三、结语
总之，市场竞争的日趋激烈中，清单报价的全面推行，企业风险越来越大，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目成本管理，不断提高核心竞争力，才能适应复杂多变的建筑市场，创造更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
【1】马楠，工程量清单计价环境下加强企业成本 管理的对策(1)，煤炭经济研究
【2】曹立，国有企业成本管理状态分析及方案设计，武汉理工大学学报
【3】裴淑卿，成本管理中的问题及对策
【4】徐朗，建筑企業成本管理探析，建筑经济报
【5】程恩华、罗于婷，施工项目成本管理存在的问题及对策
施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，从项目开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。施工企业项目成本管理贯穿于项目的各个阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段。
关键词：成本管理；现状；对策；意识；控制；制度
中图分类号：C93文献标识码： A
一、项目成本管理的现状
目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。主要有以下表现:
（一）施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展。
随着国家经济的快速发展，经济体制的不断改革，建筑市场竞争日益激烈，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本、压价竞标等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，再加上业主的需求日趋苛刻，导致施工企业利润空间越来越小，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。
（二）项目成本管理认识片面。
成本管理是一个全员全过程的管理，好多人认为技术人员只负责技术和工程质量，施工员负责生产和工程进度，材料员负责材料的采购和点验、发放，这表面看似分工明确，职责清晰，却唯独缺少了岗位、工种之间的配合、协作。各岗位为了完成自己的工作任务，采用可行但不经济的方案，必然会加大成本。
（三）成本控制目标不明确，控制方法缺乏操作性。
建筑产品的结构、规模和施工环境各不相同，成本之间缺乏可比性。因此，针对单项工程在施工前制定出可操作的目标成本非常关键，有些企业对目标成本制定过于简单化、程序化，目标成本具体由谁做，怎样做，做到什么程度都没有落实。有些企业根本没有目标成本，只根据项目经理以往的经验实施操作，这样的目标成本没有可操作性，起不到控制作用，更无法分析产生成本差异的原因。
（四）材料管理流于形式，浪费现象屡禁不止。
项目成本主要由人工、材料、机械费组成，而材料成本大约占总成本的60%—70%。因此要控制成本必须从材料着手。然而在目前建筑企业中，有的项目材料管理流于形式，大多数材料员都不具备一定的业务能力，对材料缺乏系统科学的管理；有的项目采取包工不包料的办法，分包方只着眼于提高产值，没有动力和压力去管材料；有的根本没有材料的准确计算，而是随用随取，用完再取，导致了无谓的浪费。
（五）项目终结后，缺少内审制度。
每一个工程项目都会通过第三方出具一份审计报告，但很少有企业组织专人做项目内部审计，我国建筑业的现状是很多有资质企业却没有能力去自营工程，法律又不允许挂靠，随之就出现了很多隐性挂靠或内部职工承包责任制的方法，企业收取一定比例的管理费后，不再过问项目成本。项目盈利后企业可以足额收取管理费，但是一旦项目出现亏损，项目经理和企业之间出现扯皮、法律纠纷，导致管理费无法收回；即使有自营工程，项目无论盈亏，很少有企业有内审人员对盈利项目做出审计，总结经验，对亏损项目进行客观审计，查找、分析原因。
（六）成本管理奖罚机制缺失，团队缺乏积极性与创造性。目前，有些企业项目各岗位责、权、利不相对应，干多干少一个样、干好干坏一个样，即使兑现奖惩制度，也是受奖不公，受罚不服，造成团队缺乏积极性与创造性。
二、成本管理的对策
（一）提高成本管理意识
1、全过程管理理念。系统有效的成本管理贯穿于整个成本形成的全过程，改变过去狭隘的重视事后控制；做到事前预测、事中控制、事后分析和考核。
2、全方位管理理念。有了成本目标，就需要对影响成本费用高低的各种技术经济因素全面进行调查研究和综合分析，采取有效措施，改进经济技术状况，寻求降低成本费用的途径。
3、全员管理理念。项目成本是一项综合性指标，反映各岗位各工种的工作实绩，要降低工程项目成本，提高企业经济效益，必须充分调动广大职工成本管理的主动性、积极性和创造性。
（二）建立成本管理基础
1、规章制度。首先要建立和健全各项规章制度，包括基本制度、工作制度、责任制度和奖惩制度，特别是责任制度，是成本管理的一项极其重要的基础工作，要明确落实到人；其次要使相关人员掌握理解规章制度；再次要对规章制度的執行情况进行跟踪监督、检查，落到实处。
2、信息工作。准确有效的信息是现代成本管理的先决条件，企业进行生产经营决策和工程项目执行决策都必须加强所需资料的收集、处理、传递、保管等管理工作。
3、成本预算。预算是编制成本计划的依据，是科学的组织生产经营活动的手段，也是进行经济核算、控制成本的有效工具。企业要按照标价分离的思路，建立一套完整的先进的企业定额体系，利用劳动、材料储备和消耗、设备利用、间接费用、资金占用等技术经济定额，有效控制人、财、物的消耗、占用和利用。标价分离的基本方法是企业在工程中标后，通过对项目重新进行施工组织安排和资源配置，以计算出项目制造成本，在项目制造成本的基础上，按照事先规定的原则和方法，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此作为项目经理部目标责任成本。
4、计量验收工作。原始记录反映出来的数和量，都是通过计量的手段产生出来的，是决定成本核算是否真实的和一关，也是造成“跑、冒、滴、漏”的重要原因。项目在采购、入库、出库各个环节上，都要设置准确可靠的计量器具，建立计量管理机构，配备各专业人员，提高计量工作水平。
（三）落实成本控制过程
1、施工准备阶段的成本管理
（1）项目机构的组建与团队的建设。组建一个好的项目管理团队对于项目管理尤为重要，是项目管理成本目标得以实现的基础。一是项目经理的选拔与培养。项目经理在项目的组织、计划与实施的全过程起到关键作用，是项目目标成功实现的核心。二是团队成员的岗位定位。成员之间要能力互补，每个人都有自己的优势，通过发挥个人优势，调动员工的积极性，充分发挥团队的凝聚力，减少团队融合的成本。
（2）建立责权利相结合的目标责任成本管理奖罚机制。要使成本管理目标的顺利实现，除有好的团队外，还要有与之相配套的管理机制。首先，树立全员成本管理意识。设立专门的机构、专人对成本管理目标进行控制和考核，要将管理责任层层分解，责任到人；其次建立健全奖罚激励机制，签订经营管理责任状，明确责任目标、权力范围以及考核方式、标准，奖惩额度，激发全员的热情和积极性。
（3）优化施工组织设计。施工组织设计是施工全过程的技术管理文件，是一种事前控制措施，是获得良好经济效益的重要手段。编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，并均衡地安排各分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理地确定工程施工网络设计，保证工作而不闲置，工序作业不间断，各班组协调有序地作业。安排中既要考试机械设备和周转材料厂的合理调度使用，又要考虑原材料的需用量与库存量，杜绝积压、闲置、浪费，对方案要进行充分的分析与认证，做到科学、经济、合理。
2、施工过程中的成本管理
（1）加强合同管理，确保合同有效履行。一是以工程合同为重点，把好合同管理的收入关；二是以分承包合同为重点，把好合同支出关，三是以索赔为重点把好合同管理的履约关；四是以诉讼环节为重点，把好合同管理的终结关。提高全员合同意识，抓好履约检查环节保证合同管理有效进行。
（2）有效控制成本，实现责任成本目标。施工过程的成本管理主要是指成本控制主要有以下四个方面：
其一：人工费的成本管理。主要是发包劳务的工程，这部分费用的管理应采用合同管理模式，一般不得签订总价合同，并且不得突破核定的责任成本单价。其二：材料费的成本管理。材料费的控制分为价格和数量两个方面：首先通过材料招标制度，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料或者直接从厂家进货减少中间环节，节约材料差价；合理组织运输就近购料选用最经济的运输方法，以降低运输成本；把好材料计划关，对市场进行充分调研，分析材料的价格波动，争取在低点购料。其次把好材料质量验收关，坚持按定额确定的消耗量实行限额领料制度。再次加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运降低堆放仓储损耗；对零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结多少，以免造成库存积压和损失。最后坚持余料回收，清仓查库降低材料的消耗水平。其三：机械使用费的成本管理。施工机械的费用主要由台班数量和台班价格两方面决定，机构使用费用在成本管理应做好几项工作；一是确保机械设备的完好率，加强现场设备的保养维修，避免因不当使用造成机构设备闲置和浪费，加强设备的调度工作，尽量避免停工窝工，提高现场设备利用率；三是做好人员协作与配合工作，提高施工机械台班的生产效率；四是考核机械设备的费用开支，特别是对修理成本和物料消耗进行考核。其四措施费的成本管理。科学技术的不断创新和发展，对建筑施工带来了挑战和机遇，如何运用新技术来降低成本，如何运用新材料来降低材料消耗，提高建筑施工过程中的技术含量，越来越显得分外重要，因此，不断地学习新知识，大胆地新技术创新，才能给措施费的管理带来新的动力和源泉。
（3）做好施工过程的核算分析，确保成本管理目标实现。项目管理过程中的核算控制，是项目管理成败的关键所在。按照工程量清单中的成本核算对象进行成本归集，正确计算月度工程成本，同时对项目施工的分部分项工程进行现场检查，盘点项目工程的完成点和截至点，发现问题及时纠正。
3、工程结算阶段的成本管理
（1）收集各中竣工资料，确保足额结算收入。企业按照图纸要求完成施工并经竣工验收后，进行工程结算阶段，在结算之前，项目技术，预算等相关人员要认真核对已完工程量，及时收集和保管各种资料，对尚未办理变更索赔手续的项目及时取得业主的签认。
（2）加强工程款的回收，尽量减少资金回收成本及周转成本。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款和工程质量保证金，不能听任业主无故长期拖欠，以至影响企业资金周转。对追收欠款有显著成绩的人员应予一定的奖励；对一些故意拖欠工程款的业主，应诉诸法律，强制执行。
4、项目终结后的的成本控制
（1）建立内审制度。工程完工后，组织公司审计部门及时进行审计，及时对项目责任成本的执行情况进行考核。对施工项目的收入，支出进行考核。重点考核完成工程量是否全部计入收入；是否办理完结算；工程消耗是否全部进入实际成本；费用开支是否在目标成本之内；材料是否做到工完料清；有无造成积压浪费；分包结算是否完毕；成本是否计入；工程款是否全部收回；往来款项是否清理完毕；上缴各项指标是否完成。财务部门在审计基础上编制工程竣工成本决算。通过考订工程预算的执行情况，确定项目经理部的最终经济效益，按照项目经营责任书对项目相关责任人员实现兑现奖励。
（2）及时考核兑现奖励，建立并完善企业定额。企业预算部门会同相关管理人员要分析成本升降的原因，为同类工程积累成本资料，建立并完善企业消耗定额，为今后参与工程的投标报价与发包单位进行合同谈判提供依据，全面反映各单位工程施工的经济效果，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，从而改进项目管理措施，促进企业又好又快发展。
三、结语
总之，市场竞争的日趋激烈中，清单报价的全面推行，企业风险越来越大，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目成本管理，不断提高核心竞争力，才能适应复杂多变的建筑市场，创造更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
【1】马楠，工程量清单计价环境下加强企业成本 管理的对策(1)，煤炭经济研究
【2】曹立，国有企业成本管理状态分析及方案设计，武汉理工大学学报
【3】裴淑卿，成本管理中的问题及对策
【4】徐朗，建筑企業成本管理探析，建筑经济报
【5】程恩华、罗于婷，施工项目成本管理存在的问题及对策