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丁永真
淮阴师范学院第一附属小学校长，大学学历，江苏省第七批（2000年）小学数学特级教师。先后被授予淮安市十大杰出青年、淮安市名校长、江苏省先进工作者、全国优秀教育工作者、全国中小学优秀德育工作者等称号。
搞教育为什么？兴学校靠什么？相信每一位教育工作者都有自己的思考与理答。回顾担任校长的这16年，我觉得主要是一句话：给教师创造成长的一切可能。要动真情，传真知，做真师，如此，方可成就学生，进而推动学校的发展，于是，“求真”便成为我进行学校管理的不二法门。多年来，我以“求真”的精神照彻方向，秉持“用心观照体验、用行引领发展、用情激励成长、用真濡染底色”的原则，着力于“阳光团队”的打造，努力使特色与品牌相映，科学与人文并举，教师与学生双赢。
营造成长的氛围：将大学办在小学里
学校要发展，教师的素质尤为重要。进一步提高学历层次是不少教师的迫切愿望，我们大胆地想到在小学办教师本科函授班。经与江苏教育学院的领导商谈，得到了他们的认同和大力支持。1999年上半年，我校第一个小学教育本科班开班上课， 2001年，第二个本科班应运而生。小学办起大学本科班在全省尚属首例，目前我校本科以上学历的教师已达教师总数的92%。
为了使学历进修真正为教师理论素养和业务能力的提升助力，我们对开设的本科函授班提出了以下要求：一是本科函授班不能成为取得学历的唯一目标，教师应一边工作一边进修，抓住有利契机，学以致用，对于教育教学中遇到的问题要适时地提出来，请求理论帮助，并能及时将所学内容运用到实践中，只有理论与实践的有机结合才是切实提高教师专业化水平的最好途径。二是强化管理，提高本科函授班的质量。不能因为把本科班办到身边就不重视它，在平时考勤和学业成绩考核上更加严格。我们要求每位学员尽量不占用工作时间，多利用晚上和双休日进行学习；平时的出勤率占学科考核成绩的一定比例；每门学科的最终考核都由平时成绩（平时也有书面作业）和考试成绩折合而成；毕业论文经由导师和学员间几个来回的指导与修改达到要求才能通过等等。三是任何学员不得以各种理由中途退学。这主要是督促每位教师都要持之以恒，躬亲共学。回想当时的第一届本科班，那时教室还没有装上空调，暑假是一年中最热的时候，寒假又是一年中最冷的时候，无论酷暑与严寒，我们都非常珍惜这来之不易的学习时光。我们站在讲台上是老师，坐在课桌前就是学生，用学生的心体会教师的情，用教师的情反哺学生的心。坐在这里就会忘掉自己校长或者主任的身份，大家都是一名普通学员，一起参与学习和研讨，并将自己的工作经验与体会融入其中，互相启发，不断从理论与实践的层面获得提高。在当时的本科班中，我是年龄最大的学生，为了给老师们做表率，每次听课我总是端坐在第一排认真听讲、积极参加研讨，这对于形成班级良好的学风起到了一定的督促和引领的作用。
激活成长的过程：师徒结对的新“花样”
教师的学历提高了，并不意味着教学能力的同步提高。我们努力挖掘社会资源并放大校内资源，自1996年以来共聘请了三位省内外知名的退休特级教师，他们的宝贵经验加速了我校青年教师的专业成长。在一次和老师的偶然谈话中我发现，许多中青年骨干教师，在市内得到专家的认可，在校内又是新教师的导师，但在个人专业化发展方面却很迷茫。为此，我们在广泛听取教师意见的基础上，推出“立体式师徒结对模式”，深入学校成长的肌理，注重指定与自愿相结合、短期与长期相结合、导师与专家相结合，通过“横向互助、纵向引领、协同发展”的方式全面铺展，形成了“培养骨干成型、后续梯队跟进”的基本策略。
根据教师专业发展的特定规律，我校教师的年龄层次、整体状况和发展优势，我们将师徒结对工作分为“入门式、提高式、成才式、协作式”四种类型，基本实现了教师队伍建设的全体参与、全科覆盖、全面推动和全程监控的“四全”融合。具体说，“分层次”是指对教师队伍建设也要分门别类，因势利导。如前所述师徒结对的四种类型中，入门式是针对进校两年内的新教师，提高式是针对工作3～5年的年轻教师，成才式是针对工作6～10年的青年教师，协作式是立足教师团队发展，针对工作10年以上的成熟型教师，主要是促进教师的特色发展和快速发展，用团队建设来整体提升全校教师的专业发展。这样能够让不同年龄层次的教师都有相应的专业发展追求与目标定位，都有切实可行的推动业务攀升的梯度和力度。“多渠道”是指师徒之间的成长与提升路径是多向的，获得专业积淀的内涵是丰富的，展示与辐射的场域是广阔的。师徒之间不仅仅局限于指导与被指导的关系，更多地体现在互为促进、双向提升。比如每学期开展的师徒同题赛课活动、同读一本书活动、畅谈一个话题圈活动；家常课研讨、名师专题课研讨、学科小专题研讨；个人读书笔记交流、教学案例交流、教育故事交流等等。“立体式”主要是指师徒结对工作的网状构建，多维度推进。如工作10年左右的青年教师，专业发展较快的在学科领域内已经能够做新教师的师傅，但是这些教师本身专业发展的愿望非常强烈，动力十足，还希望得到更多的理论与实践方面的指导，努力向骨干教师、学科带头人、特级教师的行列迈进，因此他们也可以同时再做专业更高层次教师的徒弟，同一个教师在教育教学的过程中，呈现立体式的角色。指导与被指导的融合，实际也带动了学校教师队伍建设整体网络的形成与丰实。
我们还变革团队组合方式，灵活多样地成立一些非行政组织。如同组携手——成立“组中组”。即将备课组再划分为两到三个“小备课组”，每个“小备课组”由几名不同梯队的教师构成，教师之间实现高频度的互听互研，使各梯队教师都能“纵向看自己，横向学别人”，感悟到自身基础上的成长。跨组联动——“相约星期三”。因对某一专题、某个课型有一定的研究基础和独特想法，使许多教师跨越了备课组的限制，自觉地在周三下午课题活动时间聚在一起听课研讨。
为了确保师徒结对的高效化与常态化，我们还强化目标考核，进行动态管理，实行月检查公布制。在看课听课、读书笔记、教学反思、教学研讨等方面对不同类型的结对师徒成员有不同的考核标准。比如对入门式的成员要求每月看课、听课不得少于12节，读书笔记不得少于20000字，教学反思不得少于4篇；对提高式的成员要求每月看课听课不得少于10节，读书笔记不得少于20000字，教学反思不得少于6篇。不同的考核评价标准激励了不同类型的结对成员，同样，不同阶段的目标考核评价，也能起到激励和督促的作用。我们还每学期举办一次师徒结对工作研讨会，探索在新形势下师徒结对工作新的内涵、新的趋势，切实提高教师队伍素质。 创新师徒结对工作，促进了教师发展向结构型、反思型、研究型方向的转型，加快了教师发展的整体步伐。目前我校拥有在职特级教师6人，市级学科专家指导组成员18人，中学高级教师71人，省、市级学科带头人、骨干教师、首席教师54人，基本形成了一支“师德高尚、素质一流、发展全面、特色鲜明”的教师队伍。
创新成长的平台：“三杯一场”尽显风采
我校作为淮安市区的一所老校、名校，在社会上享有一定的美誉度。随着办学规模不断扩大，教师队伍也日趋庞大。他们积极要求上进，向往着市级以上的赛课锻炼，而这样的机会毕竟微乎其微。面对这一现状，校级“三杯一场”应运而生。
“三杯”是指面向工作三年以内的青年教师的“希望杯”，面向工作三年以上教师的“创新杯”和体现集体智慧的“协作杯”教学竞赛。这几项活动，在帮助新教师尽早入门、胜任工作，鼓励已经入门的教师大胆改革、勇于创新、形成风格，促进备课组或课题组发挥群体力量、深化教学研究方面，起到了积极有效的推动作用。
“一场”是十多年来学校坚持开展的“说、上、评”教学演练场活动。每周有固定的时间分别进行语文、数学、英语、综合学科、班队的集中听课。比如每周一上午第二节课是数学学科演练场公开教学活动，第三节课时间是各年级数学备课组成员集中研讨时间，下午两节课后的一个半小时是全校数学教师集中学习与研讨时间。演练场的执教教师人选是自愿报名与学校统筹安排相兼顾，照顾到执教者的不同年龄层次、不同发展阶段和不同学段的研究专题。各年级备课组的研讨要求人人参与发言，分析优点，提出建议。在全校数学教师的集中时间，主要安排三项内容：一是执教者所在备课组带领全校数学教师学习执教内容所涉及到的有关理论与知识脉络；二是执教者本人简要说课，主要是对课堂教学设计目的作说明，课堂调控与推进做优缺点分析；三是各年级集中反馈本组意见与建议，或随机点名发言，执教者所在备课组作必要回应。我们要求不搞形式主义，杜绝高唱赞歌，以研究专题为抓手，以问题解决为起点，真实、扎实进行课堂实践的探讨。有时一个半小时的研讨时间根本不够，窗外雷雨阵阵，或者雪花纷飞，室内的研讨依然热火朝天，大家都沉浸在用心打造的自由的学术探究的氛围之中，不仅捉课堂教学中的“虫”，更思考“虫”从何而来，以此提升教师持续性、系统性的反思重建意识和能力。类似这样的安排与流程，语文学科的演练场活动安排在每周二，英语学科的在每周三，班队组的在双周四，综合学科（音、体、美等）的在每周五。尤其值得一提的是班队组与综合学科的活动。班队组的参加对象是所有班主任，持续开展的班队研讨活动，包括社团组织与生活、中队生活、学生自助管理、经验交流、案例剖析等等。考虑到班主任本身还有一门学科要参与演练场活动，安排两周一次，每次研讨活动都能强烈地感受到班主任高涨的参与热情，积极的问题解决意识和不断的探索开拓精神。另外，综合学科的教师参与演练场活动也具有显著特色，呈现出不同学科的相互融合，这也正是我们不断推进的走进异域学科研究的前期积累。为了让演练场进一步发挥示范、引领、研讨的作用，在人员结构方面形成了三个梯队，老、中、青三个层次的教师相结合，让骨干教师充分发挥引领作用，让成长中的教师得以充分的锻炼。
“三杯一场”，这一每周都坚持开展的全校性学科研讨活动是促进我校教师专业发展水平整体提升的重要抓手，有效地激活了教师参与学术研讨的热情，合理地构建了不同教师专业成长的展示舞台，科学地催生了学科教学的初建、重建和再建流程，现在已经成为全校教师真心向往的专业成长舞台。走进“三杯一场”，我们感受到的是“为什么来？”“来为了什么？”“如何做得更好？”等基于儿童的教学本原追求，感受到全体教师教育哲学的积淀在不断丰厚，教学技艺也日臻成熟。
巧借成长的外力：校门向四面八方打开
近年来，我们提出了“理论先行、持续导航；专业引领、骨干优先；实践跟进、协同合作；问题资源，有效提升”的资源转化策略，努力激发教师成长的内因，同时还巧妙地借助了外力，打开学校的大门，也打开每一位教师研究的心门。我们的视野更开阔了，研究更有深度了，教育行为更有意义了。
为进一步提升学校的办学品位，全方位促进学校的变革性转型，我们于2004年积极参与了“新基础教育”实验，并与淮阴师院教育科学学院联合成立了“新基础教育”实验课题组。我多次带领一线教师奔赴上海、常州等地参加“新基础教育”培训活动，还多次邀请“新基础教育”基地学校的领导与教师来校开展课题研讨活动。四年的执着与追寻，终于打动了华东师范大学叶澜教授，2009年，我校被总课题组列为苏北唯一一家“新基础教育”联系学校。2010年，“新基础教育”实验共同体诞生了！我校作为苏北联系校，进一步发挥着引领、辐射的作用，和其他共同体学校一起展开合作探索、深化研究。我们着力孵化骨干，培养带头人，除了定期向共同体学校开放研究课以及教研活动外，还有计划地选派骨干教师参与共同体学校的教学研讨。这样的平台是富有挑战性的，由评课到评理，由实践到理论，他人的课堂是自己的镜子，在帮助他人、反思他人教学得失的同时，教师又把目光投向了自己，投向了身边的伙伴，在相互学习、相互启发、共同生长的过程中，骨干教师的辐射圈越来越大、辐射力度越来越强，更多的教师学习反思能力、指导研究能力、实践操作能力得到了较大的提升。
2012年，我校在获颁全国“新基础教育”研究基地学校后，坚持以“研究性变革实践”为基本途经，从课堂教学的“五还”做起，以日常化、专题化实践研究为推进策略，培养和提高教师“新基础教育”课堂教学的系列基本功。一是加强理论学习，着力提升转型自觉。加强理论学习是外力作用的重要源泉，是更新教师自我认识参照系、改变师生行走方式和生存方式的必不可少的过程，我们坚持开展校本培训，有计划地向不同梯队、不同层次的教师布置不同的学习任务，利用教研活动、备课活动时间，组织教师观看精品课例，聆听专家的评课讲座，建立研究课的重建制度等等，努力帮助教师读懂、读透理论，并逐渐使“新基础教育”理念内化为教师的教育信念，成为自我的价值追求。二是立足课堂教学，扎实推进日常研究。我们以日常化研究为推进的关键点，自觉通过三个方面的更新，进行研究性变革实践：更新初建重建制度，各备课组结合校内常规考核课，制定了详细的初建重建计划，每节课都做到了一课两案或一课多案，有效地推进了课堂教学改革；更新备课活动，我们把备课活动的80分钟划分为4个20分钟，依次安排了专题学习、评课研讨、中心发言和集体备课等四大研究版块，每个版块都有各自的研究任务和研究专题，在相对独立的前提下，研究内容又是相互融合、相互渗透的。“420”活动方案的实施，使备课活动形成了整体化、序列化、结构化的研究网络，真正让备课活动对教师产生积极的辐射效应；更新教学演练场，充分利用教学演练场的实践平台，努力在常态化的教学中提升教师的实践智慧。凡是执教研究课的老师，必须提前一周上传教学设计，评课研讨时，要求大家既评课又评理，深入挖掘研讨课的价值，增强向日常课堂教学辐射的力度。三是促进资源转化，加快教师梯队建设。为缩小差距，促进教师团队的均衡发展，我们认真研究每位教师的特点，建立了教师发展梯队，采取重点培养、以点带面的方式，在专题研究中，加强骨干教师的引领、辐射作用，给第二、三梯队教师创设更多在课堂教学中研讨磨炼的机会。 加入“新基础教育”实验研究后，师生们的生存状态变了。课堂教学中，教师注意教学行为的反思与重建，保证学生自主学习的时间和空间，关注每一个学生的学习状况，实现师生之间的民主与平等，促进师生的有效互动。班级建设中，学生自主参与班级建设，岗位设置的广泛性与动态性，让每一个学生都能拥有自己的岗位，关注了学生在班级日常生活中的质量。主人公意识的增强，使得学生在主动的参与中不断创新，发挥出多方面的能量。
在校门向四面八方打开后，我们感悟着“实事求是、成事成人”的“新基础教育”精神，在与省内外的同行及本省高等院校、科研机构的互研互动的过程中，逐渐建立起一支不断攀升的结构合理的教师队伍，在学校转型性变革中起到了积极的作用。
导引成长的方向：级部管理“类学校”行走
做校长以来，我一直在思考：如何最大可能地激活每一位教职员工的积极性，真正实现人尽其才？如何才能最大限度地实现管理的效益？人是一切管理活动的根本，人是出发点，也是最终的落脚点。只有让“人”感受到作为“人”的存在，管理的效能才有可能是最佳的。而我们学校这样庞大的教职工队伍，校长与每一位员工都能近距离交流显然不太现实。深入研读管理哲学、组织行为学、学校管理学等相关书籍，比照并思考省内外其他学校的管理模式，我们探讨并有效实施了“级部管理”制。
以人为本的管理就是要突出自主，激发主动。如果校长大权一人独揽，不敢放权，长此以往，教干、教师就会产生依赖心理，一味地服从，谈何积极性、主动性和创造性？由此也制约了学校的发展。学校要发展，必须打开这个瓶颈。首先，从我做起，尊重每一位教师，确立以“人”为起点的思维方式，让教师找回自我，树立自信。其次，实施条块结合的级部管理体制，降低管理重心，下放管理权力。学校聘级部主任，在教师自我申报岗位的基础上，级部主任聘教师，尊重教师的意愿，充分发挥教师的特长，实现人尽其能，人尽其才。同时，建立激励考核机制，按学期考核各级部和教师的工作，赏罚分明，公正公平，体现多劳多得、绩效优先的分配原则，充分调动教师工作的积极性和主动性，促进教师从“要我发展”变成“我要发展”。
年级部与年级组的区分更多地在于职责、义务的不同。最初我们分了七个部：每个年级的语文、数学和英语老师组成一个部，全校的音体美等其他学科的老师组成常技部，学校各个部门的副主任担任每部的主任，再配一位部副主任。这样的安排基于两个方面的考虑：部门主任可以更好地将学校的办学宗旨和一线教师的智慧有机地结合起来；部门副主任能更及时地将级部内教师的想法收集反馈给学校。两位级部主任全权负责本级部教育教学管理、常规管理、师资队伍建设等，他们相当于本级部的校长，即使是学校的领导，在年级部任教也必须服从他们的领导。记得当时市教育局领导来校视察时看到了令他们惊讶的一幕：周五行政会后，按以往的惯例是校长给全校教师开会，一人坐台上传达、布置各项事务，几百号人坐下面听。可是他们现在看到的是各个年级部自主召开会议，既完成了原来的任务，也因势利导地引入小型讨论，对一周来的工作和下周的安排有针对性地提出自己的想法，这样博采众长，集思广益，管理更加细致到位。肖伯纳曾经说过：你有一个苹果，我有一个苹果，交换一下，每人手中还是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换一下，每人有两个思想。我认为，思想交换了，经过碰撞、启发，大家可以收获到更多的思想。而作为校长的我，此时是个“自由身”，可以任意选择某个级部听会，既能够更近距离地了解实际情况，又能够适当保持一种距离，以“旁观者”的姿态更加冷静地思考与总结。
新时期，我们审视现状，又提出级部管理“类学校”的思考和行走方式，让级部工作在学校蓝图的规划引领下，敢于创新，勇于实践，更加个性化地发展。在原有基础上将教师的教学常规、班级教学常规模范班、作业质量先进班级、读书先进班级、优秀班集体、优秀班主任、优秀少先队员、师徒结对工作、师德标兵、考勤奖、教学监控等评价权下放给年级部，年级管理委员会根据计划、标准，把各项考评工作务实、有序、高效地贯穿于一学期的工作中，真正调动了师生的积极性，激活了组织内部活力。几年实践下来，级部“类学校”管理的模式不断完善，呈现“百花齐放，百家争鸣”的良好态势，而置身其中的一大批教师也迅速成长为教干，为学校的发展殚精竭虑。
在推动教师专业发展的过程中，我们立足制度的“引领、激励、倡导”，重新梳理并制定了教师专业发展的有关工作意见，从师德、教学、教科研、学生发展、班主任等诸多方面，改变教师行为方式与生存状态，焕发成长活力，构建学校以促进人的主动、健康发展为核心价值的制度体系和实践模式，有效促进了教师队伍整体素质的提升，高品质推动了学校的变革转型。
（丁永真，淮阴师范学院第一附属小学，223001）
责任编辑：宣丽华
淮阴师范学院第一附属小学校长，大学学历，江苏省第七批（2000年）小学数学特级教师。先后被授予淮安市十大杰出青年、淮安市名校长、江苏省先进工作者、全国优秀教育工作者、全国中小学优秀德育工作者等称号。
搞教育为什么？兴学校靠什么？相信每一位教育工作者都有自己的思考与理答。回顾担任校长的这16年，我觉得主要是一句话：给教师创造成长的一切可能。要动真情，传真知，做真师，如此，方可成就学生，进而推动学校的发展，于是，“求真”便成为我进行学校管理的不二法门。多年来，我以“求真”的精神照彻方向，秉持“用心观照体验、用行引领发展、用情激励成长、用真濡染底色”的原则，着力于“阳光团队”的打造，努力使特色与品牌相映，科学与人文并举，教师与学生双赢。
营造成长的氛围：将大学办在小学里
学校要发展，教师的素质尤为重要。进一步提高学历层次是不少教师的迫切愿望，我们大胆地想到在小学办教师本科函授班。经与江苏教育学院的领导商谈，得到了他们的认同和大力支持。1999年上半年，我校第一个小学教育本科班开班上课， 2001年，第二个本科班应运而生。小学办起大学本科班在全省尚属首例，目前我校本科以上学历的教师已达教师总数的92%。
为了使学历进修真正为教师理论素养和业务能力的提升助力，我们对开设的本科函授班提出了以下要求：一是本科函授班不能成为取得学历的唯一目标，教师应一边工作一边进修，抓住有利契机，学以致用，对于教育教学中遇到的问题要适时地提出来，请求理论帮助，并能及时将所学内容运用到实践中，只有理论与实践的有机结合才是切实提高教师专业化水平的最好途径。二是强化管理，提高本科函授班的质量。不能因为把本科班办到身边就不重视它，在平时考勤和学业成绩考核上更加严格。我们要求每位学员尽量不占用工作时间，多利用晚上和双休日进行学习；平时的出勤率占学科考核成绩的一定比例；每门学科的最终考核都由平时成绩（平时也有书面作业）和考试成绩折合而成；毕业论文经由导师和学员间几个来回的指导与修改达到要求才能通过等等。三是任何学员不得以各种理由中途退学。这主要是督促每位教师都要持之以恒，躬亲共学。回想当时的第一届本科班，那时教室还没有装上空调，暑假是一年中最热的时候，寒假又是一年中最冷的时候，无论酷暑与严寒，我们都非常珍惜这来之不易的学习时光。我们站在讲台上是老师，坐在课桌前就是学生，用学生的心体会教师的情，用教师的情反哺学生的心。坐在这里就会忘掉自己校长或者主任的身份，大家都是一名普通学员，一起参与学习和研讨，并将自己的工作经验与体会融入其中，互相启发，不断从理论与实践的层面获得提高。在当时的本科班中，我是年龄最大的学生，为了给老师们做表率，每次听课我总是端坐在第一排认真听讲、积极参加研讨，这对于形成班级良好的学风起到了一定的督促和引领的作用。
激活成长的过程：师徒结对的新“花样”
教师的学历提高了，并不意味着教学能力的同步提高。我们努力挖掘社会资源并放大校内资源，自1996年以来共聘请了三位省内外知名的退休特级教师，他们的宝贵经验加速了我校青年教师的专业成长。在一次和老师的偶然谈话中我发现，许多中青年骨干教师，在市内得到专家的认可，在校内又是新教师的导师，但在个人专业化发展方面却很迷茫。为此，我们在广泛听取教师意见的基础上，推出“立体式师徒结对模式”，深入学校成长的肌理，注重指定与自愿相结合、短期与长期相结合、导师与专家相结合，通过“横向互助、纵向引领、协同发展”的方式全面铺展，形成了“培养骨干成型、后续梯队跟进”的基本策略。
根据教师专业发展的特定规律，我校教师的年龄层次、整体状况和发展优势，我们将师徒结对工作分为“入门式、提高式、成才式、协作式”四种类型，基本实现了教师队伍建设的全体参与、全科覆盖、全面推动和全程监控的“四全”融合。具体说，“分层次”是指对教师队伍建设也要分门别类，因势利导。如前所述师徒结对的四种类型中，入门式是针对进校两年内的新教师，提高式是针对工作3～5年的年轻教师，成才式是针对工作6～10年的青年教师，协作式是立足教师团队发展，针对工作10年以上的成熟型教师，主要是促进教师的特色发展和快速发展，用团队建设来整体提升全校教师的专业发展。这样能够让不同年龄层次的教师都有相应的专业发展追求与目标定位，都有切实可行的推动业务攀升的梯度和力度。“多渠道”是指师徒之间的成长与提升路径是多向的，获得专业积淀的内涵是丰富的，展示与辐射的场域是广阔的。师徒之间不仅仅局限于指导与被指导的关系，更多地体现在互为促进、双向提升。比如每学期开展的师徒同题赛课活动、同读一本书活动、畅谈一个话题圈活动；家常课研讨、名师专题课研讨、学科小专题研讨；个人读书笔记交流、教学案例交流、教育故事交流等等。“立体式”主要是指师徒结对工作的网状构建，多维度推进。如工作10年左右的青年教师，专业发展较快的在学科领域内已经能够做新教师的师傅，但是这些教师本身专业发展的愿望非常强烈，动力十足，还希望得到更多的理论与实践方面的指导，努力向骨干教师、学科带头人、特级教师的行列迈进，因此他们也可以同时再做专业更高层次教师的徒弟，同一个教师在教育教学的过程中，呈现立体式的角色。指导与被指导的融合，实际也带动了学校教师队伍建设整体网络的形成与丰实。
我们还变革团队组合方式，灵活多样地成立一些非行政组织。如同组携手——成立“组中组”。即将备课组再划分为两到三个“小备课组”，每个“小备课组”由几名不同梯队的教师构成，教师之间实现高频度的互听互研，使各梯队教师都能“纵向看自己，横向学别人”，感悟到自身基础上的成长。跨组联动——“相约星期三”。因对某一专题、某个课型有一定的研究基础和独特想法，使许多教师跨越了备课组的限制，自觉地在周三下午课题活动时间聚在一起听课研讨。
为了确保师徒结对的高效化与常态化，我们还强化目标考核，进行动态管理，实行月检查公布制。在看课听课、读书笔记、教学反思、教学研讨等方面对不同类型的结对师徒成员有不同的考核标准。比如对入门式的成员要求每月看课、听课不得少于12节，读书笔记不得少于20000字，教学反思不得少于4篇；对提高式的成员要求每月看课听课不得少于10节，读书笔记不得少于20000字，教学反思不得少于6篇。不同的考核评价标准激励了不同类型的结对成员，同样，不同阶段的目标考核评价，也能起到激励和督促的作用。我们还每学期举办一次师徒结对工作研讨会，探索在新形势下师徒结对工作新的内涵、新的趋势，切实提高教师队伍素质。 创新师徒结对工作，促进了教师发展向结构型、反思型、研究型方向的转型，加快了教师发展的整体步伐。目前我校拥有在职特级教师6人，市级学科专家指导组成员18人，中学高级教师71人，省、市级学科带头人、骨干教师、首席教师54人，基本形成了一支“师德高尚、素质一流、发展全面、特色鲜明”的教师队伍。
创新成长的平台：“三杯一场”尽显风采
我校作为淮安市区的一所老校、名校，在社会上享有一定的美誉度。随着办学规模不断扩大，教师队伍也日趋庞大。他们积极要求上进，向往着市级以上的赛课锻炼，而这样的机会毕竟微乎其微。面对这一现状，校级“三杯一场”应运而生。
“三杯”是指面向工作三年以内的青年教师的“希望杯”，面向工作三年以上教师的“创新杯”和体现集体智慧的“协作杯”教学竞赛。这几项活动，在帮助新教师尽早入门、胜任工作，鼓励已经入门的教师大胆改革、勇于创新、形成风格，促进备课组或课题组发挥群体力量、深化教学研究方面，起到了积极有效的推动作用。
“一场”是十多年来学校坚持开展的“说、上、评”教学演练场活动。每周有固定的时间分别进行语文、数学、英语、综合学科、班队的集中听课。比如每周一上午第二节课是数学学科演练场公开教学活动，第三节课时间是各年级数学备课组成员集中研讨时间，下午两节课后的一个半小时是全校数学教师集中学习与研讨时间。演练场的执教教师人选是自愿报名与学校统筹安排相兼顾，照顾到执教者的不同年龄层次、不同发展阶段和不同学段的研究专题。各年级备课组的研讨要求人人参与发言，分析优点，提出建议。在全校数学教师的集中时间，主要安排三项内容：一是执教者所在备课组带领全校数学教师学习执教内容所涉及到的有关理论与知识脉络；二是执教者本人简要说课，主要是对课堂教学设计目的作说明，课堂调控与推进做优缺点分析；三是各年级集中反馈本组意见与建议，或随机点名发言，执教者所在备课组作必要回应。我们要求不搞形式主义，杜绝高唱赞歌，以研究专题为抓手，以问题解决为起点，真实、扎实进行课堂实践的探讨。有时一个半小时的研讨时间根本不够，窗外雷雨阵阵，或者雪花纷飞，室内的研讨依然热火朝天，大家都沉浸在用心打造的自由的学术探究的氛围之中，不仅捉课堂教学中的“虫”，更思考“虫”从何而来，以此提升教师持续性、系统性的反思重建意识和能力。类似这样的安排与流程，语文学科的演练场活动安排在每周二，英语学科的在每周三，班队组的在双周四，综合学科（音、体、美等）的在每周五。尤其值得一提的是班队组与综合学科的活动。班队组的参加对象是所有班主任，持续开展的班队研讨活动，包括社团组织与生活、中队生活、学生自助管理、经验交流、案例剖析等等。考虑到班主任本身还有一门学科要参与演练场活动，安排两周一次，每次研讨活动都能强烈地感受到班主任高涨的参与热情，积极的问题解决意识和不断的探索开拓精神。另外，综合学科的教师参与演练场活动也具有显著特色，呈现出不同学科的相互融合，这也正是我们不断推进的走进异域学科研究的前期积累。为了让演练场进一步发挥示范、引领、研讨的作用，在人员结构方面形成了三个梯队，老、中、青三个层次的教师相结合，让骨干教师充分发挥引领作用，让成长中的教师得以充分的锻炼。
“三杯一场”，这一每周都坚持开展的全校性学科研讨活动是促进我校教师专业发展水平整体提升的重要抓手，有效地激活了教师参与学术研讨的热情，合理地构建了不同教师专业成长的展示舞台，科学地催生了学科教学的初建、重建和再建流程，现在已经成为全校教师真心向往的专业成长舞台。走进“三杯一场”，我们感受到的是“为什么来？”“来为了什么？”“如何做得更好？”等基于儿童的教学本原追求，感受到全体教师教育哲学的积淀在不断丰厚，教学技艺也日臻成熟。
巧借成长的外力：校门向四面八方打开
近年来，我们提出了“理论先行、持续导航；专业引领、骨干优先；实践跟进、协同合作；问题资源，有效提升”的资源转化策略，努力激发教师成长的内因，同时还巧妙地借助了外力，打开学校的大门，也打开每一位教师研究的心门。我们的视野更开阔了，研究更有深度了，教育行为更有意义了。
为进一步提升学校的办学品位，全方位促进学校的变革性转型，我们于2004年积极参与了“新基础教育”实验，并与淮阴师院教育科学学院联合成立了“新基础教育”实验课题组。我多次带领一线教师奔赴上海、常州等地参加“新基础教育”培训活动，还多次邀请“新基础教育”基地学校的领导与教师来校开展课题研讨活动。四年的执着与追寻，终于打动了华东师范大学叶澜教授，2009年，我校被总课题组列为苏北唯一一家“新基础教育”联系学校。2010年，“新基础教育”实验共同体诞生了！我校作为苏北联系校，进一步发挥着引领、辐射的作用，和其他共同体学校一起展开合作探索、深化研究。我们着力孵化骨干，培养带头人，除了定期向共同体学校开放研究课以及教研活动外，还有计划地选派骨干教师参与共同体学校的教学研讨。这样的平台是富有挑战性的，由评课到评理，由实践到理论，他人的课堂是自己的镜子，在帮助他人、反思他人教学得失的同时，教师又把目光投向了自己，投向了身边的伙伴，在相互学习、相互启发、共同生长的过程中，骨干教师的辐射圈越来越大、辐射力度越来越强，更多的教师学习反思能力、指导研究能力、实践操作能力得到了较大的提升。
2012年，我校在获颁全国“新基础教育”研究基地学校后，坚持以“研究性变革实践”为基本途经，从课堂教学的“五还”做起，以日常化、专题化实践研究为推进策略，培养和提高教师“新基础教育”课堂教学的系列基本功。一是加强理论学习，着力提升转型自觉。加强理论学习是外力作用的重要源泉，是更新教师自我认识参照系、改变师生行走方式和生存方式的必不可少的过程，我们坚持开展校本培训，有计划地向不同梯队、不同层次的教师布置不同的学习任务，利用教研活动、备课活动时间，组织教师观看精品课例，聆听专家的评课讲座，建立研究课的重建制度等等，努力帮助教师读懂、读透理论，并逐渐使“新基础教育”理念内化为教师的教育信念，成为自我的价值追求。二是立足课堂教学，扎实推进日常研究。我们以日常化研究为推进的关键点，自觉通过三个方面的更新，进行研究性变革实践：更新初建重建制度，各备课组结合校内常规考核课，制定了详细的初建重建计划，每节课都做到了一课两案或一课多案，有效地推进了课堂教学改革；更新备课活动，我们把备课活动的80分钟划分为4个20分钟，依次安排了专题学习、评课研讨、中心发言和集体备课等四大研究版块，每个版块都有各自的研究任务和研究专题，在相对独立的前提下，研究内容又是相互融合、相互渗透的。“420”活动方案的实施，使备课活动形成了整体化、序列化、结构化的研究网络，真正让备课活动对教师产生积极的辐射效应；更新教学演练场，充分利用教学演练场的实践平台，努力在常态化的教学中提升教师的实践智慧。凡是执教研究课的老师，必须提前一周上传教学设计，评课研讨时，要求大家既评课又评理，深入挖掘研讨课的价值，增强向日常课堂教学辐射的力度。三是促进资源转化，加快教师梯队建设。为缩小差距，促进教师团队的均衡发展，我们认真研究每位教师的特点，建立了教师发展梯队，采取重点培养、以点带面的方式，在专题研究中，加强骨干教师的引领、辐射作用，给第二、三梯队教师创设更多在课堂教学中研讨磨炼的机会。 加入“新基础教育”实验研究后，师生们的生存状态变了。课堂教学中，教师注意教学行为的反思与重建，保证学生自主学习的时间和空间，关注每一个学生的学习状况，实现师生之间的民主与平等，促进师生的有效互动。班级建设中，学生自主参与班级建设，岗位设置的广泛性与动态性，让每一个学生都能拥有自己的岗位，关注了学生在班级日常生活中的质量。主人公意识的增强，使得学生在主动的参与中不断创新，发挥出多方面的能量。
在校门向四面八方打开后，我们感悟着“实事求是、成事成人”的“新基础教育”精神，在与省内外的同行及本省高等院校、科研机构的互研互动的过程中，逐渐建立起一支不断攀升的结构合理的教师队伍，在学校转型性变革中起到了积极的作用。
导引成长的方向：级部管理“类学校”行走
做校长以来，我一直在思考：如何最大可能地激活每一位教职员工的积极性，真正实现人尽其才？如何才能最大限度地实现管理的效益？人是一切管理活动的根本，人是出发点，也是最终的落脚点。只有让“人”感受到作为“人”的存在，管理的效能才有可能是最佳的。而我们学校这样庞大的教职工队伍，校长与每一位员工都能近距离交流显然不太现实。深入研读管理哲学、组织行为学、学校管理学等相关书籍，比照并思考省内外其他学校的管理模式，我们探讨并有效实施了“级部管理”制。
以人为本的管理就是要突出自主，激发主动。如果校长大权一人独揽，不敢放权，长此以往，教干、教师就会产生依赖心理，一味地服从，谈何积极性、主动性和创造性？由此也制约了学校的发展。学校要发展，必须打开这个瓶颈。首先，从我做起，尊重每一位教师，确立以“人”为起点的思维方式，让教师找回自我，树立自信。其次，实施条块结合的级部管理体制，降低管理重心，下放管理权力。学校聘级部主任，在教师自我申报岗位的基础上，级部主任聘教师，尊重教师的意愿，充分发挥教师的特长，实现人尽其能，人尽其才。同时，建立激励考核机制，按学期考核各级部和教师的工作，赏罚分明，公正公平，体现多劳多得、绩效优先的分配原则，充分调动教师工作的积极性和主动性，促进教师从“要我发展”变成“我要发展”。
年级部与年级组的区分更多地在于职责、义务的不同。最初我们分了七个部：每个年级的语文、数学和英语老师组成一个部，全校的音体美等其他学科的老师组成常技部，学校各个部门的副主任担任每部的主任，再配一位部副主任。这样的安排基于两个方面的考虑：部门主任可以更好地将学校的办学宗旨和一线教师的智慧有机地结合起来；部门副主任能更及时地将级部内教师的想法收集反馈给学校。两位级部主任全权负责本级部教育教学管理、常规管理、师资队伍建设等，他们相当于本级部的校长，即使是学校的领导，在年级部任教也必须服从他们的领导。记得当时市教育局领导来校视察时看到了令他们惊讶的一幕：周五行政会后，按以往的惯例是校长给全校教师开会，一人坐台上传达、布置各项事务，几百号人坐下面听。可是他们现在看到的是各个年级部自主召开会议，既完成了原来的任务，也因势利导地引入小型讨论，对一周来的工作和下周的安排有针对性地提出自己的想法，这样博采众长，集思广益，管理更加细致到位。肖伯纳曾经说过：你有一个苹果，我有一个苹果，交换一下，每人手中还是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换一下，每人有两个思想。我认为，思想交换了，经过碰撞、启发，大家可以收获到更多的思想。而作为校长的我，此时是个“自由身”，可以任意选择某个级部听会，既能够更近距离地了解实际情况，又能够适当保持一种距离，以“旁观者”的姿态更加冷静地思考与总结。
新时期，我们审视现状，又提出级部管理“类学校”的思考和行走方式，让级部工作在学校蓝图的规划引领下，敢于创新，勇于实践，更加个性化地发展。在原有基础上将教师的教学常规、班级教学常规模范班、作业质量先进班级、读书先进班级、优秀班集体、优秀班主任、优秀少先队员、师徒结对工作、师德标兵、考勤奖、教学监控等评价权下放给年级部，年级管理委员会根据计划、标准，把各项考评工作务实、有序、高效地贯穿于一学期的工作中，真正调动了师生的积极性，激活了组织内部活力。几年实践下来，级部“类学校”管理的模式不断完善，呈现“百花齐放，百家争鸣”的良好态势，而置身其中的一大批教师也迅速成长为教干，为学校的发展殚精竭虑。
在推动教师专业发展的过程中，我们立足制度的“引领、激励、倡导”，重新梳理并制定了教师专业发展的有关工作意见，从师德、教学、教科研、学生发展、班主任等诸多方面，改变教师行为方式与生存状态，焕发成长活力，构建学校以促进人的主动、健康发展为核心价值的制度体系和实践模式，有效促进了教师队伍整体素质的提升，高品质推动了学校的变革转型。
（丁永真，淮阴师范学院第一附属小学，223001）
责任编辑：宣丽华